Я много размышлял над тем, как упростить процесс, и одним из вариантов было размещение VisiCalc и VisiPlot на одной дискете. Я обратился с этим предложением к компании Software Arts, но оно их нисколько не заинтересовало. Вообще, за это время у меня возникало немало полезных идей, к которым Software Arts, увы, не проявила никакого интереса.
Почему они игнорировали подобные идеи, оставалось для меня загадкой. Разработчики приложения VisiCalc имели за плечами солидное техническое образование и богатый опыт работы. Они создали невероятно популярный программный продукт. У меня же такого багажа знаний и в помине не было. Думаю, именно поэтому они рассматривали мои предложения несколько пренебрежительно. Я не был им ровней. На компанию‑издателя VisiCalc давили, с одной стороны, представители венчурного капитала, а с другой – потребители. В целом они были слишком заняты вопросом ее превращения в серьезный бизнес, приносящий максимум доходов. Еще во время моей работы в должности менеджера по продукции руководство Software Arts смотрело на меня, как на необразованного выскочку, который, подобно назойливой мухе, постоянно надоедал им своими идеями. Думаю, таким я и был.
Поэтому руководство Software Arts больше не хотело иметь со мной дела. Они искали способ отделаться от меня раз и навсегда. И я этим воспользовался. В той ситуации у меня не было иного выхода. Авторское роялти создателей приложений было достаточно высоким. Я получал 33 процента от общей прибыли, а разработчики VisiCalc и того больше – 35,7 процента. Контракты уже были подписаны, а на то время в секторе производства и распространения программных продуктов для персональных компьютеров, который только становился на ноги, еще никто не осознавал, что выплата таких высоких роялти станет для компании непосильной ношей. На плечи издателей взваливалась тяжелое бремя ответственности за распространение и рекламу продукта. Вся эта деятельность требовала серьезных затрат, при этом огромные суммы нужно было вернуть авторам ПО. Все, кто знаком с этим бизнесом изнутри, знают, как резко снизился размер роялти в последующие годы.
В то время я смотрел на мир приблизительно с такой позиции: у меня есть права на популярный программный продукт, пусть и не номер один на рынке, но приносящий хорошие деньги. Я уже не работал на издателя, а лишь получал проценты от продажи копий приложения в виде роялти и отлично понимал, как относятся ко мне представители компании. Я точно знал, что сотрудничать со мной они больше не хотят, поэтому считал идеальным решением проблемы предложение выкупить у меня права на созданное мною приложение. Software Arts смогла бы оставить себе все роялти и получила бы контроль над программным кодом, а я бы смог спокойно заняться своими делами. Мне казалось, что такой вариант устроил бы обе стороны. Именно так все и произошло. Компания Software Arts выкупила у меня права на приложение за 1,2 млн долл. У меня на руках оказалась куча денег. Ранее мне никогда не удавалось заработать больше 14 тыс. долл. в год (я уже рассказывал, кем мне приходилось быть). Из полученной суммы мне предстояло уплатить налоги, еще у меня был партнер, о котором мне следовало позаботиться. В результате осталось 600 тыс. долл., которые я разделил пополам (детальнее я расскажу об этом позже).
Отсутствие конкуренции на рынке разработок программного обеспечения стало ключевым аргументом в пользу выбора будущей сферы деятельности. Я долго думал, на чем остановиться, и в конечном итоге нанял на работу Джонатана Сакса, который написал оригинальную версию приложения Lotus 1‑2‑3. Мы представляли себе концепцию этого проекта в общих чертах. Этому приложению предстояло обеспечить возможность работы с таблицами и создания графиков на основе табличных данных. Права на мою программу из пакета VisiCalc у меня выкупили через полгода, после того как мы с Саксом сфокусировались на проекте Lotus 1‑2‑3. Это случилось в ноябре 1981 года, а работать с Саксом мы начали еще летом. У нас не было исходного кода, и мы перебирали разные идеи. Создание приложения, по сути, находилось на нулевом этапе, но уже тогда я был полон решимости довести этот проект до логического завершения.
Я знал, что компания‑издатель не выкупит мои права, пока не убедится, что я не представляю угрозы как потенциальный конкурент. Напомню, что созданное мною приложение не предназначалось для работы с таблицами, а лишь для статического анализа и графического отображения табличных данных. Но все же я был уверен, что ее владельцы пойдут на сделку хотя бы в виде исключения исходя из следующей логики: «Наша программа представляет собой достаточно сложный проект, а он вряд ли справится с чем‑то подобным самостоятельно. Мы получим то, что нам нужно, и ради этого стоит подписать соглашение». Я даже не скрывал, чем собираюсь заняться в дальнейшем, зная о том, что руководство компании меня не воспринимает всерьез. И это было действительно так, поэтому со мной с готовностью подписали договор о выкупе авторских прав на мой программный продукт.
Это всего лишь еще один пример того, что нельзя недооценивать людей. Никогда не судите по внешнему виду о человеке и его способностях.
Ливингстон. После того как вы сняли с себя все обязательства перед бывшими работодателями, чем вы занялись в первую очередь?
Капор. Джонатан Сакс раньше уже писал приложения для работы с электронными таблицами. Он один из немногих людей с подобным опытом. Собственно, так мы и познакомились. К сожалению, он имел дело исключительно с программистами и не подключал бизнесменов и предпринимателей. Он работал в Data General, и первая созданная им программа предназначалось для мини‑компьютеров этой компании. Рынка сбыта для нее просто не было.
Поэтому Сакс вместе с товарищем, тоже принимавшим участие в написании программы, были разочарованы и считали свой проект неудачным. Я не помню точно, как мы с ним познакомились, но в конечном итоге я убедил его присоединиться ко мне в работе над новым приложением. В тот момент мне еще выплачивали роялти за предыдущую программу. У меня были кое‑какие идеи, и у него тоже. В результате мы добились успеха.
Я был уверен в том, что рынок приложения VisiCalc ограничен, поэтому изначально нацелился на создание не просто приложения для работы с электронными таблицами. Разумеется, оно все равно осталось базовым, но этот небольшой самообман не был настолько серьезным, чтобы стать фатальным. Главная наша удача заключалась в том, что мы решили разработать интегрированный программный продукт, который будет включать в себя разные функции и даже сможет стать стержнем для добавления различного ПО.
Решающим толчком для нас послужил выпуск компанией IBM в августе 1981 года персонального компьютера IBM PC. В истории ПК это был важнейший этап, поскольку IBM PC был родоначальником огромного семейства современных персональных компьютеров. До этого разработкой аппаратного обеспечения ПК занимались лишь компании Apple, Tandy и Commodore. IBM, по сути, оказалась первой «настоящей» компьютерной компанией, представившей персональный компьютер на рынке, официально установив на нем правила игры, чему способствовала жесткая политика IBM в области интеллектуальной собственности. Я не оставил этот факт незамеченным.
Мы с Джонатаном Саксом решили писать приложения на базе IBM PC, что и явилось одним из ключевых факторов нашего успеха. Разработку различных блоков своих ПК компания IBM доверила сторонним производителям. Даже продажу компьютеров она осуществляла не через сеть собственных магазинов, а через розничные сети таких гигантов, как Computer‑Land и Sears. Для того времени подобное решение было совершенно новаторским. Создание микропроцессора IBM поручила компании Intel, а разработку операционной системы – корпорации Microsoft. Я подумал: «Очень разумно привлечь лучших представителей рынка к работе в тех областях, в которых они плохо разбираются. IBM не пытается прыгнуть выше головы, и именно поэтому у них все получится». Кроме того, в компьютерах IBM PC использовался 16‑разрядный микропроцессор и устанавливалась оперативная память достаточно большого объема. Последний фактор имел особенно важное значение.
В компьютерах Apple II было всего 64 Кбайта ОЗУ (не мега‑, а килобайта). При этом далеко не весь этот объем был доступен пользователю. На практике если вы брались за написание программы на Apple II, то могли рассчитывать лишь на 48 Кбайт оперативки. Поэтому все приложения для Apple II были очень маленькими, а возможности обработки пользовательских данных – крайне ограниченными. Причина состояла в фундаментальном ограничении компьютеров Apple II, связанном с применением 8‑разрядного процессора. Компания IBM устанавливала 16‑битовый процессор, что позволяло работать с большими таблицами. Объем оперативной памяти IBM PC составлял 640 Кбайт, что в десять раз превышало объем ОЗУ Apple II. И я сделал однозначный вывод: более быстрый 16‑разрядный процессор, больший объем памяти – все это доводы в пользу IBM PC. Нам следует ориентироваться именно на этот компьютер. Нужно создать продукт, оптимизированный для использования на нем.
Когда в августе 1981 года был выпущен первый IBM PC, к нему прилагались приложения для работы с электронными таблицами VisiCalc и MultiPlan (последнее – продукт компании Microsoft). Но ни первое, ни второе полностью не задействовали всех возможностей этого ПК. Обе программы разрабатывались в спешке. В результате обе компании для создания новых версий приложений применили 8‑разрядные команды для процессора 8080/Z80 Intel/Zilog, и лишь немного их изменили. Для функционирования VisiCalc по‑прежнему хватало лишь 64 Кбайта оперативной памяти. На новом компьютере было доступно 640 Кбайта, но при работе с таблицами пользователям не предоставлялся доступ к полному объему ресурсов. В этом недостатке я и увидел прекрасную перспективу для создания собственного приложения.
Кроме того, благодаря сохранившимся личным связям я знал, что компании Software Arts и Personal Software увлечены борьбой за снижение роялти создателям программного обеспечения. Поэтому они не могли сосредоточиться на работе. Мне также было известно, что Personal Software стала нанимать собственных программистов. Меня мучили угрызения совести из‑за того, что я собираюсь вывести на рынок продукт, который составит непосредственную конкуренцию VisiCalc. Поэтому на какое‑то время я убедил себя в том, что конкурентоспособность моего приложения не так уж высока. Я также оправдывал свои действия тем, что всего лишь использую предоставленную мне возможность, поскольку авторы VisiCalc ее упускали. Если бы они заметили недостаток своей программы, мне бы пришлось выдумать что‑то еще и заниматься другим проектом. Я же нашел пробел в данной нише рынка и решил его заполнить. Новое приложение должно было предоставить возможность создавать бо́льшие по размеру таблицы, причем намного быстрее, в полной мере использовать ресурсы IBM PC, отображать данные в графической форме (построить график одним щелчком кнопки). Я знал, в чем нуждаются пользователи. Кроме того, требовался более дружественный интерфейс. И помимо всего прочего, следовало позволить пользователям изменять программу, добавляя в нее собственные элементы (эту функцию мы реализовали за счет внедрения языка программирования для написания макросов). Такие основополагающие идеи сумели сделать наше приложение уникальным, превратив его в продукт совершенно нового поколения, причем разница с остальными программами была заметна даже невооруженным глазом, что открыло нам дорогу на рынок.
Мы оказались в нужном месте в нужное время. Деловой мир принял на вооружение персональные компьютеры. Они стоили сравнительно недорого и благодаря таким приложениям, как Lotus 1‑2‑3, выполняли множество полезных функций. Рынок ПК развивался так стремительно, как никто не мог и предположить.
Ливингстон. Выпустив демонстрационную версию программы Lotus 1‑2‑3, вы ожидали, что некоторые ее возможности вызовут нескрываемый восторг?
Капор. Конечно. Думаю, людей поразила возможность создания графиков одним щелком на кнопке, а также быстрота вычислений. Пользователи VisiCalc действительно любили это приложение. Они просто хотели расширения его функциональности. Но его создатели не торопились с улучшениями. И когда мы продемонстрировали людям свой готовый к применению продукт, они все поняли и перешли на его использование. Во время публичных показов нашей программы присутствующие даже аплодировали.
Все это было в диковинку в те годы. Таким же образом пользователи воспринимали и другие новинки последующих лет: появление браузера Netscape, сайта Amazon. Не забывайте: наша революционная инновация создавалась в 1980‑х годах.
Ливингстон. Я слышала, что на разработку Lotus 1‑2‑3 потребовалось десять месяцев. Вы сами писали программный код?
Капор. Нет. Все делал Сакс. Он написал практически весь программный код оригинальной версии Lotus 1‑2‑3. Готовый вариант приложения был представлен в январе 1983 года. А созданием программного кода мы занялись в октябре 1981 года. Так что на разработку программы потребовалось примерно 14–15 месяцев. Чтобы ускорить процесс, мы использовали язык ассемблера. Сакс уже в пятый раз писал приложение для работы с электронными таблицами, поэтому накопленный опыт позволял ему делать все достаточно быстро.
Ливингстон. А разве программа VisiCalc не была написана на языке ассемблера? Почему же Lotus функционировала значительно быстрее?
Капор. Потому что VisiCalc изначально разрабатывалась для компьютера с 8‑разрядным процессором, и большинство преимуществ 16‑разрядной архитектуры просто не были задействованы. По сути, мы только оптимизировали программный код, а также изменили алгоритм пересчета. Мы впервые применили в электронных таблицах то, что сегодня называется «пересчетом в естественном порядке». Например, если в таблице встречается опережающая ссылка (ссылка на класс, переменную или функцию, которые объявлены, но еще не определены), то в VisiCalc подсчеты по формулам выполняются в несколько проходов, а в нашем приложении всего за один проход. И эта схема отлично работает до тех пор, пока в таблице не встречается циклическая ссылка. Поэтому в ряде моментов наша программа функционировала значительно быстрее, нежели конкурентов.
Ливингстон. Программный код был оптимизирован для компьютеров IBM PC?
Капор. Он был оптимизирован для компьютеров на базе 16‑разрядного процессора 808X компании Intel. Сакс оказался мастером своего дела. Он умел из минимума ресурсов выжать максимум производительности. Я знал, что он отличный специалист, но не представлял, насколько он хорош в своем деле. Мне просто повезло. В своей области он настоящий гений. Мы вместе составляли идеальную команду. В отношении нас была справедливой формула 1+1=3. У меня имелось четкое ви́дение продукта, его будущего развития и интерфейса, и Сакс давал мне полную свободу действий в этой сфере деятельности компании. Сам же он отвечал за техническую сторону дела и разработку приложения. К тому же моя техническая подготовка позволяла нам спокойно обсуждать возможности и ограничения нашего проекта, поскольку мы отлично понимали друг друга. Наши знания дополняли друг друга, и вместе мы достигли того, чего никто из нас не смог бы добиться в одиночку.
Ливингстон. Так что же пошло не так?
Капор. К сожалению, очень многое. Во‑первых, у меня практически закончились деньги. Программа Lotus 1‑2‑3 не была единственной нашей разработкой. Совместно с компанией Executive Briefing System мы создавали для Apple II приложение, которое должно было стать своеобразным прообразом PowerPoint. Во‑вторых, мы были задействованы в ряде других проектов. Для этого я нанял еще одну группу специалистов и в конечном итоге растратил 300 тыс. долл., выделенные на развитие бизнеса. Мы практически израсходовали все, а продукт еще не был готов. А все потому, что мы занимались тем, чем раньше никому из нас заниматься не доводилось.
После продажи прав на свою первую программу я заплатил налоги и рассчитался со своим партнером и разделил оставшиеся 600 тыс. долл. на две части. Первую часть решил потратить на покупку дома и в 1981 году приобрел за 89 тыс. долл. один из самых недорогих домов в Кембридже. Я посчитал, что на 40 тыс. долл. смогу спокойно жить как минимум пять лет. Оставшиеся 300 тыс. долл. я планировал потратить на развитие бизнеса, и на данном этапе они практически закончились.
Нам крупно повезло, что Бен Розен из компании Sevin Rosen заинтересовался нашим проектом и решил его профинансировать. Он был единственным представителем венчурного капитала, до которого мне удалось достучаться. Даже не знаю, что бы мы делали и чего бы достигли, без него и его инвестиций.
Большинство ошибок я наделал уже после (именно не до, а после) поступления в продажу программы Lotus 1‑2‑3 в январе 1983 года. У меня не было достаточного опыта в построении работающей организации и подборе менеджеров. На интуитивном уровне я отлично справлялся с руководством компании, пока управлял всеми делами сам. Но когда ее штат разросся до 25 сотрудников, самостоятельно руководить таким коллективом стало практически невозможно. Я сделал несколько классических промахов при подборе кадров и не сформировал среднего звена управленцев. Я не создал совета директоров, который помог бы мне руководить компанией, и сильно ошибся в выборе своего преемника, а также в том, что не разработал четкой стратегии реализации нашего продукта. Меня больше интересовали вопросы поиска новаторских, интересных решений и перспективы развития нашего бизнеса в целом. Еще одной ошибкой стало стремительное расширение бизнеса при отсутствии четкой стратегии и дисциплины. Поэтому за все эти просчеты по пятибалльной шкале я ставлю себе тройку, или даже тройку с минусом.
Ливингстон. Когда ваша компания провела первое публичное размещение акций, в ее штате начитывалось уже около тысячи человек. При создании вы думали, что она когда‑нибудь станет публичной?
Капор. Конечно же, точно я этого не знал. Но сама идея была почерпнута в годы работы в Кремниевой долине. По правде говоря, я руководствовался несколькими мотивами. Практически с первого дня я понял, что не равнодушен к приложениям. И я страстно желал, чтобы они были более совершенными, простыми в использовании и более мощными. Я хотел, чтобы они облегчали людям работу и делали ее более эффективной. Кроме того, я стремился к финансовой независимости. Мое желание в этом плане было просто огромным. Я хотел диктовать правила, а не принимать их. В связи с этим я знал, что проведение IPO позволит оценить текущую стоимость компании, а также предоставит возможность получить наличные деньги.
Именно я настоял на том, чтобы как можно быстрее провести процедуру IPO, и с этой задачей мы справились успешно. Главная проблема, с которой мы столкнулись, была не новой для стартапов. Люди были плохо знакомы с индустрией создания программного обеспечения и ее особенностями, поэтому часто неправильно оценивали наши акции, не понимая сути нашей работы и целей. Это была для них совершенно новая сфера деятельности. Со временем они во всем разобрались, но я оказался очень нетерпелив в этом вопросе.
Я никогда не ставил перед собой цель основать большую компанию. Я лишь хотел стать хорошим разработчиком ПО. Не то чтобы в ее создании я видел неизбежное зло, но других альтернатив я не знал. На личном опыте я убедился, что простой программист, доверив распространение своего продукта другим людям или компаниям, не получит возможности управлять им. В Голливуде ведущие режиссеры, например Стивен Спилберг, быстро поняли, что, для того чтобы сохранить контроль над процессом в целом, нужно стать еще и продюсером и открыть собственную студию. Мой случай оказался аналогичным.
По этому поводу возникает множество интересных мыслей. В 1960‑х, во времена моей юности, бизнес меня совершенно не интересовал. Я был представителем альтернативной культуры. Длинные волосы и принцип «секс, наркотики и рок‑н‑ролл» – вот характерные атрибуты жизни. Но это было тогда. У меня даже сохранились фотографии в подтверждение сказанному. Конкретных событий того времени я не могу вспомнить, но как кто‑то правильно подметил: «Если ты помнишь события 1960‑х, значит, ты в них не участвовал». Впоследствии выяснилось, что у меня есть талант предпринимателя. Собственно, в этом нет ничего удивительного. Мой отец был мелким предпринимателем, и мой дед тоже. Так что это у нас семейное. Но мои культурные предубеждения не позволяли мне какое‑то время обнаружить в себе эти наклонности. Поэтому на первом этапе создания компании Lotus я рассматривал ее лишь как средство достижения поставленной цели. Я хотел разработать отличный продукт и никогда не стремился основать большую компанию.
Ливингстон. При поиске информации о компании Lotus то и дело всплывает слово «творческая». Вы намеренно формировали творческую атмосферу в среде разработчиков и программистов, которые всегда считались скучными и занудными людьми?
Капор. Да. Меня в первую очередь интересовало создание интересного продукта. Мой подход к делу нельзя назвать типичным, и я никогда не стремился основать компанию с традиционной внутренней культурой. Я также не могу причислить себя к фанатам технологий. ИТ‑компании в первую очередь отражают особенности личности и круга интересов их учредителей. Например, корпорация Microsoft в большой степени является своеобразным отражением личности Билла Гейтса, Apple – Стива Джобса, а Borland – Филипа Кана. Поэтому и Lotus оказалась более склонной к творчеству и инновациям.
С первого дня ее существования я стремился создать рабочую атмосферу с хорошими личными отношениями в коллективе. В Software Arts меня считали недисциплинированным сотрудником, который не уважает руководство. В общем‑то, я думал в те годы приблизительно так: «Руководители компании – болваны, не желающие меня слушать. Я не хочу здесь оставаться и делать то, что мне говорят». Долгие годы в моем характере присутствовало сочетание проницательности и юношеского максимализма. И когда я внезапно оказался у руля успешной быстрорастущей компании по разработке программного обеспечения, то, вполне естественно, мне захотелось создать в ней условия, в которых мне самому и другим сотрудникам было бы комфортно и приятно работать.
Как правило, я нанимал людей, разделявших мое мнение о методах работы в коллективе. Это позволяло развивать корпоративную культуру компании в правильном направлении. Мы постоянно инвестировали финансовые средства в своих сотрудников. Ежегодно проводился опрос относительно условий труда, и к его результатам мы относились очень серьезно. Заявленные корпоративные ценности в Lotus не были простой формальностью на бумаге. С определенного момента премиальные наших менеджеров стали непосредственно зависеть от того, в какой степени их действия согласуются с корпоративными ценностями. Я заставлял каждого сотрудника независимо от занимаемой должности подключаться к службе поддержки пользователей и выслушивать пожелания клиентов.
За время моего руководства Lotus не было ни одного судебного разбирательства по поводу ущемления прав персонала, и все благодаря тому что команда наших менеджеров придумала множество альтернативных вариантов разрешения внутренних конфликтов. Кроме того, мы внимательно прислушивались к мнению сотрудников и искореняли большинство проблем еще на стадии их возникновения. В 1984 году у нас даже появился комитет, представляющий интересы сексуальных меньшинств. Мы стали первым корпоративным спонсором движения в поддержку больных СПИДом. Отдельный комитет компании занимался распределением благотворительных средств. Сотрудники (а не руководство) сами решали, на какие цели пойдут выделенные деньги. Поэтому многим людям Lotus запомнилась как лучшее место из тех, где им когда‑либо приходилось работать.
Чрезмерная забота о компании тоже стала одним из дополнительных факторов, из‑за которых я утратил над ней контроль. Я уже не знал, с какой стороны подойти к своему детищу, как притормозить его развитие и как нанимать нужных людей, поэтому ушел с поста генерального директора довольно рано. В 1987 году я уже передал дела своему преемнику. Нужно отметить, мой выбор оказался очень неудачным. Он совершенно не разделял тех ценностей и целей, которым следовал я, и в итоге разрушил большую часть того, что мне удалось создать. Большая ложка дегтя в бочке меда. Мне не хватило выдержки. Не повторяйте моих ошибок.
Ливингстон. Можете вспомнить, что особенно удивило вас в те годы?
Капор. Меня удивляло практически все, я совершенно не ожидал ничего подобного. Я поразился тому, что добился успеха, причем такого значительного. Первой моей удачей стало приложение VisiPlot, на нем я заработал приличную сумму. Но тогда я даже представления не имел о масштабах роста индустрии программного обеспечения. А также о масштабности моего проекта и компании.
Согласно бизнес‑плану, выручка от продаж нашего программного продукта должна была составить 3–4 млн долл. Но уже в 1983 году сумма доходов равнялась 53 млн долл. Таким образом, в своих прогнозах мы ошиблись на 1700 процентов. А на следующий год выручка утроилась, составив 150 млн долл. Я был просто потрясен успехом и темпами нашего роста. Скажи мне кто‑нибудь за несколько лет до этого о размерах доходов нашей компании, я бы никогда не поверил этому человеку. Возможно, ясновидящие могли предсказать подобный вариант развития событий, но я никогда не обладал таким даром.
Не веря собственному успеху, я постоянно задумывался над вопросом: как не потерять того, что нам удалось достичь. Мне казалось, что то, что легко дается, легко и потерять. Это меня пугало. Очень пугало. Но и восхищало одновременно. И во многом я не был к этому готов. В Бостоне я стал местной знаменитостью. Меня узнавали в ресторанах, и это было странно и непривычно. Необычным стало и поведение окружающих. Когда люди видят в человеке какие‑то особые возможности, то начинают воображать о нем разное и говорить то, что ему хочется услышать. Когда смотришь на тех, кто окружает Сергея Брина и Ларри Пейджа из компании Google, их поведение кажется занятным. Но когда ты сам оказываешься в подобной ситуации… Я никогда не стремился к такому отношению. Не то чтобы я не любил внимания к собственной персоне, но я не мог привыкнуть к нему и чувствовал себя весьма неловко.
Неприятной неожиданностью стало то, что по большому счету я не был готов к управлению компанией, поэтому некоторые мои представления и жизненные ценности подверглись тщательному пересмотру.
Ливингстон. О каких ценностях идет речь?
Капор. Lotus пришлось подавать судебные иски на компании, которые так или иначе копировали нас. Все это происходило не с моей подачи. Я сомневался. Но я был в совете директоров и из преданности общему делу проголосовал за два первых иска. И по сей день жалею об этом. Мне кажется, это были явные примеры неправильного использования закона о защите авторских прав, который применили против тех, кто хотел разработать продукт, аналогичный нашему, самостоятельно.
Противоречия раздирали меня на части. Взросление в бизнесе происходит довольно быстро, и зачастую рядом не оказывается опытного человека, который мог бы что‑то подсказать. В моем окружении как раз и не было таких учителей.
Ливингстон. А кто был вашим наставником?
Капор. В определенный период времени им был Бен Розен. Но он быстро «сделал деньги», получил прибыль наличными, вышел из совета директоров компании и занялся другими проектами. Кроме того, Бен Розен был не бизнесменом, а инвестором. Некоторые люди мне действительно помогали, но не нашлось никого, кого бы можно было назвать наставником.
Теперь я стараюсь наверстать упущенное и помогаю начинающим предпринимателям. Кроме того, я уже давно утвердился в своих ценностях, и все сомнения на этот счет у меня отпали. Думаю, в целом бизнес плохо влияет на человека. Для меня вопросы чести и порядочности в бизнесе стоят на первом месте, и никаких компромиссов я не приемлю. Человек с определенным моральным кодексом должен очень внимательно относиться к выбору бизнес‑проекта. Поскольку если он уже возьмется за него, и цели и задачи вступят в противоречие с его ценностями, разрешить такой конфликт будет крайне сложно.
Ливингстон. Что бы вы посоветовали людям, которые собираются основать собственные компании?
Капор. Все зависит от того, какого плана совет им нужен. Не сто́ит говорить людям того, чего они не хотят слышать. Вас просто проигнорируют, и вы потратите свои силы зря. У каждого человека есть хоть какой‑то план действий.
Лично я предпочитаю работать с предпринимателями, которые разделяют мои ценности, вдохновляются идеями и искреннее увлекаются новыми технологиями. С такими людьми мы создаем действительно нужные людям продукты, способные изменить ситуацию в какой‑то конкретной области. Это в идеале. Но нет похожих проектов, поэтому все рекомендации нужно давать с учетом специфики той или иной ситуации.
Существует ряд принципиальных для меня моментов. Я не буду сотрудничать с человеком, который говорит: «Просто помоги мне сделать мой бизнес более успешным». Я предпочитаю работать с предпринимателями, страстно увлеченными своим делом и искренне верящими в него. Их не так много. Большинство может продавать консервы из тунца и заявлять: «Покажите мне, как можно заработать больше денег, и я возьмусь за это». Думаете, Марк Кьюбан действительно переживал о том, чем занималась Broadcast.com? Я вовсе не критикую его как бизнесмена, просто констатирую факт: вряд ли он испытывал настоящую страсть к своему бизнесу. Он увидел возможность и создал что‑то, продал его и получил наличные в нужный момент.