Курсовая работа
По дисциплине: «Теория организации»
На тему: «Структура организации. Составляющие структуры оганизации»
Выполнила: студентка факультета заочного
дистанционного обучения,
1 курса специальности 2169
«Менеджмент организации»
Мигалкина Юлия Олеговна
Проверила: Ботош Надежда Николаевна, к.э.н., доц.
Сыктывкар 2015
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ.
1.1. Понятие и сущность организационной структуры…………………………5
1.2. Виды и классификация……………………………………………………....8
1.3.Современные типы структуры организации……………………………….16
1.4 Составляющие организационной структуры……………………………....17
1.5 Значения составляющих структур……………………………………….....18
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
2.1.Тип организации, организационно-правовая форма, миссия и цели
организации, направления деятельности………………………………………22
2.2. Миссия, стратегические цели и задачи организации……………………..23
2.3 Направления деятельности и услуги, оказываемые магазином
покупателям……………………………………………………………………...24
2.4 Организационная структура ЗАО «ЦУМ «Сыктывкар»…………………..26
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СРУКТУРЫУПРАВЛЕНИЯ…………………………………………….…... 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………...33
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………….…………36
ПРИЛОЖЕНИЕ ………………………………………………………………...38
Введение
В современном обществе эффективное введение бизнеса возможно только при четкой организационной управленческой деятельности. Поэтому каждое предприятие должно иметь конкретную организационную структуру управления, опираясь на основополагающие принципы и понятия менеджмента.
Одним из наиболее важных понятий менеджмента, которое в плотную связано с функциями, целями, задачами, процессом управления, работа менеджеров и распределением обязанностей между ними является организационная структура управления. Весь управленческий процесс, руководящий диалог, в котором осуществляют менеджеры, происходит в рамках организационной структуры.
Именно поэтому данная тема является актуальной для будущих управленцев и предпринимателей.
Выбор типа организационного устройства основан на ситуационном факторе, а также на совокупности внешних и внутренних условий, в котором действует конкретная организация.
Объектом исследования выступает Универмаг «Сыктывкар», представляющий собой крупное предприятие розничной торговли, реализующий непродовольственные товары универсального ассортимента и небольшую группу продовольственных товаров, использующий различные методы торгового обслуживания.
Предметом работы является анализ основных видов организационных структур
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующую задачу:
- изучение структуры предприятия, организации и технологии его деятельности, основные функции производственных и управленческих подразделений.
Цель работы – выявление сущности организационных структур управления предприятий на примере Универмага «Цум».
На предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятия.
Структура организации это логическое взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
Теоретической и методологической основой для написания курсовой работы послужила научная литература, в которой освещается не только отечественный, но и зарубежный опыт деятельности организаций по исследуемому вопросу, а также современные публикации российской специализированной печати.
Курсовая работа изложена на 43 страницах печатного текста, состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, списка литературы (27 источника), 3-х приложений.
ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫПРЕДПРИЯТИЯ.
Понятие и сущность организационной структуры.
Структура организации (организационная структура) - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (9, с.689).
Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели (14, с.69).
Организационная структура - это способ группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющий работы (7, с. 331).
Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того чтобы это было сделано успешно выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.
Таким образом, то, что является оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.
Это не означает, что существует одна и только одна подходящая для Вашей одной организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.
Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.
Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая – управлении инновациями и в условии неопределенности.
Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность
трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.
Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не
в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.
Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.
В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.
Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется распределение различных видов деятельности между компонентами организации; координация деятельности этих компонентов.
Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация.
Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации) которые не могут быть показаны на такой схеме.
Проблемы структуры могут приобретать некоторый "драматический" оттенок: например, ликвидация отдела с передачей его секторов в другие отделы; реорганизация, последовавшая за слиянием двух компаний или объединения муниципальных учреждений. Однако помимо таких значительных и кардинальных изменений термин «структура» охватывает также множество более «земных проблем».
Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых
обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися секторами на основе традиций и практики. Таким образом, если вы даже не отвечаете за структуру Вашей организации, Вы почти наверняка несете ответственность или можете влиять на решение ряда структурных проблем на Вашем рабочем месте или в тех частях организации, с которыми Вы сотрудничаете.
Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления (1, С. 52).
Виды и классификация
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных видов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизионная;
- матричная.
В линейной структуре каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей (рисунок 1).
Рисунок 1. Линейная структура управления
Д – директор; Рук. – руководители подразделений; И – исполнители
ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе (17, С.258). Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения (1, С.55).
Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления (17, С.258).
Вывод: В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
Функциональная организационная структура – связь административного управления с функциональным управлением (рисунок 2).
Рисунок 2. Функциональная структура управления
Д – директор; Рук. – руководители подразделений; И – исполнители
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ – система представляет с собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые и финансовые.
На рисунке 2 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 – И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушении принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработке решений.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности (17, С.259).
Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности (1, С.56).
Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной (17, С.259).
Также к числу недостатков можно отнести:
- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;
- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемые работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства(1, С.57).
Линейно - функциональная структура – ступенчато - иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают функциональные органы.
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления
(рисунок 3).
Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления
Д – директор; ФН – функциональные начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения
Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом (17, С.260).
Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники (10,С.85).
Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом (1, С.98).
Недостатки усугубляются на практике за счет (1, С.99);(10, С.86):
- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
- формирование нерациональных информационных потоков;
- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
- слабые связи между функциональными подразделениями;
- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.
Дивизионная (филиальная) структура изображена на рисунке 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Рисунок 4. Дивизионная структура управления
Матричная структура (рисунок 5; рисунок 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).
Рисунок 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рисунок 6. Матричная структура управления по проектам
Преимущества матричной структуры управления:
- позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;
- существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;
- дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.
Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.
Преимущества и недостатки организационной структуры смотреть в приложении 1.
Таким образом, на предприятии стали использовать матричную структуру управления, так как она является самой эффективной.
Все организационные структуры можно условно разделить на следующие типы: бюрократическая; функциональная; дивизиональная; продуктовая; региональная; адаптивная; органическая; проектная; матричная; конгломератная; централизованная; децентрализованная; интеграционная.
Данная классификация не исчерпывает всех других типов организационных структур, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую организационную структуру, которая не нашла отражения в данной классификации.
Разработка организационных структур управления начинается с детального анализа действующей, где учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Затем осуществляется процесс выбора новой организационной структуры из перечисленной классификации моделей организационных структур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии.
Множество типов организационных структур обусловлено разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить общие, особенные и частные.
К общим критериям относятся специфика воспроизводства, формы обобществления и масштабы производства, к особенным - формы собственности, принципы организации управления, характер связей, к частным - формы организации производства и управления:
По признаку воспроизводственного цикла различаются экстенсивные и интенсивные организационные структуры; по формам связи - горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные);
По формам собственности - государственные (административные), кооперативные, смешанные, частные;
По принципам организации производства и управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые и производственные;
По сферам деятельности - государственные, общественные, коммерческие;
По методам хозяйствования - государственные, корпоративные, частные;
По уровням управления - федеральные, региональные, муниципальные;
По формам организации производства - высокоспециализированные, малые, крупные предприятия;
По формам организации управления - концерны, тресты, ассоциации.
Таким образом, количество и качество организационных структур имеют тенденцию к динамическому изменению. Это происходит в результате сочетания различных объективных и иных обстоятельств, и также качественных изменений в обществе благодаря радикальной реформе в организационных структурах управления на всех уровнях развития рыночных отношений.