При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
В целом, процесс набора кадров можно представить в виде схемы (рис. 5)
 |
| |||||
 | ||||||
 |
|
 |
Рис. 5. Процесс набора персонала
В данное время начинает формироваться новая модель подбора персонала, в которой кандидаты на вакансию рассматриваются не только на предмет их соответствия требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому при формировании требований к претендентам имеются ввиду как профессионально-квалификационные качества, так и личностные.
Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 6.
| Кандидаты на занятие должности | |
| Предварительная отборочная беседа | |
| |
| Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность | |
|
| |
| Беседа по найму | |
|
| |
| Тестирование | |
| |
| Проверка рекомендаций и послужного списка | |
|
| |
| Медицинский осмотр | |
|
| |
| Принятие предложения о приеме |
| О Т К А З |
Рис. 6 - Процедура процесса отбора персонала
Есть два используемых источника найма: внутренний и внешний (табл. 8).
Таблица 8. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения | |
| Внутренние источники привлечения персонала | ||
| Шанс для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. | Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации, | |
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения | |
| Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. "Прозрачность" кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. | Снижение активное рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. | |
| Внешние источники привлечения персонала | ||
| Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. | Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди равно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. | |
|
|
|
|
В состав мероприятий по приему на работу включает следующие шаги:
1. предварительная беседа с тем, кто поступает на работу, и руководителем соответствующего подразделения
2. изучение и проверка объективных данных того, кто устраивается на работу.
3. проверка документов того, кто поступает на работу (паспорт, трудовая книжка, документы о образовании, рекомендации, медицинское заключение для тех кто пригоден для тяжелой работы, и т.д.)
|
|
4. беседа с начальником отдела кадров для оценки возможностей и правомочности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, семейное положение и ее состав, место проживания, жилищные условия и т.д.)
5. собеседование в кадровой комиссии совета предприятия для тех, кто поступает на руководящие должности
6. беседа с руководителем подотдела
7. инструктаж того, кого принимают на работу, отделом кадров о правилах внутреннего распорядка, режим труда, условия коллективного договора и других условий в организации
8. подготовка трудового контракта или заявления
9. согласование условий договора или контракта в подотделе предприятия
10. подготовка и оформление приказа о зачислении на работу
11. подготовка ведомостей для личной карточки
12. формирование личного дела того, кто поступает на работу
13. инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии
14. особенный контроль за работающим в период испытательного срока
15. подготовка выводом руководителем подотдела по результатам работы в период испытательного срока