Из опыта компаний, можно сделать вывод, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет получать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового товара. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести — восьми специалистов с одинаковым статусом. Опыт свидетельствует о крайней важности командного участия в обсуждении решаемых задач, неслучайно при планировании проекта 60 и более часов отводится на проведение совещаний и собраний.
При формировании первых для организации проектов, основанных на идеологии QFD, требует тщательного, более того, осторожного подхода. С той же тщательностью и осторожностью необходимо подходить и к формированию многофункциональных коллективов. Кроме того, при осуществлении проекта следует опираться на результаты тщательного наблюдения, что позволит сократить вероятность возникновения сбоев и ошибок.
При умелом применении QFD степень экономии ресурсов и, в первую очередь временных, могут находиться в диапазоне от одной второй до одной трети. К тому же подобные результаты возможны только в компаниях, давно и успешно практикующих QFD.
Следует отметить тот факт, что применение QFD предполагает учет как основных, базовых признаков продукта или услуги, так и так называемых побуждающих или стимулирующих признаков. Так, в случае с прачечной сам процесс стирки не являлся единственно важным аспектом для клиентов, так как с их точки зрения это неотъемлемая часть процесса оказания данной услуги. Другой пример — автомобиль: для потребителя более важны эстетические особенности дизайна автомобиля, нежели процессы, лежащие в основе его работы.
В качестве обобщения сказанного выше, перечислим основные достоинства использования QFD:
· позволяет наиболее эффективным способом идентифицировать ожидания потребителей, выделять среди них ключевые (с точки зрения достижения успеха организации) требования и воплощать их в продукцию, оптимизируя технические характеристики проекта по степени удовлетворенности потребителя;
· обеспечивает гарантии того, что потребители примут и воспользуются новой (модернизируемой старой) продукцией еще до того, как она будет произведена и поставлена на рынок;
· резко сокращает время цикла "Исследование рынка - проектирование - производство - сбыт"; снижает затраты на выпуск опытной партии продукции (на 20-40%), а затраты на предварительную разработку продукции - более чем в 5 раз;
· обеспечивает большую рыночную долю благодаря более раннему появлению на рынке продукции с более высоким уровнем качества;
· более четко определяет процессы самой организации, нуждающиеся к тому же в меньшей переделке, начиная с того времени как продукция будет запущена в производство;
· предоставляет возможность оптимально распределять, а значит - наиболее эффективно использовать ограниченные ресурсы организации для обеспечения как тактических, так и стратегических целей;
· прививает специалистам партисипативный стиль работы и заставляет их работать не "на отдел", а "на проект", чему очень способствует графический способ представления основной информации, делающий ее понятной для представителей всех отделов организации.
В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Что, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.
Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:
· недостаточной коммуникативностью потребителей;
· несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий;
· отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;
· вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения;
· нестандартностью заказов;
· недостаточным вниманием к деталям.
3. Международная практика применения QFD.
Несмотря на существующие проблемы и трудности, QFD уже давно и с успехом используется различными компаниями в Японии и США, а в последнее время широко внедряется и на Западе. Можно с уверенностью сказать, что использование методов QFD позволило таким компаниям, как Rank Xerox, Ford и Digital добиться впечатляющих результатов. Поэтому современная практика рассматривает QFD как неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления процессом создания нового продукта.
В наше время существует множество различных версий QFD. К примеру, Motorola в процессе создания нового продукта предпочитает использовать исключительно нечетное количество домов качества. Но, по мнению практиков, особый интерес представляет расширенная версия QFD, разработанная американской корпорацией Florida Power and Light и названная — tables of tables — таблица таблиц. Tables of tables интересна прежде всего тем, что позволяет одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого продукта/услуги, предъявляемые различными группами потребителей [5].
Корпорация Florida Power and Light, занимающаяся производством электроэнергии, создала многоступенчатый подход к разработке table of tables, предполагающий последовательное выполнение следующих этапов. Прежде всего, с помощью сегментации рынка выявляются основные группы клиентов. Потом проводится опрос всех выявленных групп для выявления их предпочтений в отношении качества разрабатываемого товара или услуги. На третьем этапе определяется степень важности выявленных предпочтений и происходит их деление на группы по элементам качества. К элементам качества относят такие показатели, как уровень сервиса, экологичность и т.д. На четвертом этапе изучается взаимосвязь между требованиями потребителей к уровню предоставляемого качества и процессами, обеспечивающими данный уровень качества. Для этого каждая выделенная группа потребителей оценивается с точки зрения ее размера и количества потребляемой ею электроэнергии. На последнем этапе проводится сопоставление полученных оценок с элементами качества. Результатом данного процесса является объединение в систему прямых и косвенных элементов качества. В итоге формируются оценки элементов качества услуг, предоставляемых компанией. На основе полученных данных формируется система приоритетов компании, ориентированная на наиболее значимые с позиций клиентов элементы качества.
Специалисты Florida Power and Light работали над технологией table of tables в течение нескольких лет. Тем не менее, сказанное не характеризует уровень ее сложности. По утверждению руководства Florida Power and Light, разработанная и ежегодно пересматриваемая матрица tables of tables позволяют персоналу компании наглядно увидеть и понять требования потребителей к уровню качества. Каждый год матрица распространяется по всем отделам компании, вывешивается на доске объявлений, не позволяя сотрудникам забывать о том, какие критерии качества на сегодняшний день являются наиболее значимыми для потребителей.
На рис. 4 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables.
Рис. 4. Матрица table of tables
Главное преимущество технологии table of tables – это возможность интегрирования информации, полученной в процессе анализа выделенных групп потребителей, для построения матрицы, с одной стороны, агрегирующей требования к качеству всех потребительских групп, а, с другой, учитывающей потребности каждой из них. Основную идею технологии table of tables можно высказать следующим образом: выявление общих для всех групп потребителей параметров качества и определение их степени соответствия специфическим требованиям каждой потребительской группы.
Важно заметить, что в процессе выявления параметров качества, кроме анализа различных потребительских групп, крайне полезно учитывать требования всех участвующих в процессе сторон. Без всякого сомнения, технология подобного анализа намного сложнее. В настоящее время над ее совершенствованием работают сотрудники Quality Unit, созданного при университете Nottingham Trent.
Подводя итог сказанному, следует отметить, что рассмотренные технологии применимы во многих сферах бизнеса без исключения. В этой связи, желание компаний к обнаружению основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов собственной деятельности с лучшими итогами в данной сфере бизнеса — большой шаг вперед, если при этом учесть, что, во-первых, во всех компаниях протекают практически схожие бизнес-процессы, во-вторых, отсутствуют четкие технологии и методики оценок, в-третьих, выбор рыночной позиции компании всегда крайне сложен и неоднозначен. Если компания работает в соответствии со стандартами серии ISO9000, то это уже хорошая предпосылка решения очерченных проблем. В иных случаях «культурный шок» может быть колоссальным. Следует заметить, что, вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-конкурентов в сфере услуг применяется довольно часто. К примеру, лондонские гостиницы часто обмениваются информацией о количестве обслуживаемых клиентов в зависимости от времени суток и дня недели. Безусловно, подобный сопоставительный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для объективной оценки эффективности.
Заключение
На начальных этапах любого проектирования принимается множество решений, оказывающих огромное влияние на судьбы появляющейся в итоге продукции или услуги. Ошибка на этом этапе жизненного цикла продукции - ставка, сделанная на неправильную концепцию, - приводит к астрономическим потерям денег и времени на выходе бизнес-процесса, сориентированного на потребителя, т. к. не будет понята им.
Согласно японской пословице: "Как веточка наклонена, так дерево и растет". В данном случае это означает, что самые ранние решения должны быть самыми верными. Для обеспечения "правильности", т. е. ориентированности на потребителя, самых ранних принимаемых решений и была создана методология QFD.
Одним из главнейших ее достоинств является то, что эту ориентацию на потребителя она проносит через все (а не только и не столько самые ранние) стадии жизненного цикла продукции. Даже после попадания такой продукции на рынок ее изначально правильная направленность продолжает экономить деньги производителю за счет сокращения числа нужных доработок (или отдаления их во времени), неизбежно появляющихся при "столкновении" продукции и потребителя.
Кроме того, воплощенная один раз методология QFD уже настраивает весь бизнес-процесс организации так, что проектировщики продукции получают информацию об изменившихся требованиях потребителей (а значит - и о необходимости дальнейшего совершенствования продукции) ранее, чем сам потребитель успевает осознать необходимость такого совершенствования. И сегодня уже не только промышленность и сервис, но и такие сферы социальной жизни, как туризм, страхование, здравоохранение, политика, государственное управление, ищут и находят для себя резервы неограниченных возможностей в подходе QFD, давно уже переросшем из методологии в философию обеспечения качества.
Список литературы
1. Всеобщее управление качеством: Учебник для Вузов/О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И,Гуров, Ю.В.Зорин: под ред. О.П.Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 600с.:ил.
2. Е.Маркушина. Структурирование Функции Качества (QFD) / Е.Маркушина//электронный. журнал "Управление изменениями в компании". https://www.ncspearson.com/research-notes/97-11.htm
3. Структурирование Функции Качества (QFD) https://www.standard.ru/iso9000/iso9000-txt15.phtml
4. Методология TQM: QFD; ФСА; FMEA; ФФА. https://www.klubok.net/article36.html
5. Михайлова Е.А Основы бенчмаркинга: использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда/ Михайлова Е.А //Менеджмент в России и за рубежом – 2001 - №6
6. Ю. В. Брагин. Путь QFD: проектирование и производство продукции исходя из ожиданий потребителей / Брагин Ю. В., Корольков В. Ф. Изд: ННОУ – 2003 г.