Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.
Этап 3. Расчет доли (в %-ах) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия в текущем году.
Все рассчитанные данные рекомендуется представлять в табличном виде, для удобства их последующей обработки.
Этап 4. Построение матрицы БКГ.
В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доля рынка. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия
Этап 5. Диагностика матрицы БКГ.
Анализ матрицы, предполагающий рассмотрение мест, занимаемых в ней каждым анализируемым товаром, позволяет сделать следующие выводы:
- Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» - сохранение лидерства; для «собак» – уход с рынка или низкая активность; для «знаков вопросов» – инвестирование и селективное развитие; для «дойных коров» – получение максимальной прибыли.
- Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка.
- По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля направлений деятельности или товаров. В идеале он должен состоять из групп товаров, способных давать свободные денежные средства, и из группы товаров в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.
- По динамике изменения расположения товара в матрице БКГ делаются выводы о тенденциях существования товара на рынке (длительности его жизненного цикла и жесткости конкурентной борьбы).
Наглядное изображение динамики изменения расположения товара в матрице БКГ представлено на рисунке 2.4 [12].
Рис. 2.4. Динамика изменения расположения товара в матрице БКГ.
По результатам диагноза фирма может сопоставить различные стратегии, нацеленные на поддержание или восстановление сбалансированности портфеля. В частности, появляются возможности:
- разработать сценарии будущего развития, исходя из ожидаемых темпов роста, учитывая цели по долям рынка для каждого бизнеса и используя различные гипотезы в отношении стратегий прямых конкурентов;
- оценить потенциал имеющегося портфеля в терминах суммарных денежных потоков, которые можно ожидать от каждого направления с разбивкой по годам в пределах горизонта планирования;
- проанализировать стратегический разрыв между достигнутыми и желаемыми показателями;
- определить необходимые меры для ликвидации этого разрыва либо путем улучшения показателей существующих направлений, либо закрытием некоторых из них, либо за счет новых направлений, вводимых с целью восстановления сбалансированности портфеля.
Избыток стареющих товаров указывает на опасность упадка, даже если текущие результаты представляются положительными. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Даже при наличии хорошей основы для бизнеса это грозит потерей независимости. На рис.2.5 представлены две успешные и две неуспешные траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе ассортиментного портфеля предприятия.
Рис. 2.5. Основные сценарии развития.
К числу удачных траекторий можно отнести «траекторию новатора» и «траекторию последователя». Остановимся на сценариях развития данных траекторий [1,26]:
«Траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звезд».
«Траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», фирма входит на рынок с товаром – «знаки вопросы», где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивая доли рынка.
В разряд неудачных траекторий движения товара на рынке следует отнести «траекторию неудачи» и «траекторию перманентной последовательности»:
«Траектория неудачи». Она возникает как следствие недостаточного инвестирования. При этом «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в разряд «знаки вопроса».
«Траектория перманентной посредственности». «Проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрант «собак».
Этап 6. Формирование продуктовой стратегии предприятия.
Продуктовая стратегия предприятия формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:
- убрать из продуктового портфеля предприятия;
- увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
- изменить относительную долю на рынке;
- ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п. [7,11].
При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:
- «звезды» оберегать и укреплять;
- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять.
- для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров;
- «знаки вопроса» подлежат изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
- комбинация «знаков вопросов», «звезды» и «дойной коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
- комбинация «знаков вопросов» и «звезд» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности»;
- комбинация «дойной коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности и т.д. [6,16].
В матрице выделяются 4 основных вида продукции или типа стратегических подразделений:
1. «Знаки вопроса» или «проблемы» - это стратегические единицы - бизнеса, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. Вопросительный знак требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они, по мере продвижения по циклу жизни, будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
2. «Звезды». Если стратегическая бизнес - единица – вопросительный знак успешно развивается, она превращается в звезду. Звезда – лидер на быстро растущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста стратегической бизнес – единицы и отражать атаки конкурентов.
3. «Дойные коровы». Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в денежную дойную корову. Необходимость подбрасывать «корове» лишние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку стратегические бизнес - единицы лидируют на рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. «Дойные коровы» являются источником финансовых средств для развития диверсификации. Приоритетная стратегическая цель-«сбор урожая»
4. «Собаки» - относят направление бизнеса, характеризующиеся низкими относительными долями рынка на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). Компания должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия - это деинвестирование и в любом случае скромное существование [3,21].
Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:
- стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;
- дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;
- показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;
- стимулирует использование данных о внешней среде;
- поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.
Недостатками матрицы БКГ являются:
- в матрице только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка;
- позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
- на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса.
- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков [2,28].
Таким образом, при формировании маркетинговой стратегии необходимо провести анализ сильных и слабых сторон, который очень важен для выработки стратегии организации. Главной целью SWOT-анализа является получение максимума значимой информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на данную конкретную перспективу. После получения данных о внутренней и внешней среде организации, а также её возможностях и угрозах необходимо провести исследование ассортиментного портфеля. Для этого наиболее подходящим методом является матрица БКГ, так как она наиболее полно поможет сформировать стратегию для каждой бизнес единицы.
2.3. Методика проведения внутреннего мониторинга продаж
Мониторинг – это система сбора данных о сложных явлениях, процессах, описываемых с помощью определенных ключевых показателей, позволяющих диагностировать состояние объекта исследования, оперативно отслеживать тенденции и динамику происходящих в нем изменений, на этой основе принимать оптимальные управленческие решения. Система мониторинга эффективна при анализе и прогнозирование всех каналов сбыта продукции [25].
Одним из главных направлений мониторинга является внутренний мониторинг продаж продукции. Его задача состоит в том, чтобы организовать систематический анализ состояния рынка сбыта продукции, как по России, так и в странах Ближнего и Дальнего Зарубежья. На этой основе выявить наиболее важные тенденции и острые проблемы, а также осуществить прогноз ситуаций и подготовить обоснованные рекомендации.
Цель проведения внутреннего мониторинга является изучение, определение и организация удовлетворения настоящих и будущих потребностей потребителей.
Осуществление внутреннего мониторинга продаж предполагает необходимость сбора и обработки широкого комплекса технико-экономической информации.
Рассмотрим критерии оценки, показатели для оценки и методику оценки необходимую для внутреннего мониторинга продаж [20,27].
Критерии оценки:
1. Выполнение плана привлечения денежных средств.
Показателями для оценки этого критерия является выполнение плана привлечения денежных средств (ДС).
Информация для оценки: оперативный отчет о выполнении плана привлечения денежных средств (ДС).
Периодичность оценки: ежемесячно.
|
|
2. Точность оперативного планирования.
Показателями для оценки критерия является выполнение плана продаж за месяц.
Информация для оценки: оборотные ведомости по складам управления маркетинга и сбыта.
|
|
3.Точность прогнозирования.
Показателем для оценки критерия является - выполнение годового плана продаж.
Периодичность оценки: ежегодно.
Информация для оценки: анализ хода выполнения годового плана продаж с начала года.
|
|
(2.4)
4. Степень удовлетворенности потребителей.
Показателями для оценки критерия является интегральный показатель удовлетворенности.
Информация для оценки: анкеты.
Периодичность оценки:
- товаропроводящая сеть - 1 раз в квартал.
- конечные потребители – 1 раз в полгода.
Методика оценки удовлетворенности потребителей по категориям:
Товаропроводящая сеть, конечные потребители.
5. Оперативность работы с претензиями потребителей.
Показателями для оценки критерия является своевременность замены возвращенной продукции.
Информация для оценки: база данных регистрации возвратов продукции. Периодичность оценки: один раз в квартал.
Методика оценки:
 |
(2.5)
n – количество возвратов, замененных в согласованные с потребителем сроки.
N – количество всех возвратов.
На основе проведения внутреннего мониторинга продаж необходимо обеспечить руководителей информационно-аналитическими материалами о фактическом положении дел в сбытовой сфере, о возникающих здесь проблемах и противоречиях, оказать содействие в разработке и принятие оперативных решений по проблемам, выявленных в процессе проведения мониторинга.
Таким образом, реализация продукции предполагает определение и оценку рынков предприятия и внешней среды предприятия с целью
выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия, правильного выбора эффективного формы и канала сбыта, улучшения товародвижения, выбора мер по продвижению товара. Эффективная реализация продукции является необходимым условием работы предприятия т.к. реализация является заключительным этапом всего процесса производства, и именно реализация доводит продукт до потребителя. Наблюдение за динамикой рынка и анализ его конъюнктуры является важнейшими инструментами получения необходимых данных о динамике сбыта. Наблюдение за развитием рынка - это постоянный сбор информации предприятием, практически всегда "вторичное" исследование рынка, то есть анализ уже имеющихся данных. Такого рода, данные можно получить с помощь проведения внутреннего мониторинга продаж. С помощью его проводится анализ рынка, что и является постоянной задачей отдела сбыта.
3. Разработка маркетинговой стратегии предприятия
3.1 Результаты анализа внешней и внутренней среды ОАО «Мотордеталь»
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть у организации в настоящем будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон организации. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, их состояния в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Рассмотрим факторы, учитываемые в SWOT- анализе ОАО «Мотордеталь» с помощью таблицы 3.1
Таблица 3.1
SWOT –анализ ОАО «Мотордеталь»
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W): |
| 1.Значительная доля рынка. 2.Конкурентоспособность продукции по России. 3.Качество продукции. 4.Широкий ассортимент выпускаемой продукции. 5.Отсутствие взаимозачетов и 100% переход на товарно-денежные формы (на предоплату). 6.Предприятие является единственным по СНГ, выпускающим полные комплекты ЦПГ. 7.Высокая квалификация специалистов в области производства. 8.Свободные мощности. | 1.Высокая себестоимость продукции. 2.Низкая технология на некоторых участках производства. 3.Существует небольшая часть устаревшего парка оборудования. 4.Недостаточно высокий уровень информационной базы. 5.Недостаточно высокий культурный профессиональный уровень рабочих. |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| 1.Увеличение объёма производства. 2.Освоение выпуска новой продукции. 3. Увеличение количества рабочих мест. 4.Получение налоговых льгот. 5.Расширение дополнительных услуг. 6.Изменение структуры производства. 7.Расширение границ международного рынка. 8.Развитие дилерской сети в отдалённых регионах 9.Снижение цен. 10.Снижение количества рекламаций. 11.Увеличение ассигнований на проведение НИР. 12. Открытие сети магазинов. | 1.Присутствие на рынке сильных конкурентов. 2. Несовершенство налогового законодательства. 3.Высокая стоимость сырья и энергоресурсов. 4.Потеря квалифицированных работников. 5.Потеря качества продукции. 6.Сокращение числа рабочих мест. |
По данным таблицы 3.1 можно сделать вывод, о том, что при анализе внешней и внутренней среды ОАО «Мотордеталь» были выявлены сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные внешние возможности и угрозы. Более развернутый SWOT- анализ представлен в приложении 4.
Для более полного понимания факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия, рассмотрим каждый из них в отдельности.
Сильные стороны завода «Мотордеталь»:
1.Значительная доля рынка.Определяется развитием широкой сети официальных дилеров завода в различных регионах нашей страны, которые занимаются, наряду с продажей основной продукции предприятия, её рекламой в районе своей деятельности.
2.Конкурентоспособность продукции по России.Базой высокой конкурентоспособности является современный технологический уровень производства, основанный на оборудовании, «ноу-хау» всемирно известных фирм «Сери-Рено» (Франция), «Фата» (Италия), Ла Салль (США), «Гетце АО» (Германия) и других.
3.Качество. Оно обеспечивается установленным на предприятии современным оборудованием и передовой технологией, четким контролем качества на всех этапах выпуска продукции.
4.Широкий ассортимент выпускаемой продукции.
Цилиндро-поршневая группа производства завода устанавливается на трактора, комбайны, лесозаготовительную и дорожно-строительную технику, буровые и энергоустановки с дизельными двигателями.
5.Отсутствие взаимозачетов и 100% переход на товарно-денежные формы (на предоплату).Несмотря на нестабильное экономическое положение в стране, предприятие находит средства для расчетов за сырье, энергоресурсы, оплату налогов и т.д. не отпуском продукции, а денежными перечислениями. С каждым месяцем переход на денежные расчеты все заметней.
6.Предприятие является единственным по СНГ, выпускающим полные комплекты ЦПГ.Потребитель может в одном месте приобрести необходимый ему набор для ремонта двигателя.
7.Высокая квалификация специалистов в области производства.
При приёме на работу особое внимание уделяется квалификации кадровых и инженерно-технических работников. Широко используется дополнительное обучение рабочих с целью повышения их профессионального уровня.
8.Свободные мощности. Позволяют увеличить объем выпускаемой продукции и значительно расширить номенклатуру выпускаемых изделий.
Слабые стороны завода «Мотордеталь»:
1.Высокая себестоимость продукции. Определяется высокой стоимостью сырья для её производства, внедрёнными дорогостоящими технологиями. Темп роста закупочных цен на сырьё опережает темп роста цен на продукцию.
2.Низкая технология на некоторых участках производства.
Её выбор происходит не случайным образом, а жестко определяется ограниченностью тех ресурсов, которые необходимы производителю.
3.Существует небольшая часть устаревшего парка оборудования.
Небольшой процент линии, установленные на предприятии практически выработали свои ресурсы и требуют капитального ремонта или полного обновления.
4.Недостаточно высокий уровень информационной базы.
Недостаточное обновление программного обеспечения предприятия (усовершенствование проводится недостаточно оперативно), недостаточная компьютеризация производства.
5.Недостаточно высокий культурный профессиональный уровень рабочих.В основной массе рабочих преобладают специалисты низких разрядов (2-3); рабочие крайне неохотно проходят курсы повышения квалификации, снижается доля лиц со средним и средне-техническим образованием.
Угрозы.
1.Присутствие на рынке сильных конкурентов. В определенный момент может произойти снижение цены на выпускаемую ими продукцию.
2. Несовершенство налогового законодательства. Один объект налогообложения может проходить в налоговой инспекции несколько раз. Большие ставки налогов НДС и на прибыль, в результате суммы оставшейся прибыли не хватает на развитие производства.
3.Высокая стоимость сырья и энергоресурсов, установленная поставщиками. Нет стабильной уверенности в том, что поставщики сырья не поднимут цену; поставка электроэнергии осуществляется по ценам, установленным государством. Нет другого альтернативного поставщика, предприятие не застраховано от увеличения цен на электроэнергию.
4.Потеря квалифицированных работников. Происходит в большей степени из-за того, что рабочие не удовлетворены размером оплаты своего труда и стараются найти альтернативную работу в другом месте.
5.Потеря качества продукции. Может произойти из-за длительного хранения на складе, вследствие чего увеличивается предельно допустимый срок консервации.
6.Сокращение числа рабочих мест. Может явиться следствием установки дополнительных автоматических конвейерных линий.
Возможности.
1.Увеличение объёма производства. Есть свободные производственные площади и резервные мощности.
2.Освоение выпуска новой продукции. Установка новых линий по выпуску ЦПГ.
3. Увеличение количества рабочих мест. Возможно в связи с освоением новых видов продукции.
4.Получение налоговых льгот. При условии увеличения отчислений предприятием на благотворительность, в природоохранные фонды возможно снижение суммы налогов со стороны государства.
5.Расширение дополнительных услуг, оказываемых покупателям. Продажа мелкими партиями с упаковкой в соответствующую тару (коробки).
6.Изменение структуры производства.
Снижение объёма выпуска «лёгких» комплектов и увеличение производства «тяжёлых» комплектов, которые пользуются большим спросом.
7.Расширение границ международного рынка. Заключение долгосрочных контрактов и договоров с покупателями в странах ближнего и дальнего зарубежья.
8.Дальнейшее развитие дилерской сети в отдалённых регионах. Более полно охватить Сибирь, Дальний Восток.
9.Снижение цен. Позволит увеличить объём продаж за определённый период; однако следует установить правильную ценовую политику с тем, чтобы исключить спекуляцию продукцией.
10.Снижение количества рекламаций, поступающих от покупателей. Путём усиления контроля качества выпускаемой на рынок продукции.
11.Увеличение ассигнований на проведение научно-исследовательских работ. Позволит обеспечить усовершенствование существующих товаров.
12. Открытие сети магазинов.
Таким образом, результаты SWOT – анализа показывают, что ОАО «Мотордеталь» стабильно действует на достаточно зрелом рынке, ёмкость которого не претерпевает больших изменений. Однако деятельность предприятия весьма чувствительна к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям предприятий - конкурентов. Для внешней среды ОАО «Мотордеталь» характерны достаточно благоприятные внешние условия, которые позволяют ему стабильно развиваться и получать прибыль. Однако такая внешняя среда может быстро меняться, становиться агрессивной. Поэтому необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешних факторов.
3.2 Результаты портфельного анализа, с помощью матрицы БКГ
Для определения продуктовой стратегии ОАО «Мотордеталь» используем матрицу, разработанную Бостонской консультационной группой (БКГ). Матрица БКГ – это метод стратегического планирования на предприятии, он используется для сопоставления различных изделий и формирования продуктово - рыночной стратегии предприятия.
Основная идея метода – стратегия продукта и рынка должны быть согласованы. Метод основывается на закономерностях жизненного цикла продукта. Его суть заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста рынка (спроса, бизнеса, отрасли) и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей предприятию, к доле рынка ведущего конкурента. Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции предприятия в перспективе.
Для каждого изделия (номенклатурной позиции) делается оценка приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки. Модель матрицы БКГ предполагает, что темпы роста рынка (бизнеса) и относительная доля, занимаемая предприятием на рынке, оказывают наибольшее влияние на прибыль и ликвидность.
С помощью матрицы БКГ рассмотрим позиции, занимаемые на рынке отдельных групп товаров, разных серий, а именно комплектов серии: «ПОН» (Поршневая особого назначения), «АГРО», «Специалист», «Дальнобой». Рассмотрим краткую характеристику комплектов с помощью таблицы 3.2.
Таблица 3.2
Краткая характеристика комплектов
| Наименование | Составляющие комплекта | Предназначение |
| 1.Комплект 24-1000110 (серия «Специалист») | гильза, поршень с антифрикционным покрытием Molykote, п/палец, стоп/кольца | предназначен для ремонта карбюраторных двигателей производства Заволжского моторного завода с диаметром цилиндра 92мм |
| 2Комплект ВК-21-1000105- А4 (Серия «ПОН») | гильза, поршень с антифрикционным покрытием Molykote, п/палец, п/кольца, стоп/кольца | предназначен для ремонта карбюраторных двигателей производства Ульяновский моторного завода с диаметром цилиндра 92мм |
| Продолжение таблицы 3.2 | ||
| 3.Комплект Д-65-1000108 -С (серия «АГРО») | гильза, поршень, п/палец, стоп. и уплотнительные кольца, к-т п/колец | предназначен для ремонта и комплектации тракторных двигателей производства Рыбинского моторного завода с диаметром цилиндра 110мм |
| 4.Комплект 240-1004008 (серия «Специалист») | гильза модифицированная, поршень с антифрикционным покрытием Molydag, уплотнительные кольца | Предназначен для ремонта и комплектации дизельных двигателей производства Ярославского моторного завода с диаметром 130 мм |
| 5.Комплект 740.1000128 -А (серия «Дальнобой») | гильза, поршень с антифрикционным покрытием Molykote, п/палец, уплотнительные кольца, к-т п/колец | предназначен для ремонта дизельных двигателей АО «КамАЗ» с диаметром цилиндра 120мм |
Для определения продуктовой стратегии предприятия, с помощью матрицы БКГ, необходимы данные по доле рынка ОАО «Мотордеталь» и его основного конкурента и объем реализации продукции по годам. Объем реализации продукции ОАО «Мотордеталь» представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3