Поэтому способность оценить риск является ключевой для PayPal[6]. Вы выступаете в роли человека, который должен сказать: «Такую финансовую операцию я могу смело провести». Или, наоборот: «Может быть, стоит воздержаться от этой сделки, поскольку вы, ребята, очень похожи на воров?» Я считаю, что такая деятельность компании относится к области обеспечения безопасности. Я имею в виду не только защиту данных от хакеров, а подразумеваю безопасность в более широком смысле: оценка рисков, определение критериев нормальной операции и т. д. Остальные наши услуги можно считать услугами широкого потребления, которые способны предоставлять и другие компании. В 2000 году у нас было множество конкурентов, поскольку со стороны казалось, что предоставлять услуги электронных платежей очень просто: достаточно зарегистрироваться, использовать номера кредитных карт, перевести немного денег и все.
Ливингстон. Что вам удалось сделать такого, чего не смогли ваши конкуренты?
Левчин. Самое сложное – определить риск финансовой транзакции. Люди, которые работают в сфере финансов, понимали это, но не хотели заниматься тем, чем занимались мы. Как правило, они сразу говорили: «Существуют плохие парни. Давайте от них избавимся».
Да, можно применить стандартные процедуры для регистрации пользователей. Выглядит это приблизительно так: «Предоставьте нам номер кредитной карточки, домашний адрес и девичью фамилию вашей матери, а мы отправим вам документ, на котором вы распишетесь и вернете его нам». После завершения всей процедуры вы получаете вполне надежного клиента. Но, увы, таких просто не появляется, поскольку на каждом этапе этой процедуры процент отсеявшихся составляет около 30 процентов. При наличии десяти этапов регистрации и отказе от дальнейших действий одной трети желающих в конечном итоге до финиша никто не доберется.
Дело в том, что в стартапах не осознавали возможного риска. Мы вообще не думали ни о чем подобном, создавая компанию. Нам просто повезло… Возможно, мне стоит поблагодарить судьбу за год скуки, когда, ожидая перехода на платформу Windows, я углубился в изучение выполняющихся операций, чтобы понять суть мошеннических действий и атак хакеров. Однако независимо от причин мы оказались достаточно сообразительны, чтобы быстро оценить всю серьезность проблемы. Затем удалось достаточно эффективно решить ее, что не смогли сделать конкуренты, которые быстро прогорели. Я помню все их громкие заявления, звучавшие при уходе из бизнеса, в том числе и в наш адрес. Они говорили, что компания PayPal тоже скоро обанкротится, поскольку никому не под силу справиться со столь огромным количеством атак интернет‑мошенников.
Была одна компания (по‑моему, она называлась eMoneyMail), представитель которой во время встречи с прессой по поводу прекращения ее деятельности заявил, что Интернет не является безопасной средой для осуществления транзакций. Число мошеннических операций от общего количества транзакций в eMoneyMai составляло 25 процентов. То есть при перечислении каждых 4 доллара 1 доллар крали хакеры. И все эти деньги выплачивались из «кармана» компании. Они заявили: «Мы потеряли огромные деньги», и просто закрылись.
Кроме того, нам повезло, что ребята из Citibank и других крупных финансовых учреждений, которые на основе своего многолетнего опыта тоже хорошо разбирались в механизмах мошенничества и понимали серьезность проблемы киберпреступности, не подошли к ее решению с тем счастливым неведением, с каким это получилось у нас. Мы начали устранять ее, исходя из принципа: «Мошенники собираются нас уничтожить. Что мы можем сделать для собственного спасения?» А специалисты банковской сферы думали так: «Наши операции надежно защищены. Как выполнить их в Интернете, не допустив к ним злоумышленников?» Последнее я считаю ошибочной позицией, ведь вы ограничиваете своих клиентов, а новые пользователи, которые хотят узнать о новой системе, не желают мириться с ограничениями.
Ливингстон. Почему вы считаете, что ваши конкуренты из финансовых организаций думали именно так?
Левчин. Мне кажется, что для таких людей существуют стандартные правила, применяемые по умолчанию в тех или иных ситуациях, когда определенные действия позволяют решить определенную проблему. Эти люди делают карьеру в крупных банках, где отсутствует понятие управления рисками. Они знают, что можно делать, а чего нельзя.
С другой стороны, я полагаю, многие подобные организации являются открытыми компаниями, акции которых торгуются на бирже. Мы отказались от первичного размещения акций до того момента, пока не решили проблему киберпреступности. Если финансовая организация наподобие Citibank, акции которой прозрачно торгуются на бирже, заявит о том, что она потеряла 10 млн долл. в месяц из‑за интернет‑мошенников, для ее инвесторов это может стать настоящим потрясением. Однако я думаю, что даже если бы такие компании действительно попытались разработать систему защиты от действий хакеров при финансовых трансферах, то они вряд ли добились бы успеха. Объясню почему. Мы проводили консультации со многими подобными организациями в поисках потенциальных клиентов или партнеров. И оказалось, что ни одна из них не пыталась классифицировать угрозы мошенничества, как это сделали мы.
Укоренившиеся правила очень трудно изменить, если вы работаете в определенной области долгое время. Таким образом, наша наивность сослужила нам хорошую службу. Мы не знали, как принято решать проблему мошенничества, поэтому просто изобрели собственный метод.
Ливингстон. Что еще вас беспокоило?
Левчин. Причины для волнения возникают всегда, буквально ежедневно. На протяжении четырех лет я не мог спокойно спать. Когда вы отвечаете за техническое обеспечение работы быстро развивающейся компании, деятельность которой проходит на виду у общественности, всегда появляются беспокоящие вас проблемы. В начале 2000 года это была масштабируемость. Несколько дней из‑за перегрузки наш сайт не работал, несмотря на то что мы добавили серверы и переписали программный код. В определенный момент оригинальная разработка перестала удовлетворять требованиям пользователей. Весьма неприятная ситуация.
Питер Тиль очень помогал мне, защищая от многих проблем. Он говорил репортерам: «Количество наших пользователей стремительно растет». Несколько лет тому назад компания eBay потеряла около 20 процентов рыночной капитализации в результате отказа системы, связанного с обслуживанием увеличивающегося числа запросов, и репортеры поинтересовались у ее представителя: «Разве это похоже на eBay? Ваш сайт не будет работать всю неделю?» Поэтому я находился в постоянном напряжении.
Ливингстон. Какие еще сложности вы можете вспомнить?
Левчин. Одной из самых напряженных стала ситуация, когда Питер Тиль и наш руководитель по связям с общественностью были ошеломлены требованием репортера поговорить с кем‑то, кто занимается в нашей компании техническим обеспечением, поскольку он хотел получить информацию о предполагаемом развитии событий «из первоисточника». В телефонной беседе он спросил меня: «Какова вероятность повторения судьбы eBay? Ваша система может выйти из строя? Вы тоже не в силах справиться с большим количеством новых пользователей?» На что я ему ответил: «Парень, я не спал трое суток, пытаясь решить эту проблему». Репортер мгновенно отреагировал: «Я процитирую ваши слова в статье». Питера очень обеспокоило такое интервью.
Мне постоянно приходилось действовать по наитию. Было бы хорошо протестировать аппаратные средства и создать крупную лабораторию, чтобы действовать следующим образом: «У нас сейчас функционирует X систем, давайте увеличим их количество вдвое и проверим возможности масштабирования». Однако подобный метод на самом деле не работает. К тому моменту, когда вы протестируете в два раза большее количество систем, в реальности их число уже в три раза превысит первоначальное. К нашей системе электронных платежей ежедневно подключалось 20 тысяч новых пользователей. При этом количество транзакций возрастает экспоненциально, потому что пользователи только добавляются. Это не тот случай, когда человек появился, выполнил необходимую ему операцию и ушел. Нет, люди регистрировались, осуществляли нужные операции, оставались в системе и продолжали выполнять следующие действия.
Ливингстон. Наблюдалось ли лавинообразное увеличение количества пользователей?
Левчин. Мы рассчитывали на рост их числа с первого дня существования системы. Идея состояла в том, что я могу отправить вам деньги, даже если вы не являетесь пользователем системы электронных платежей. Если я отправлю вам 10 долл., то по электронной почте вам придет такое сообщение: «Вы можете получить 10 долл. Зарегистрируйтесь в системе, и они ваши». Это самый мощный стимул для быстрого увеличения количества пользователей, когда вы можете совершенно безвозмездно получить денежные средства.
Для покупателей и продавцов сайта eBay вообще возникал замкнутый круг, когда покупатели сообщали: «Я хочу заплатить вам по системе PayPal», а продавцы отвечали: «Я не принимаю платежей через PayPal». В ответ покупатель заявлял: «Ничего страшного. Я просто отправил вам 10 долл., а вы можете зарегистрироваться и получить их». В результате продавец вовлекался в процесс и мог признать: «Это действительно легко, поскольку я просто принимаю переводы по системе PayPal».
Ливингстон. Были ли еще поворотные моменты?
Левчин. Мы с Питером Тилем считаем, что нам просто везло. Возьмите любой эпизод из истории компании PayPal и увидите, что это действительно так.
Под везением я подразумеваю то, что компания могла прекратить свое существование на любом из решающих этапов развития, но этого не произошло. В большинстве случаев нам удавалось как‑то отреагировать на проблему или заметить негативные тенденции на ее ранней стадии. Но я считаю, что наша способность вовремя прочесть знаки судьбы является элементом удачи, поскольку иначе мы просто могли пропустить признаки надвигающихся неприятностей.
Ливингстон. Хотелось ли вам когда‑нибудь уволиться?
Левчин. Всерьез я задумался над этим, когда готовился переход на Windows, однако я вряд ли пошел бы на это. Я очень привязался к компании.
Ливингстон. Что вы считаете наиболее удивительным?
Левчин. Удивительным было все. Я постоянно узнавал что‑то, чего не знал ранее.
Однако наиболее удивительным стало то, насколько разрослась наша компания. Как‑то я сказал Питеру: «Если в PayPal будет работать 25 человек, то я, вероятно, уволюсь, поскольку люблю небольшие компании. Договорились?» В следующий раз, когда мы вернулись к этой теме, в PayPal уже насчитывалось 75 сотрудников, так что я не выполнил свою угрозу. Питер сказал: «Почему бы тебе не подождать, пока количество сотрудников не достигнет 100 человек, а там посмотрим?» Когда мы решили поговорить в следующий раз, в PayPal уже было 1000 сотрудников.
Ливингстон. Какой совет вы могли бы дать молодым программистам, которые хотят создать собственный стартап?
Левчин. Постарайтесь найти хорошего соучредителя. Я считаю, что все дело в людях, и если вы попытаетесь все организовать самостоятельно, придется преодолеть множество препятствий. В этом нет ничего невозможного, особенно если вы по натуре одиночка и интроверт, но все равно очень сложно.
Работа в компании PayPal во многом меня изменила. И прежде всего это проявилось в том, что хоть я и остался интровертом, но уже совершенно не в той степени, как раньше. Скорее всего, это было обусловлено тем, что до PayPal я руководил другой компанией один и считал это нормальным. Тогда я мог поспорить, что это лучший вариант. Но в этом случае вы можете рассчитывать только на собственные силы. Нет никого, к кому бы вы могли обратиться со словами: «Послушай, вся система может развалиться в любую минуту. Что, черт возьми, мы будем делать?!»
В первые дни существования компании мы с Питером поддерживали друг друга и знали, что не бросим общего дела в трудный момент. Когда меня охватывали сомнения вроде «интернет‑мошенники нас уничтожат», Питер Тиль говорил: «Ничего подобного. Я видел статистику. Ты все делаешь правильно. Продолжай в том же духе. Мы справимся». С другой стороны, когда Питера раздражали инвесторы, разносогласия в совете директоров или что‑то еще, я всегда старался его поддержать. Это звучит слишком сентиментально, но я считаю, что нужна поддержка хороших людей. Сплоченная команда – половина успеха. Возможно, еще важнее иметь хорошего соучредителя. Кого‑то, на кого вы можете положиться целиком и полностью.
Ливингстон. Возникло ли у вас такое чувство доверия к Питеру Тилю с самого начала?
Левчин. Мы быстро нашли общий язык. Меня вообще тянет к интеллектуалам, и я стараюсь установить хорошие отношения с каждым по‑настоящему умным человеком.
Наше общение было очень позитивным. В нас силен дух соперничества. Познакомившись, мы стали проводить много времени вместе. Однажды мы просидели в кафе восемь часов, стараясь выяснить, кто быстрее сложит пазл (свое‑образный интеллектуальный марафон для двух участников). Мне кажется, в результате этого соревнования мы определили, что не являемся полными идиотами, поскольку складывали пазлы достаточно быстро.
Мы постоянно пытались найти задачи, решить которые не смог бы второй из нас. Мне очень нравится складывать пазлы. Я не могу сказать, что делаю это быстро, я не спешу. Время от времени мне требуется больше времени на решение, чем средние показатели, но практически всегда я добиваюсь успеха.
По моему мнению, в целом секрет успеха PayPal заключается в том, что жизнь свела меня с Питером Тилем, и он согласился стать соучредителем компании.
Ливингстон. Кого вы можете назвать своим учителем или примером для подражания?
Левчин. В управлении стартапом существуют различные аспекты. У разных людей я перенимал разные знания, навыки и даже увлечения. Многие из ведущих менеджеров PayPal в действительности являлись профессионалами своего дела и необычными людьми. Работать с ними было очень интересно и полезно.
Во время обучения в колледже я никогда не уделял серьезного внимания экономическим предметам и никогда не посещал занятий по бухгалтерии. Однажды вечером я пришел в кабинет финансового директора и сказал: «Я многого не понимаю в наших балансовых ведомостях и бухгалтерских отчетах. Я хорошо знаю математику, поэтому смог бы в этом разобраться, но не понимаю терминологии. Научите меня бухгалтерии». В течение многих часов он объяснял мне принципы бухгалтерского дела. Я узнал, что значит дебет и кредит, чем платежное обязательство отличается от активов и капитала и почему что‑то называется так, а не иначе. Ранее обо всем этом у меня не было ни малейшего представления. К тому времени я уже год как работал в компании и решил, что пришла пора разобраться с этими финансовыми премудростями, которые представлялись мне каким‑то видом искусства.
Ранее я никогда не привлекал инвестиции, поэтому когда Питер устраивал встречу с инвесторами, я старался присоединиться к нему, чтобы понять суть происходящего.
Ливингстон. У вас сложились хорошие отношения с инвесторами?
Левчин. Если об этом вспоминать в прошедшем времени, то сейчас кажется, что все люди приходили к нам с пачками денег, и мы всегда нравились друг другу. Ситуация складывалась просто замечательно и т. д. На самом деле все было гораздо сложнее. Когда компания работает хорошо и расширяется, инвесторы считают вас отличными ребятами. Но когда дела идут не совсем гладко, им кажется, что они переплатили, и перестают быть любезными. По продолжительности эти периоды примерно равны. Однако по большей части я пребывал в блаженном неведении о такого рода делах, поскольку переговорами с инвесторами и управлением советом директоров в основном занимался Питер Тиль.
Хотя во время работы в PayPal я всегда входил в совет директоров, большинство неприятных вопросов поднимал Питер. Я несколько активизировался после возникновения проблемы интернет‑мошенничества. Тогда я был значительно моложе, чем теперь, поэтому долгое время и инвесторы, и члены совета директоров относились ко мне как к сума‑сшедшему русскому вундеркинду, который появляется на сцене, взмахивает волшебной палочкой, и вся техника начинает работать.
Поэтому долгое время я уходил под аккомпанемент фразы: «Не спрашивайте, как это функционирует. Макс все решит». И все действительно слаженно работало, пока нас не настигла проблема масштабируемости. Тогда мне пришлось стать более разговорчивым и давать объяснения совету директоров: «Вот что происходит. Вот что я делаю для решения этой задачи. Все будет хорошо. Успокойтесь». Затем, когда основным предметом моего беспокойства стала проблема мошенничества в нашей системе, мне пришлось участвовать в заседаниях совета директоров еще активнее. Ведь теперь дело касалось того, с чем директора сталкиваются ежедневно, – денег. Поэтому мне пришлось готовиться к своим выступлениям гораздо тщательнее, а также отказаться от роли юного волшебника в пользу более серьезного отношения и более грамотных объяснений.
Ливингстон. Было ли в прошлом что‑то такое, что сейчас вы сделали бы по‑другому?
Левчин. Нет.
Ливингстон. Вы хотите сказать, что у вас не было промахов?
Левчин. Мы приняли целый ряд тактических решений, которые оказались ошибочными. Но я не могу сказать, что не предвидел такого результата. Это не тот случай, когда вы становитесь умнее и могли бы поступить иначе. Мне кажется, что даже обладая всей информацией, которая известна мне сейчас, я бы все равно пришел практически к тем же выводам. По моему мнению, были неверно приняты кое‑какие бизнес‑решения относительно партнерства с некоторыми компаниями, однако в финансовом мире партнерства вообще не бывает… нас обманули, и нам пришлось давать «задний ход». Однако сейчас эти события не представляются чем‑то важным или значительным.
Полагаю, что нам удалось принять на работу самых лучших сотрудников, наши успехи можно расценить как выше среднего, и нам было очень интересно и комфортно.
Ливингстон. Сильно ли изменилась ситуация в PayPal после продажи компании?
Левчин. По моему мнению, покупатель склонен избавляться от оригинальной культуры приобретенной компании. Ведь новые владельцы отличаются от ее основателей. Прискорбно сознавать, но когда вы покупаете компанию, приходится уничтожать много принятых в ней правил и традиций. Если этого не сделать, то вы добавите масла в огонь недоверия и антипатии. Поэтому нужно как можно быстрее пройти неприятные процедуры и продолжить ведение бизнеса. Это не упрощает ситуацию для опытных сотрудников и основателей приобретенной компании, но другого способа поглощения я не знаю. Можно позволить купленной компании работать по собственному усмотрению, но тогда вы не получите никакой выгоды от ее приобретения.
Как правило, при изучении вопроса приобретения компании вы подсчитываете преимущества совместной деятельности двух бизнес‑единиц. При этом расчеты достаточно неопределенны: если мы покупаем вашу компанию, а вы объединитесь с нами, то мы сможем уволить столько‑то сотрудников. Это не очень приятно слышать, но именно ради этого все и затевается. Компания eBay приобрела нашу компанию потому, что у нее была собственная система электронных платежей Billpoint, испытывавшая серьезные затруднения. Ее работу обеспечивали 65 человек. И хотя показатели системы были невысокими, в свое время eBay приобрела ее, поскольку она позволяла осуществлять онлайн‑покупки товаров, но мы полностью выиграли у них конкурентное соревнование.
Справедливость восторжествовала, когда eBay приобрела PayPal, и ребятам из Billpoint было объявлено, что им придется уйти. Это неприятно. Не хотел бы оказаться на их месте. Кому понравится приказ собирать вещи, поскольку его заменит человек из компании‑конкурента, с которой он так долго соперничал. Флагманский корабль сдался, и они заменяют нас людьми, против которых мы сражались.
Ливингстон. Что могут сделать крупные компании, чтобы сохранить дух и культуру стартапа?
Левчин. Я не знаю ответа на этот вопрос. Может быть, использовать меньше презентаций PowerPoint. По моему мнению, компания PayPal даже после продажи во многом оставалась настоящим стартапом. Но, конечно, не таким, как при создании. Люди были недовольны утратой культуры стартапа. Но затем, когда мы присоединились к eBay, которая по размеру была в три раза больше, недовольство даже уменьшилось. Когда компания расширяется, требуется большее структурирование, координация между подразделениями и производственные совещания.
Моя теория сохранения принципов стартапа в рамках крупной компании такова: создавайте отдельные подразделения и предоставляйте им значительные права самоуправления и ответственности за свой участок работы. То есть позвольте им добиться успеха или потерпеть поражение. Однако у меня нет практического опыта, чтобы сказать, работает ли эта теория на практике.
Ливингстон. Возникали ли ситуации, когда не понимали ваших намерений и действий?
Левчин. Нет, поскольку, мне кажется, мы сами не знали, что собираемся делать. Я думаю, хороший предприниматель – тот, кто не собирается создать определенную компанию. Нужно начать собственный бизнес. Не имеет значения, каким именно он будет. Мы шесть раз меняли бизнес‑план, и на шестой раз основали PayPal.
Если одна из идей не сработала, но остались деньги и люди, то очевидно, что мы не сдадимся, а просто слегка изменим бизнес‑модель и создадим что‑то другое. Не было ясности, чем мы будем заниматься, пока не пришла уверенность, что бизнес действительно работает. Затем по настоянию нашего руководителя отдела по связям с общественностью мы начали рассказывать всем о том, чем мы занимаемся и что собой представляем. Однако в промежутке между созданием компании и настоящей деятельностью PayPal мы постоянно занимались перетягиванием веревки то в одну, то в другую сторону: «На этой неделе мы попробуем это». Представьте себе, что каждую неделю вы встречаетесь с инвесторами и говорите: «Мы будем делать именно это. Мы полностью сконцентрированы. Мы станем крупной компанией». На следующей неделе вы снова встречаетесь с инвесторами и заявляете: «Это была ошибка».
Одна из интересных ситуаций возникла после того, как мы получили финансирование от Nokia Ventures – первой компании, вложившей в нас инвестиционные средства. Перечисление инвестиционных средств через инфракрасный порт карманного компьютера в ресторане Buck’s состоялось с целью развития идеи разработки программы для карманных устройств: «Здесь присутствует элемент платежной системы, но наше внимание сосредоточено на карманных устройствах, оплатите счет за ланч с помощью вашего Palm Pilot». Месяц спустя этого раунда инвестиций в ресторане Buck’s состоялось первое заседание совета директоров. К этому моменту мы уже поняли, что идея с КПК не сработает и более перспективным является направление интернет‑системы платежей. Кроме того, у нас были и другие идеи, которые мы хотели реализовать, но от которых впоследствии отказались. Мы начали заседание совета директоров так: «Привет, Джон. Привет, Пит. Мы изменили наш бизнес‑план». Инвесторы были ошеломлены. «Что?» – возмутились они. Их можно понять. Эти ребята вложили 4 млн долл. и рассчитывали на прогресс начатого предприятия, а мы заявили: «Простите, мы не будем этого делать. Мы собираемся заняться другим».
К чести инвесторов надо признать, что они с нами согласились. «Хорошо, – сказали они. – Вы умные парни. Давайте сделаем по‑вашему». Как правило, венчурные капиталисты крайне нервно реагируют на подобные ситуации, но эти ребята дали нам добро: «Вы просто ненормальные, но давайте попробуем».
Глава 2
Сабир Бхатия
Один из основателей компании Hotmail
Сабир Бхатия и Джек Смит задумали реализовать стартап на основе веб‑ориентированной базы данных с личной информацией под названием JavaSoft. Однако партнеры неожиданно столкнулись с проблемой: брандмауэр работодателя блокировал доступ из Интернета к личным учетным записям электронной почты. При ее решении возникла мысль создать бесплатный почтовый сервис в Интернете, которым можно было бы пользоваться из любой точки мира с помощью веб‑браузера. Для этого Сабир Бхатия и Джек Смит основали собственный стартап. Первая веб‑служба электронной почты появилась в 1996 году. Любой человек, компьютер которого был подключен к Сети, получал возможность завести в ней бесплатный аккаунт.
Количество зарегистрированных пользователей службы Hotmail менее чем через два года увеличилось до рекордных значений. Подобных результатов еще не фиксировали ни у одной медийной компании. Накануне 1998 года Hotmail приобрела корпорация Microsoft за 400 млн долл.
Ливингстон. Давайте вернемся к истокам, а именно к тому моменту, когда у вас появилась идея создания службы Hotmail. Как вы познакомились с Джеком Смитом?
Бхатия. Я познакомился с ним, когда пришел работать в компанию Apple Computer. Мы реализовали совместный проект по созданию портативных компьютеров PowerBook. Наш менеджер уволился из Apple, чтобы присоединиться к стартапу Кремниевой долины под названием FirePower Systems. Джек и я понимали, что компания Apple – спокойное и стабильное место работы, но в сотрудникам не позволялось получать вознаграждение в виде акций и опционов. Поэтому мы решили тоже присоединиться к FirePower Systems.
Мы много трудились, разработав, например, микросхемы, которые устанавливали в ПК на основе процессоров PowerPC. Благодаря им компьютер мог функционировать под управлением нескольких операционных систем. Идея состояла в том, что увеличение его быстродействия позволит переключаться между различными ОС, например UNIX и Windows. В результате отпадала необходимость в процессорах Intel, поскольку архитектура RISC‑систем была лучше. Однако в дальнейшем сама компания Intel устранила свои ошибки, сбалансировав соотношение цена/производительность.
После двух лет деятельности стартапа наши достижения оставались весьма посредственными. Менеджер, который нанял нас с Джеком, уволился и открыл собственное дело. Поэтому я решал, чем дальше заниматься в жизни: пойти в бизнес‑школу или рассмотреть другие альтернативы. Это было время значительного расширения возможностей Сети, поэтому я начал больше времени посвящать ее изучению. Было очень интересно наблюдать за развитием тогда еще небольших интернет‑стартапов. Двое моих коллег из Стэнфордского университета основали компанию Yahoo! и я подумал: «Здорово! Это просто перечень, каталог, который указывает, где что находится. И в этих ребят инвестировали 1 млн долл.». По моему мнению, это была огромная сумма. Поэтому я пришел к выводу: «Интернет выживет и будет развиваться». Я стал обдумывать возможности его коммерческого применения и пришел к идее создания простой базы данных для хранения пользовательской информации в качестве серверного приложения. Им мог бы выступать браузер на компьютере пользователя. То есть пользователи могли бы хранить информацию на сервере, а для ее отображения служил бы веб‑обозреватель. Люди смогли бы формировать персональные базы данных для хранения любой информации: контактной, телефонных номеров, каких‑то особых файлов – в общем всего, что можно хранить на локальном компьютере.
На основе этой идеи я составил бизнес‑план стартапа, но совершенно не знал, что с этим делать. Как основать его в одиночку? Я знал, что Джек отлично разбирается в программном обеспечении и в аппаратных средствах. Поэтому поделился своей идеей с ним. Он прочел бизнес‑план и на следующий день сказал: «Великолепная мысль. Где мне поставить подпись?»
Вот так началась наша совместная деятельность. Я сказал Джеку: «Теперь мы должны привлечь инвесторов, нанять сотрудников и вывести компанию на новый уровень».
Ливингстон. Вы и Джек уволились с работы?
Бхатия. Нет. Мы решили, что заниматься созданием базы данных будем по вечерам и в выходные. Затем наступил момент, когда один из нас должен был уволиться, чтобы полностью сосредоточиться на нашем детище. Я сказал Джеку: «Я одинок, у меня нет семьи. Почему бы тебе не уволиться и не посвятить себя нашей идее, а я буду отдавать тебе половину своей заработной платы?» Он смог бы обеспечивать семью, а я в деньгах не нуждался.
Мы приступили к разработке продукта и одновременно стали искать источники финансирования. Мы посетили многих венчурных капиталистов, но все нам отказывали. Они спрашивали: «Как вы собираетесь зарабатывать деньги, если намерены сделать свою службу бесплатной? Откуда возьмется прибыль?» Мы объясняли, что получим подробную демографическую информацию о клиентах, и она поможет нам предоставлять им соответствующую рекламу. Но распространение рекламы в Интернете в то время не считалось надежным механизмом получения прибыли.
Ливингстон. Как идея создания сервиса JavaSoft трансформировалась в службу Hotmail?