Важнейших факторов функционирования и развития организации является эффективное управление персоналом, и успех работы организации обеспечивают занятые в ней работники. Недооценка значимости управления персоналом приводит к снижению конкурентоспособности предприятия.
Приходится с сожалением констатировать, что в универмаге «Сыктывкар» эффективность управления персоналом явно недостаточна.
Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящегося на одного специалиста, т.е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы.
В универмаге на одного ведущего специалиста отдела кадров приходится 290 человек. Специалист отдела кадров выполняет многочисленные задачи по управлению персоналом. При таком положении дел в случае увеличения функций отдела кадров они выполняются за счет приостановления основных текущих работ. В силу этого работе с персоналом не уделяется должного внимания и не выполняется целый ряд задач по управлению персоналом, таких как управление развитием персонала и трудовой мотивацией.
Руководителю предприятия необходимо увеличить численность отдела кадров и обеспечить повышенную производительность труда за счет более высокой квалификации работников и четких алгоритмов их работы. Можно ввести такие должности как специалист по организации набора и обучения персонала и специалист по оценке и мотивации персонала.
В организационной структуре управления универмага «Сыктывкар» отдел кадров не выделен отдельным структурным подразделением, а относится к непроизводственному персоналу вместе с секретарем, юристконсультом и администраторами. Необходимо поднять авторитет кадровой службы в силу полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы, включив ее в руководство организацией, выделив сферу управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
|
|
Все эти изменения поднимут организационный статус службы управления персоналом. Новая служба управления персоналом сможет расширить круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перейти к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов и т.д., что позволит более эффективно управлять персоналом.
Заключение
Анализируемое предприятие ЗАО «ЦУМ «Сыктывкар» представляет собой крупное предприятие розничной торговли, предлагающее широкий ассортимент различных товаров.
Универмагу «Сыктывкар» присуща линейная организационная структура. Структура управления базируется на вертикальном разделении управленческого труда; она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций. Вместе с тем структура составлена таким образом, что ведущий специалист отдела кадров и товароведы перегружены информационной и организационной работой.
Недостатки линейной структуры в значительной степени можно устранить в линейно-функциональной структуре, которая будет эффективна на данном предприятии, так как аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
|
|
В данной курсовой работе основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия можно выделить следующие:
- повышение профессионализма в управлении.
(непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;
- применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена). Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
Все виды сводятся к четырем типам организационных структур:
1. линейная структура - управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.
2. функциональная структура - при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
С увеличением размеров и развитием концентрации производства возникла необходимость в приемлемых формах управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате чего были созданы комбинированные структуры:
|
|
- линейно-функциональные - основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;
- линейно-штабные - суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.
3. дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:
- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
- по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);
- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
4. матричный - представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Общее руководство универмагом «Сыктывкар» осуществляет генеральный директор по принципу единоначалия. Он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.
Основными целями предприятия по продвижению являются увеличение объема продаж, побуждение к намерению постоянно совершать покупку в данном магазине и создание благоприятного образа универмага.
Список литературы
1. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие\Под ред. С.Г. Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. – 265 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.
3. Гончаров, В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010 г. – 635 с.
4. Веснин, В.Р. Менеджмент: учеб. / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджемент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
6. Веснин, В.Р. Основы менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007 г.
7. Володько, В.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Ф. Володько. – Минск, 2010, - 303 с.
8. Герчиков И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г.
9. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – Спб. Питер,2006г.
10. Дорофеев В.Д, Шмелева А.Н., Шелстопол Н.Ю. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА - М, 2008 г.
11. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.
12. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханского – М.: Прогресс, 1987.-384.
13. Коротков, Э.В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2012. – 640 с.
14. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента в торговле: Учебник / В.В.Лукашевич. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1998. – 238 с.
15. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. Н.Г.Кузнецова, проф. И.Ю.Солдатовой. – Ростов н/Д.: «Феникс», 2002. – 480 с.
16. Менеджмент. М.М. Максимцова, М.А Комарова. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.
17. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджемента: Пер. с англ.. М.: «Дело» 1992.702 с.
18. Мумладзе Р.Г., Михалкин Е.Г. Издательство: Палеотип, 2011 г.
19. Николаева, Т.И. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / Т.И.Николаева. – М.: КНОРУС, 2006. – 320 с.
20. Панкратов Ф. Г ., Солдатова Н.Ф. Коммерческая деятельность. Издательство: Дашков и К, 2012 г.
21. Петухова С.В,Чередникова Л.Е., Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие – Москва: Издательнство «Омега – Л», 2007 г.
22. Пятенко, С.В. 9 основ менеджмента / С.В.Пятенко. – СПб.: Питер, 2004. – 608 с.
23. Суханов В.Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие для нач. проф. Образования/В.Д. Суханов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2004. – 192с.
24. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар. Отношения, 1993. 352 с.
25. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 618 с.;
26. Эриашвили Н.Д., Старостенко В.К. Менеджемент. Маркетинг. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.
27. Юкаева В.С. Менеджемент.Издательство: Дашков и К, 2010 г.
Приложение 1
| Виды структур | Достоинство | Недостатки |
| Линейная структура | - простота применения; все обязанности и полномочия четко распределены. | - жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия; - ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому; - ограничение инициативы у работников низших уровней управления; - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. |
| Функциональная структура | - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством. | - затрудняет координацию управленческих воздействий; - конфликтность между отделами (подразделениями), выражающаяся в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации; на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной; - снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей; - дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемые работниками; - нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. |
| Линейно-функциональная структура | - простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. | - несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; - превышение норм управляемости у директоров и их заместителей; - формирование нерациональных информационных потоков; - чрезмерная централизация специфики работы различных подразделения; - слабые связи между функциональными подразделениями; - отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов. |
| Дивизиональная структура. | - сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением; ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды; - в результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. | - рост вертикали управления; - формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п.; - дублирование функций управления ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата. |
| Матричная структура | - позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами; - существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; - дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах. - характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий; - подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений; - сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. | - характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия; -Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. |