Титульный лист научно-исследовательской работы
Республиканский конкурс научно-исследовательских работ студентов
«Научный потенциал Хакасии»
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Хакасский государственный университет им. Н.Ф. Катанова»
(ФГБОУ ВО «ХГУ им. Н.Ф. Катанова»)
Институт экономики и управления
Кафедра менеджмента
| Номинация | «Естественные науки» |
Кривцов Сергей Сергеевич
ОЦЕНКА ДОМИНИРУЮЩИХ ФАКТОРОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА
Абакан
ОГЛАВЛЕНИЕ:
Введение 3
1 Теоретические аспекты мотивации труда 4
1.1 Понятие мотивации и подходы к её изучению 4
1.2 Виды мотивации 9
1.3 Оценка мотивационного портрета индивидуума 17
2 Анализ иерархии мотивов у людей 22
Заключение 28
Библиографический список 29
Введение
Актуальность научно-исследовательской работы заключается в том, что ежегодно компании тратят деньги и время на то, чтобы создать эффективную систему стимулирования персонала. Однако, чтобы система реализовала свой потенциал, она должна быть основана на мотивационном портрете персонала организации. Таким образом, возникает потребность в определении ключевых факторов мотивации, которые влияют на человека сильнее всего. В данной работе используется тест “12 факторов мотивации” Ш. Ричи и П. Мартина, который был опробован на 1355 профессионалах своего дела.
Цель научно-исследовательской работы: определить доминирующие факторы мотивации труда у человека.
Задачи:
1. Рассмотреть понятие мотивации и основные принципы её изучения;
2. Изучить виды мотивации персонала;
3. Исследовать методику оценки мотивационного портрета индивидуума;
4. Проанализировать иерархию мотивов у человека.
Предмет исследования: мотивационный портрет человека.
Объект исследования: мотивация труда.
Структура научно-исследовательской работы включает в себя введение, две главы, заключение и библиографический список. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации труда. Во второй главе представлены результаты исследования иерархии мотивов человека. Объем работы составляет № страниц, библиографический список № источников.
Теоретические аспекты мотивации труда
Понятие мотивации и подходы к её изучению
Существует два подхода к изучению мотивации труда: содержательный и процессуальный. Суть содержательных теорий мотивации заключается в том, что человека мотивируют те потребности, которые у него есть. Популярными исследователями в этой сфере являются: А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, К. Альдфер.
Началось всё с психолога А. Маслоу, который предложил разделить потребности на пять основных категорий (рисунок 1.1).
рис 1.1 Пирамида потребностей А. Маслоу
Им были выделены следующие виды потребностей: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении. Предполагалось, что человек стремиться удовлетворять их именно в этом порядке, поскольку от первых потребностей зависит сама жизнь человека, а от последних её качество, чем можно пренебречь, не подвергая своё здоровье риску. Однако, в дальнейшем исследователи пришли к выводу, что человек в состоянии самостоятельно расставлять приоритеты в своих потребностях и выбирать какую из них он удовлетворит в первую очередь в зависимости от ситуации. Заслуга Маслоу заключается в том, что он разделил всё многообразие потребностей на пять различных категорий, тем самым упростил работу с потребностями, которые влияют на поведение индивидуума.
Д. МакКлелланд решил дополнить систему Маслоу дополнительными потребностями, которые находятся между потребностями в уважении и самовыражении в пирамиде Маслоу: потребность в успехе, власти и соучастия. Люди с ярко выраженной потребностью в успехе не готовы рисковать, но могут брать на себя ответственность, таким людям руководство должно давать свободу деятельности и возможность доводить дело до конца самостоятельно. Потребность во власти и влиянии выражается в способности индивидуума отстаивать свою точку зрения в спорах, они не боятся конфликтов, хорошо чувствуют себя на руководящих должностях и умеют оказывать влияние на людей. Те же, у кого доминирует потребность в причастности, как правило, заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, для таких людей важен процесс коммуникаций, как с коллегами, так и с клиентами.
Герцберг рассматривает мотивы в двухфакторной модели и выделяет два их вида: гигиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам Герцберг относит: условия труда, размер зарплаты и премий, социальные блага. К мотиваторам же относит: карьерный рост, успех, творчество, самовыражение, высокую степень ответственности. По мнению Герцберга факторы первой категории не способны мотивировать работника на эффективный труд и перевыполнение норм. Однако, низкая степень удовлетворения этих потребностей ведет к резкому снижению качества работы. Куда сильнее на человека воздействуют факторы истинной мотивации. Однако, данный подход как и предыдущие опять же не учитывают индивидуальные особенности психики человека, ведь для кого-то решающее значение может оказывать именно заработная плата и именно она будет выступать в роли основного фактора мотивации.
Альдерфер в своей теории ERG выделяет три группы потребностей: существования, связи и роста. Потребности существования включают в себя: физиологические и потребности в безопасности (по Маслоу). Потребности связи: это те же потребности принадлежности и причастности, желание находиться в социальной группе. Потребности роста: самовыражение, признание и самореализация. Вклад Альдерфера не только в иной классификации потребностей, но и в том, что индивид при неудовлетворении потребностей высокого уровня, восполняет их удовлетворением потребностями более низкого порядка. Все три группы потребностей удовлетворяются одновременно и постепенно, но если нет возможности получить всё необходимое в одной сфере, например в росте, то человек переключится на связи.
Соломандина Т.О. пишет, что у человека может быть до 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых[1]. Каждая из этих потребностей активизируется под влиянием внешних и внутренних факторов и оказывает своё собственное влияние на человека, в зависимости от его психологии. Таким образом, можно сделать вывод, что изучать потребности индивида необходимо, так как он всегда стремится их удовлетворить, а это стремление можно использовать на благо организации, стимулируя работника возможностью удовлетворить одну из его потребностей.
В то время, как исследователи содержательного подхода к мотивации ставят перед собой задачу выяснить какие потребности сильнее всего оказывают воздействие на человека, их коллеги из противоположного лагеря процессуальной теории мотивации ставят перед собой задачу: выяснить что заставляет человека действовать или бездействовать в условиях одной и той же неудовлетворенной потребности? Известными представителями данного подхода к мотивации являются: В.Врум (теория ожиданий), С. Адамс (теория справедливости), К.Скиннер (теория усиления мотивации) и комплексная модель Портера – Лоулера (как одна из лучших процессуальных теорий современности).
В теории ожиданий говорится о том, что мотивация состоит из трёх ожиданий: ожидание прямой зависимости между затраченными усилиями и результатом, ожидание желаемого вознаграждения и ожидание требуемой ценности вознаграждения. И если одно из ожиданий не оправдается, то работник будет существенно демотивирован.
Теория справедливости дополняет теорию ожидания тем, что вознаграждение, которое хочет получить работник, должно быть не только ценным для него, но и быть не ниже чем у других рабочих, которые выполняют аналогичную работу.
Скиннер в теории усиления мотивации говорит о том, что работник стремится повторить свой успешный опыт. Таким образом, сотрудник должен постоянно достигать успеха в поставленных задачах, чтобы у него была гордость за собственные достижения, тогда появится стремление достичь новых высот и соответственно работать эффективно.
Комплексная модель Портера – Лоулера объединяет вышеперечисленные теории и определяет следующие критерии успешной мотивации:
1. Связь между результатом и затраченными усилиями работника (в том числе его способности, компетенции и осознание роли в трудовом процессе);
2. Связь между вознаграждением и затраченными усилиями работника;
3. Сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения работника.
Таким образом, на человека оказывает влияние целый набор внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать и определять их приоритет для каждого отдельного человека индивидуально. Зная, мотиваторы, которые воздействуют на поведение человека, можно составить грамотную систему мотивации, которая будет максимально эффективно выполнять свои функции.
Учитывая всё вышесказанное, рассмотрим понятие мотивации и её основные признаки.
Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей[2].
Рассмотрим ключевые понятия, используемые в данном определении, чтобы выявить признаки мотивации:
1. Условия. Во власти руководителя разработать стимулы, с помощью которых, он будет влиять на поведение сотрудника. Соответственно возникает вопрос: "Какие стимулы будут наиболее эффективны?"
2. Потребность. У каждого человека есть потребности, которые он стремится удовлетворить. Маслоу выделяет иерархию потребностей: от физиологических до потребностей в самовыражении. Потребность - это то, что необходимо человеку для комфортного существования. Стало быть, если подобрать правильные стимулы, можно создать у работника потребность в чём-либо.
3. Самоотверженно трудиться. Именно такую потребность и нужно руководителю стимулировать у сотрудника. Казалось бы, эта потребность является навязанной извне, а значит, человек будет сопротивляться ей. Что означает самоотверженно трудиться? Это значит, что сотрудник самостоятельно принимает решение работать так, как если бы от этого зависело его личная жизнь, положение не компании, а его собственное положение.
4. Своего оптимума. И теперь мы переходим к тому, что руководитель должен привязать потребность самоотверженно трудиться к потребности работника достичь своего оптимума. В результате чего, навязанная извне цель «трудиться хорошо», становится не внешней, а внутренней и работник действительно начнет трудиться максимально эффективно.
Таким образом, мотивация работника включает в себя изучение мотивов сотрудника, то есть что заставляет его эффективно трудиться, и создание под них такой системы стимулирования, чтобы она эффективно воздействовала на эти мотивы.
Виды мотивации
Поскольку у работника есть ряд жизненно важных потребностей, для удовлетворения которых нужны деньги, работодатель может использовать этот факт в пользу организации. Так предлагая сотруднику материальное вознаграждение, он может стимулировать его работать эффективнее. Однако, чем больше денег получает человек, тем слабее их наличие мотивирует его работать лучше. Связано это с социальной природой человека и его потребностями в признании, достижениях, общении - с потребностями, которые сложно удовлетворить деньгами. В связи с этим эксперты выделяют два способа мотивации персонала: материальный (финансовый) и неэкономический (без прямой передачи сотруднику денежных средств). На рисунке 1.2 выделены виды вознаграждения за труд.
Рисунок 1.2 Виды вознаграждения за труд
Заработная плата – основной вид материального вознаграждения персонала. Поскольку зарплата позволяет удовлетворять большинство потребностей работника, то получение её является для него мотивацией к хорошему труду. Таким образом, чем лучше работает сотрудник, тем выше должна быть его зарплата, и чем выше будет зарплата, тем лучше он будет стараться на благо фирмы. Если для оценки деятельности работника можно установить норматив, то расчет с персоналом проводится по тарифной ставке. В ситуациях, когда норму рассчитать невозможно, то зарплата выплачивается исходя из выполнения должностных обязанностей.
В то время, как оклад выплачивается сотруднику каждый месяц в фиксированной сумме, существует другой способ поощрить сотрудника материально: с помощью премии.
Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодные повышения заработной платы[3] и чтобы премия была эффективной, необходимо, чтобы она выплачивалась один раз в год, иначе она превратится в глазах работников в заработную плату и лишится своего стимулирующего воздействия.
Основаниями для премирования могут служить:
1. Экономия ресурсов;
2. Увеличение объемов реализации и прибыли;
3. Снижение издержек;
4. Рост курса акций;
5. Повышение качества;
6. Научные достижения;
7. Успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
8. Исключительные заслуги перед организацией.
Обычно для премирования рабочего достаточно достижения 1-2 показателей, для служащих и специалистов – 2-3 показателя. Чтобы премия действительно имела своё мотивирующее воздействие, она должна составлять около 30% от основного заработка, что подметил ещё Ф.Тейлор. В зависимости от уровня занимаемой должности премия может составлять для рабочих: 10-30%, для менеджеров среднего звена: 10-40% и для руководителей высшего уровня: 15-50%.
Премиальные выплаты по степени пропорциональности делятся на:
1. Выплаты пропорциональны полученному результату;
2. Выплаты непропорциональные полученному результату:
1) Акцентирующие выплаты (суммы растут быстрее результатов);
2) Нивелирующие выплаты (суммы растут медленнее результатов).
Акцентирующие выплаты применяются в тех случаях, когда нужно простимулировать передовиков и поднять уровень качества в организации. Нивелирующие выплаты применяются тогда, когда нужно подтянуть отстающих до уровня передовиков, тем самым сбалансировав качество работы во всей организации.
Еще одной формой материального стимулирования может служить участие в предпринимательстве, которое включает в себя: участие в прибыли и участие в собственности.
Практика участия в прибыли стала применяться с конца 19 века. Суть её заключается в том, что заработная плата работника зависит от размера чистой прибыли, которую имеет организация. Данный подход позволяет создать прямую зависимость между эффективностью труда и размером материального вознаграждения. Важно, чтобы выплаты, которые будет получать персонал, были ежемесячны, чтобы люди могли наглядно видеть результаты своих усилий. Однако, есть у данного подхода и свои недостатки: размер прибыли не всегда зависит напрямую от деятельности работника, что приводит к тому, что работнику сложно оценить размер своего вклада в общее дело, а руководству тяжело оценить размер вознаграждения, который должен причитаться сотруднику. Поэтому данный подход, как правило, используется в отношении продающего персонала. Вторым недостатком участия в прибыли может, является так называемое участие в убытках: если заработная плата специалиста формируется из прибыли организации, то в случае её отсутствия, сотруднику придется довольствоваться лишь фиксированным, минимальным окладом.
Второй вариант участия в предпринимательстве: участие в собственности предполагает продажу работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Выдача акций позволяет привязать работника к компании и создать у него мотивацию усердно трудиться для достижения целей фирмы. Самая высокая мотивация у владельца компании, а если сделать работников совладельцами, то можно добиться большего результата в мотивировании персонала.
В отношении руководителей фирм зачастую используется метод бонусов – это крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, которые призваны заинтересовать руководителей добиться повышения финансовых показателей фирмы.
Основные проблемы с премированием связаны с тем, что:
1. Премии не всегда могут отразить сложность труда и быть привязаны к достижениям отдельного сотрудника;
2. Многие трудовые функции не зафиксированы в должностных инструкциях, поэтому сложно охватить весь объем выполняемых работ, для объективной оценки вклада в деятельность фирмы.
Пытаясь решить данные проблемы, руководители в некоторых компаниях прибегают к методу компенсаций по принципу кафетерия, то есть у каждого работника есть возможность выбрать индивидуальный пакет вознаграждений в соответствии с их потребностями и вкладом в работу.
Выделяют два вида неэкономических методов мотивации персонала: организационные и морально-психологические (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Неэкономические методы мотивации персонала
| Метод | Краткая характеристика метода |
| Организационные методы | |
| Участие в делах организации | Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем. |
| Приобретение новых знаний и навыков | Работники становятся более независимыми, самостоятельными, они будут уверены в завтрашнем дне. |
| Обогащение содержание труда | Предоставление людям более содержательной, важной, интересной и социально значимой работы. |
| Морально-психологические методы | |
| Профессиональная гордость | Давать сотрудникам такую работу, с которой могут справиться только они, доверить им ответственность за результаты работы над проектом. |
| Присутствие вызова | Задание должно содержать долю риска и возможность добиться успеха. У работника должна быть возможность показать свою компетенцию. |
| Признание | За особые успехи в труде, работника можно наградить ценным подарком, почетной грамотой, занесением на Доску почета, присвоением звания в рамках организации. |
| Высокие цели | Любое задание должно содержать в себе элемент вызова, чтобы добившись успеха, человек желал добиться новой, более серьезной цели. |
| Атмосфера взаимного уважения (доверия) | Внимательное отношение со стороны руководства и коллег создает такую атмосферу, что человеку хочется приходить на работу и достигать целей вместе с теми, кто его окружает. |
С помощью нематериальной мотивации возможно поднять эффективность труда на 20%[4]. Роль нематериального вознаграждения особенно высока в ситуациях, когда необходимо отметить заслуги специалиста среднего или высшего звена. Такие люди как правило воспринимают материальное вознаграждение как само собой разумеющееся, они знают цену своим компетенциям и навыкам. Именно поэтому влияние экономических стимулов на таких сотрудников ниже, чем на обыкновенных рабочих. Для таких специалистов имеет смысл использовать теорию процессуальной мотивации, поскольку у менеджеров ярко выражены потребности в достижениях, признании, желании быть полезным и заниматься интересной работой.
Зачастую руководители отдают предпочтение нематериальным способам мотивации из-за желания сэкономить на них и получить бесплатный результат. На практике оказывается, что бывает сложно подобрать действенный метод, с помощью которого удастся повысить мотивацию персонала, не изменяя фонд оплаты труда. Даже казалось бы хороший метод в неправильной интерпретации и при неверном применении может наоборот, демотивировать сотрудников. Предлагается рассмотреть опыт ООО «Информационная служба «Красный телефон», которая располагается в Москве. Её генеральный директор Виктор Нечипоренко предлагает следующие методы нематериальной мотивации, которые используются у них в компании[5]:
1. Гибкий график. Для организации имеет значение, чтобы задача была выполнена в срок, а вот каким способом или сколько времени над ней будет работать подчиненный – это уже дело самого сотрудника. Кому-то удобно начать пораньше, а кому-то попозже. В результате работник получает возможность контролировать свой рабочий процесс, выстраивать его удобным образом для себя, что позволит поднять работоспособность и удовлетворение результатами работы.
2. Возможность подрабатывать. Важно, чтобы специалисту было удобно и приятно работать в организации. Если он сомневается в правильности своего выбора места работы, то ожидать от него полной самоотдачи не стоит. Поэтому можно дать сотруднику возможность работать не на полную ставку, пока он не поймет в какой организации ему работать приятнее.
3. Персональный рабочий участок. Когда сотрудник получает возможность работать над своим собственным проектом, то его статус становится более высоким, отношение коллег к нему становится иным, растет в своих глазах и самое главное – получает управленческий опыт.
4. Красивое название должности. Если специалисту важно, чтобы должность, которую он занимает, являлась престижной, то можно переименовать её для этого сотрудника. Организации не важно, кто будет работать над проектом: «оператор» или «менеджер», важно, чтобы работа была выполнена качественно и в срок.
5. Участие в важных встречах. Осознание того, что сотрудник приглашен на встречу с важным клиентом в качестве ведущего специалиста, повышает самооценку человека и его авторитет в глазах остального персонала организации.
6. Право первого выбора. Важно дать сотруднику возможность самостоятельно выбирать то как будет организована его работа: с какими клиентами придется иметь дело, когда выходить в отпуск, какие бонусы получать за хорошую работу.
7. Персональная помощь. Не стоит оставлять без внимания личные просьбы сотрудников. Руководителю может оказаться не сложно помочь в решении личной проблемы, а для сотрудника это будет жизненно важно. Такая помощь позволит повысить лояльность сотрудника к организации.
8. Обращение за советом. Если руководитель спрашивает у сотрудника его мнение по какому-либо вопросу, то он таким образом дает понять ему, что его знания как профессионала ценят и уважают как человека.
9. Публичная благодарность. Ругать нужно тет-а-тет, а хвалить при всех.