Введение
Современная система управления персоналом в России находится на стадии своего становления. Многие подходы и методы в работе с «человеческими ресурсами» были заимствованы на Западе и более, а иногда менее успешно трансформированы под российскую действительность и ее ментальность. В отличие от экономически развитых стран, в которых вопросы управления решаются уже более ста лет и стали нормой эффективного функционирования и статьей солидных расходов, в России в настоящее время управление персоналом является сравнительно новым веянием, в котором, к сожалению, весьма многое совершается «по наитию», значительная часть действий носит формальный характер, оторвана от реальности, специфики как самой организации, так и рынка, на котором она работает. Организации стараются следовать подобию и примеру других, внедряя аналогичные пакеты программ, уходя от реально стоящих проблем и потребностей.
Взаимосвязь эффективной системы управления персоналом
Для изучения и диагностики обозначенной нами проблемы нами использовался комплекс методик, включающий в себя различные каналы получения информации: наблюдение, анкетирование, метод шкалирования, проективные методики «незаконченное предложение», методика диагностики условий труда, опросник мотивационных источников (MSI).
Исследование проводилось на двух группах. В первую очередь, внутри организации, диагностика была направлена на сотрудников ТС «Кировский» - 33 человека, обслуживающий персонал (продавцы, кассиры, операторы), с целью исследование удовлетворенности персонала, их мотивации, уровня лояльности к организации как одного из факторов, указывающего на эффективный подход в управлении. На этом этапе проведенное исследование показало, что уровень лояльности довольно низкий, ярко выражена неудовлетворенность трудом, условиями и системой управления у персонала. При анализе многие факторы рабочей среды были оценены ниже среднего. Неудовлетворенность персонала имеет свой негативный выплеск в рабочую среду: некачественное выполнение своих функций, халатность, конфликтность, не желание выполнять поставленные задачи. Некомфортный психологический климат и частые конфликты как внутри коллектива, так и с покупателями также подтверждает этот факт. При этом анализ предпринимаемых действий со стороны руководства показал, что в большинстве случаев делался акцент на тех факторах, которые и так были высоко оценены и уже не служили достаточным мотивом для удовлетворения. В связи с чем, такой метод действий можно назвать как метод «затыкания дыр» старыми способами, без осмысленной диагностики потребностей персонала. Небольшие денежные премии или грамоты перестали быть факторами, способствующими росту лояльности в связи с более значимыми для персонала проблемами в рабочей среде (неудобный график работы, отсутствие корпоративной культуры, конфликты, невозможность проявить себя, недостаток информации). Второй группой, которой коснулось наше исследование, являются клиенты данной организации – потенциальные и реальные покупатели – 100 человек. Анализ данной группы проводился с целью выяснения отношения к данной торговой сети, уровня покупательской лояльности и выявления взаимосвязи между лояльностью сотрудников организации (базирующейся на эффективном управлении) и покупательской лояльностью.
|
|
|
|
Мы выяснили, что структура отношения к данной торговой сети в покупательской среде носит также негативный характер. 22% опрошенных потеряли лояльность к данной организации и перестали пользоваться ее услугами, 27% - продолжают посещать данные магазины лишь ввиду их близости и низких цен. Лишь 35% покупателей довольны работой магазинов. Среди основных причин неудовлетворенности и снижения лояльности опрошенные назвали – «плохой сервис», «грубость, невнимательность продавцов», и прочие факторы, в большинстве своем связанные с контактированием с обслуживающим персоналом. Проведенный анализ показал, что эффективная система управления, формирующая лояльность своих сотрудников оказывает существенное влияние на успешность деятельности организации в целом. Сотрудник, который непосредственной взаимодействует с контактной группой (в нашем случае «продавец-покупатель») является своего рода визитной карточной организации, именно через него транслируются основные посылы, значения и веяния, характеризующие руководство, его отношения к своим потребителям, клиентам.
Неудовлетворенный сотрудник с низким уровнем лояльности несет за собой негативное отношение и в работе с клиентами, тем самым, формируя в нем также неудовлетворенность. В итоге, негатив в работе и в отношении к себе со стороны руководства сотрудник перекладывает на покупателя, снижая его уровень лояльности.