В то время Майк Марккула был дружен с Энн Боуэрс, руководившей отделом трудовых кадров. А этот пример неудачного найма персонала ложился пятном на репутацию компании. Майк Скотт принял несколько быстрых и даже поспешных решений без необходимой взвешенности, свойственной его предыдущим действиям. Совет директоров компании предложил ему другую должность, но он подал заявление об отставке. Было грустно наблюдать за его уходом, поскольку он оказывал значительную поддержку лучшим сотрудникам компании.
Ливингстон. А Рон Уэйн? Разве он не был одним из основателем компании Apple?
Возняк. Да, был, но еще до того момента, когда она стала солидной компанией. В истории Apple есть два этапа. На первом мы просто сотрудничали со Стивом Джобсом с целью сборки и распространения Apple I, а для продажи модели Apple II мы уже создали акционерное общество под названием Apple Computer, Incorporated.
Стив Джобс был знаком с Роном Уэйном еще со времен совместной работы в компании Atari, и Стиву он нравился. По своим убеждениям Рон был крайне консервативен. Лично я ничего не знаю о политике и стараюсь ее избегать. А Рон читал книги правого толка наподобие «None Dare Call it Treason» («Это не посмеют назвать мятежом») и мог говорить без умолку. До поры до времени я этого не понимал.
У Рона Уэйна на все был готовый ответ. У него имелся определенный опыт ведения бизнеса, и он проводил сделки с акциями. Рон всегда говорил очень быстро, и создавалось полное впечатление, что он хорошо знает, о чем говорит. Я помню, как он сел за печатную машинку и очень быстро напечатал договор о партнерстве для нашей компании с использованием юридической лексики. Я тогда подумал: «Откуда он знает, что писать, все эти права и привилегии и различные термины, которые он употребляет?» Я даже не понимал смысла многих из них. Рон Уэйн придумал логотип, на котором был изображен Ньютон, сидящий под яблоней, для обложки руководства пользователя Apple I, а затем самостоятельно его написал. Он помогал нам множество раз. Стив Джобс и я владели по 45 процентов акций компании. Рону Уэйну мы выделили 10 процентов акций, поскольку считали, что Рон способен решить любой наш спор, а мы доверяли его мнению.
Затем мы решили продавать платы компьютеров по 20 долл., а детали для их сборки приобретать на собственные деньги. Для этого я продал свой калькулятор HP, а Стив – фургон, так что у каждого из нас оказалось на руках по несколько сотен долларов. И в это время Стив Джобс нашел заказ на сумму 50 тыс. долл. Компания, производившая детали для наших печатных плат, предоставила нужные для этого микросхемы, но при этом установила жесткие сроки. У нас было 30 дней, чтобы все оплатить. Мы вставляли платы в компьютеры, заставляли компьютеры работать, затем доставляли их в магазин и получали расчет наличными. Поставщики деталей для наших плат связались с владельцем магазина и знали, что он нам заплатит. То есть, по сути, у нас не было кредита. Но была проблема. А что если в один прекрасный день владелец магазина откажется взять наши компьютеры или не рассчитается за них? Тогда на нас повиснет огромный долг за микросхемы.
Ни у меня, ни у Стива Джобса таких денег не было. Мы не имели ни автомобилей, ни средств на банковских счетах и не владели недвижимостью. Поэтому Рон Уэйн понял, что кредиторы придут за деньгами к нему и найдут сбережения, которые он хранит под матрацем. (В действительности Рон рассказывал, что свои сбережения в виде золотых слитков он хранил в сейфе, но очень боялся, что кредиторы все равно найдут это золото и отберут его.) Поэтому он решил продать свою долю в компании. Для Рона Уэйна ситуация оказалась слишком рискованной. Он продал свою долю акций Apple нам за несколько сотен долларов. Я точно не помню суммы, но она была небольшая, может быть, 600 долл., может, 800 или всего 300. А ведь к тому времени у нас уже был проект модели Apple II и мы готовились к следующим сделкам. Рон просто слишком боялся, как бы чего не вышло.
Ливингстон. Вернемся немного назад. Как вы со Стивом Джобсом распределили обязанности между собой?
Возняк. На самом деле мы никогда об этом не говорили. Если нужно было выполнить какую‑то инженерную работу по созданию аппаратных средств или программного обеспечения, то этим занимался я. Стив Джобс тоже мог делать такие вещи, но не так хорошо, как я. Поэтому он даже не пробовал. Он никогда не предлагал никаких усовершенствований для микросхем. А я не хотел касаться вопросов управления компанией. Все моя жизнь – это разработка и управление различными устройствами. Поэтому Стив давал интервью репортерам и обзванивал магазины: «Мы можем поставлять вам компьютеры. Согласны ли вы их покупать?» Он заключал договора с дилерами, продающими микросхемы, заказывал их, контролировал процессы купли‑продажи, писал брошюры и давал рекламные объявления в журналах.
Ливингстон. То есть вы идеально подошли друг другу с точки зрения ваших способностей.
Возняк. Да, мы полностью дополняли друг друга. Если никто не знал, как что‑то сделать, то это делал Стив. Он всегда находил оптимальный способ. Стив был невероятно предприимчивым и настойчивым в стремлении добиться успеха. А я со своим техническим складом ума просто хорошо разбирался в микросхемах.
Ливингстон. Припоминаете ли вы какие‑то разногласия со Стивом Джобсом на начальном этапе существования компании?
Возняк. Может, несколько раз. И совсем незначительные. Одно из таких разногласий возникло, когда мы хотели добиться минимальной цены компьютеров. Стив спросил: «Мы можем сэкономить еще пару микросхем?» Он давил и давил на меня. А мне мой проект казался самым удивительным творением в мире. До сегодняшнего дня люди, которые разбираются в схемотехнике, рассказывают, как их впечатлило мое техническое решение компьютера и считают этот проект лучшим из когда‑либо созданных. Поэтому тогда я ответил Стиву так: «Я могу выбросить две микросхемы, если отказаться от высокого разрешения изображений на экране. Не знаю, понадобится ли оно вообще кому‑то». (На самом деле разрешение стало очень важным.) Но Стив сказал: «О нет, если только две микросхемы, то лучше их оставить». Но это не было настоящим спором. Я просто рассказал ему о той единственной возможности, где можно было уменьшить количество микросхем.
Настоящий спор возник по поводу разъемов. После появления Майка Марккулы мы занялись разработкой модели компьютера Apple II. По предложению моего друга Аллена Баума я спроектировал систему, в которую добавил восемь портов для подключения небольших плат расширения. Для каждой предусматривалась возможность выполнения собственных программ по своим адресам в памяти. Благодаря этому не требовалось обычных на то время микросхем, расположенных на материнской плате, с помощью которых принималось бы решение о выполнении операции в зависимости от адреса. В Altair для работы каждой платы с памятью необходимы были дисковые переключатели и около пяти микросхем на плате. То есть, если в компьютере Altair было установлено 8 плат, требовалось 40 микросхем для работы с памятью. Мне удалось ограничиться двумя микросхемами, и я заранее запрограммировал по два набора адресов памяти для каждой из восьми подключаемых плат. То есть всего две микросхемы вместо сорока. Я очень гордился таким достижением.
А потом вдруг Стив заявил: «Всем пользователям нужен принтер и модем». И это было ошибкой, поскольку он пришел из другого мира, отличного от моего. До того времени Стив никогда не занимался разработкой программного обеспечения и никогда не общался с пользователями компьютеров.
Глава 4
Джо Краус
Соучредитель компании Excite
Джо Краус основал компанию Excite (оригинальное название Architext) в 1993 году вместе с пятью однокурсниками из Стэнфордского университета. Начав с разработки программного обеспечения для поиска информации, он с друзьями вознамерился применить найденные решения в Интернете, что сделало сайт Excite в конце 1990 годов четвертым по популярности в мире.
В 1994 году компания Excite получила финансирование от венчурных капиталистов и запустила поисковый механизм в высококонкурентной среде. В 1996 году она стала публичной, а в 1999‑м произошло слияние Excite с провайдером высокоскоростного подключения к Интернету @Home.com, в результате чего появилась компания Excite@Home.
В 2004 году Джо Краус и Грэм Спенсер основали компанию JotSpot, специализирующуюся на разработке программных средств для создания сайтов на основе технологии Wiki.
Ливингстон. Как появилась идея создать компанию Excite?
Краус. Мы с друзьями решили это прежде, чем выбрали, чем именно хотим заниматься. Мы были просто одержимы идеей начать общее дело и не сомневались, что обязательно найдем направление деятельности себе по душе.
Мне кажется, что к идее создания компании меня подтолкнул опыт, приобретенный после первого года обучения в университете. Когда я приехал из Стэнфорда домой в Лос‑Анджелес на летние каникулы, родители тут же объявили мне: «У нас для тебя отличные новости. Мы встретились с чиновником, ответственным за сбор средств на благотворительные цели в твоей школе, и нашли тебе работу на лето».
Конечно же, я подумал: «Это ужасно». Я живо представил себе, как, вместо того чтобы заниматься серфингом с друзьями, я все лето буду разливать йогурты или паковать бакалейные товары.
Я спросил: «И что это за работа, какие у меня будут обязанности?» Родители сказали, что мне предстоит трудиться в инженерно‑архитектурной фирме. И я подумал: «Что ж, звучит заманчиво. Я не знаю, что это, но я согласен». Когда я пришел в первый день на работу, оказалось, что мои обязанности сводятся к копированию микрофильмов в отделе с тремя семидесятилетними женщинами. Для девятнадцатилетнего парня это было настоящей каторгой.
Микрофильмы следовало подвергнуть ультрафиолетовому облучению, а затем окунуть в проявитель с характерным аммиачным запахом. Это было действительно ужасно. Я проработал три недели, уволился и умолял отправить меня паковать бакалейные товары. Именно с этого момента я осознал, что не хочу работать в офисе с неинтересными мне людьми и заниматься тем, к чему не лежит душа.
На следующее лето, чтобы родители не сосватали мне еще какую‑нибудь работу, я заблаговременно перезвонил другу по средней школе (он был художником) и предложил: «Давай займемся продажей футболок этим летом?» Как создать серьезную компанию по продаже футболок, которая после трех летних месяцев должна прекратить свое существование? Как ни странно, но нам удалось найти нескольких клиентов, приобретавших летнюю одежду летом. Дело в том, что в розничной торговле летние вещи закупаются зимой, а зимние – летом. В традиционной торговле никто не закупает футболки летом. Оказалось, что в книжных магазинах частных школ полно всякого товара: футболок, маек, кепок и т. п.
Мы обратились в крупнейшие типографии Лос‑Анджелеса, где над нашим объемом заказов просто посмеялись и отказались сотрудничать. Однако кто ищет, тот всегда найдет. Нам все‑таки удалось отыскать предприимчивого механика, который взялся сделать «левые» заказы с помощью стоящего где‑то на задворках станка для печати на хлопчатобумажной ткани.
В то лето мы заработали 25 тыс. долл. Для студентов колледжа это была огромная сумма. Кроме того, рабочий график нас вполне устраивал: мы просыпались поздно, делали несколько звонков и показывали заказчикам свои эскизы и образцы. В обеденный перерыв мы наслаждались серфингом или занимались чем‑нибудь еще на свежем воздухе, а к вечеру брались за дизайн футболок. Это было замечательно и не сильно напрягало.
Мне было с чем сравнивать. Раньше я работал в пиццерии Domino’s Pizza в колледже, в типографии, и испробовал еще множество других способов заработать. Но больше всего мне нравилось трудиться на самого себя, делать что‑то самостоятельно. Когда я перешел на последний курс университета, мои родители начали настаивать на том, что мне пора подумать о серьезной должности. Я же не уступал, заявляя: «Я не хочу искать работу. Я хочу заняться чем‑то в области технологий, надо только определиться, чем именно».
Хотя меня нельзя назвать человеком с техническим складом ума (моей специализацией в университете была политология), в Стэнфорде каждому было очевидно, что заниматься бизнесом следует именно в сфере технологий. За примерами далеко ходить было не нужно. Достаточно было оглядеться вокруг и увидеть здания с вывесками Hewlett Packard и т. п. Организовывались даже курсы по азам предпринимательства, и я записался на них.
Самым умным из известных мне на то время людей я считал своего друга и соседа по общежитию с первого курса Грэма Спенсера. Я подумал: «Если мне удастся убедить Грэма вместе создать компанию, то у нас обязательно что‑нибудь получится». К нему уже проявляли интерес представители Apple, Microsoft и других крупнейших игроков этого рынка. Мои доводы сводились к следующему: «В этих компаниях ты всегда сможешь найти работу, а сейчас у тебя есть редкая возможность нести ответственность фактически лишь перед самим собой. Это правда, что мы практически ничего не знаем. Мы невежды, только что окончившие колледж. Но попытаться сделать что‑то самостоятельно нужно именно сейчас».
Получив согласие Грэма, я пригласил еще четверых наших друзей, и мы отправились в закусочную в Редвуд Сити. За ужином мы приступили к обсуждению дальнейшего плана действий. «Представим себе, что мы создали компанию. В какой области она будет специализироваться?»
Ливингстон. По какому принципу вы отбирали четырех друзей? Просто потому, что они были вашими друзьями? Потому что вы могли им доверять? Или они обладали знаниями в области современных технологий?
Краус. Они были моими друзьями, причем предприимчивыми и сообразительными. Они хорошо разбирались в технике, и их привлекала идея создания собственного проекта. Собственный бизнес их совершенно не пугал, а наоборот, казался весьма заманчивым. Все мы с первого курса жили в одном студенческом общежитии. По сути, эта компания появилась благодаря дружескому общению соседей.
Итак, мы собрались в любимой закусочной, чтобы обсудить разные идеи. Их было много, но все они, мягко говоря, оставляли желать лучшего. Например, написать приложение для Apple Newton или программу для переводов текста. Ни одна из них не осуществлялась и по сей день (это были мои «блестящие» идеи). Предложения высказывал каждый из нас, но все они были просто ужасными, и в конце обсуждения все мы находились в весьма подавленном состоянии.
И тогда заговорил Грэм. Не смогу в точности припомнить его слов, но сказал он приблизительно следующее: «Подумайте, уже сегодня в компьютерах хранится огромное количество информации в электронной форме. (Еще с 1989 года в Стэнфорде мы пользовались системами электронной почты с интерфейсом командной строки, и такими инструментами поиска и работы в Глобальной сети, как Veronica, Archie и Gopher. А только что появившаяся поисковая система WAIS произвела настоящий фурор среди пользователей Интернета того времени.) Но, насколько я знаю, все инструменты ее поиска разработаны еще в 1950‑х годах. Поэтому я считаю, что в этой нише у нас есть широкое поле для деятельности и шанс добиться успеха».
Эта идея оказалась лучшей из прозвучавших, поэтому мы решили, что наша компания будет специализироваться именно на поиске информации. Вместе мы придумали такой слоган: «Наши возможности не ограничиваются реальностью». Мы были настолько наивны, что у нас даже мысли не возникло о вероятности неудачи. Именно поэтому мы были практически обречены на успех.
Для начала мы решили изучить текущую ситуацию с исследованиями и новыми разработками в области поисковых технологий. Мы не имели ни малейшего понятия, как будем зарабатывать деньги. Но с этого момента стали проводить много времени в научной библиотеке, пытаясь получить представление о том, каких достижений достигла наука в деле информационного поиска за последние 30 лет.
Ливингстон. Вас интересовали поисковые технологии, используемые в Интернете?
Краус. Вовсе нет. Мы не знали точно, где станет применяться наш поисковый механизм. Будет ли это поисковая система для сетевой энциклопедии, поиска информации на компакт‑диске или для юридической фирмы, в которой с годами накапливается огромное количество текстовых файлов? Мы не знали. Про поиск в Интернете мы думали в последнюю очередь, поскольку в 1993 году Глобальная сеть выглядела совершенно не привлекательно. В ней было доступно очень мало сведений, а главное, не было клиентов, готовых заплатить деньги за наши разработки.
Каждый из нас попытался выпросить у родителей по 3 тыс. долл. для начала, и пятерым из шести это удалось. Таким образом, у нас на руках оказалось 15 тыс. долл. После получения университетского диплома трое из нас поселились в одном доме в Пало‑Альто, и еще трое – в другом. В гараже дома, где обосновался я, мы и устроили мастерскую. В те годы это был просто классический подход. Когда гараж увидели мои родители, они тут же купили нам какой‑то мерзкий ковер. Все столы у нас были фирмы Formica. В сети магазинов Office Depot я выиграл факс. А стулья мы просто стянули из офиса Oracle Corp.
Один из соучредителей нашей компании тогда работал в Oracle. А в те годы ее служащим разрешалось брать домой терминалы VT100, чтобы поработать на выходных. Сотруднику нужно было каким‑то образом дотащить этот терминал до своей машины, поэтому специально для этого в Oracle предусматривалась следующая процедура. Нужно было отправиться на склад, взять терминал, поставить его на стул с колесиками Herman Miller (стоимостью 1000 долларов), докатить до своего автомобиля, погрузить, а стул закатить назад в офис. Нам эта практика очень понравилась: «Так можно разжиться и терминалами, и стульями». Мы наняли грузовой микроавтобус, закатили в него шесть стульев с шестью терминалами и уехали.
Кроме этого, мы купили два компьютера производства Sun. Один из них я приобрел у сейсмолога из Беркли за 600 долл. Но самый крупный спор разыгрался вокруг копировального аппарата, который я купил за 300 долл. Я потратил не него немалую часть наших денег, когда Грэма не было в городе, и по его возвращении мы серьезно поссорились по этому поводу. Грэм считал, что ксерокс нам не нужен, тем более за такие деньги. Я же доказывал, что вместо того чтобы каждый раз тратить по нескольку центов на копии, которые мы постоянно делали в банке и в библиотеке, лучше его иметь. Аппарат, который я приобрел, был старым и из‑за вечных поломок практически никогда не работал. В результате Грэм оказался прав, а я нет – это действительно была неоправданная трата денег.
Большую часть времени мы просиживали в гараже, занимаясь программированием. Так продолжалось почти полтора года. Когда я вспоминаю об этом сегодня, мне кажется, что тогда было довольно забавно и весело. Но в то время мы очень переживали: «Получится ли в итоге у нас что‑то стоящее?» Мы работали над базовым механизмом поиска – механизмом индексации, он должен был индексировать текст и выполнять поиск данных в библиотеках, удовлетворяющих заданным критериям.
В гараже стало прохладно, и нам потребовался обогреватель. Его заменила сушилка, в которой мы заблокировали шторку и замкнули кнопку включения.
В середине 1994 года пришла пора создать интерфейс, чтобы показать потенциальным клиентам демонстрационную версию нашего приложения.
Ливингстон. Вы все еще тратили те 15 тыс. долларов, собранные при создании компании?
Краус. Да. Хотя некоторые из нас подрабатывали. Лично я в те годы заслужил прозвище Телефонист (оно сохранилось за мной и по сей день). Каждый мой рабочий день начинался с программирования, но я в нем не очень преуспевал. Поэтому чаще брал в руки газету The Wall Street Journal и искал в ней фамилии людей, которым мог бы быть интересен наш проект по информационному поиску. Я звонил наугад и говорил: «Я увидел вашу фамилию на страницах газеты, а мы очень молодая компания…» Лучших слов для начала разговора я не смог придумать. С какой это стати сильные мира сего должны были относиться к нам серьезно?
Ливингстон. Стал ли один из таких звонков «на удачу» поворотным в судьбе вашей компании?
Краус. Нет, все важные решения в истории нашей компании принимались спонтанно и непреднамеренно, например идея адаптировать нашу программу для поиска в Интернете. В 1994 году перед нами встал вопрос выбора одного из вариантов технологии для интерфейса нашего приложения. В каком виде должна предстать перед пользователем наша поисковая система, если в ней не будет командной строки?
Из возможных вариантов рассматривались среда программирования HyperCard и веб‑интерфейс. И Грэм, к нашему всеобщему счастью, выбрал последний. Мне кажется, что это была чистая случайность, но именно благодаря ей наша поисковая система стала применяться в Интернете.
Хорошо продуманные и осознанные действия редко приносили успех в первые дни существования компании. Куда важнее было проявить настойчивость и придерживаться выбранного курса. Цепь, казалось бы, случайных событий, которая в конечном итоге привела к привлечению финансирования для нашего проекта, была крайне запутанной. Если взглянуть на все ее звенья, становится совершенно непонятно, как они могли сложиться в единую последовательность. Но с самого начала мы неуклонно следовали намеченному направлению.
В честь получения диплома в университете моя девушка подарила мне книгу «Accidental Empires» («Случайные империи»), которую написал человек под псевдонимом Роберт Крингли. В ней описана история возникновения Кремниевой долины. Одна из фраз была такой: «Дам совет предпринимателям. Просто позвоните. За советы дорого не беру». Я позвонил ему, мы встретились и я рассказал ему о наших разработках. Идея его очень увлекла, и вскоре мы встретились вновь, но на сей раз вместе со мной пришли все шесть основателей компании. В ходе той беседы Крингли даже высказал желание присоединиться к нам. Тогда мы подумали: «Если он хочет этого, значит, наша идея невероятно хороша. Ведь это большой человек, автор книги». Сейчас это звучит смешно, но тогда мы думали именно так.
К нам Роберт Крингли так и не присоединился, зато познакомил нас с руководителями издания InfoWorld, где он вел колонку. Аманда Хиксон и Стюарт Элсоп заинтересовались нашим проектом и внесли следующее предложение: «Если вы сможете проиндексировать наш архив и сделать его доступным через Интернет, то мы заключим с вами контракт на 100 тыс. долл.». Кроме этого, в случае успешного выполнения поставленной задачи они обещали представить нас руководству их компании – учредителя IDG.
Мы хорошо справились с работой и отчитались о ее выполнении уже перед советом директоров IDG. Разговор зашел о возможности вложения в нашу компанию инвестиционных средств. Одним из членов совета директоров был Стивен Койт, который в то же время был партнером в венчурной фирме Charles River Ventures. Последняя захотела принять участие в финансировании нашего проекта, но ей требовался партнер на Западном побережье, и в связи с этим нас представили Джефу Янгу, компаньону венчурой фирмы IVP
Но Джеф не знал, что с нами делать. Впрочем, этого не знали большинство руководителей венчурных фирм. Им очень нравилась презентация и демонстрационная версия программы, но их интерес пропадал после простого вопроса: «А как вы планируете зарабатывать деньги?» Ни одному инвестору поисковые системы до сих пор не приносили дохода. Компании Verity, PLS, Open Text – все это примеры проектов, которые так и не превратились в большой и доходный бизнес. Наш ответ был следующим: «Мы надеемся на рекламу и вашу помощь». С этого момента, как правило, обсуждение возможностей инвестирования протекало очень вяло.
Но Джеф Янг свел нас с Винодом Хослой, партнером Kleiner Perkins Caufield & Byers, одного из ведущих венчурных фондов Кремниевой долины. Это знакомство в корне изменило ситуацию. Нашу презентацию Винод прервал коротким вопросом: «Можно ли масштабировать вашу технологию? Реален ли поиск в больших базах данных?» Мы задумались: «Очень интересный вопрос. Никто до сих пор нас об этом не спрашивал». Нас очень порадовало то, что Винод единственный не поинтересовался, как мы планируем зарабатывать деньги. На его вопрос мы честно ответили, что не знаем, поскольку не можем позволить себе купить жесткий диск достаточно большого объема для проверки такой возможности. В стиле Джерри Магуайера в тот же момент Винод Хосла взял телефон и позвонил своему ассистенту: «Я беседую с Джо Краусом и Грэмом Спенсером из компании Architext и хочу, чтобы ты купил для них жесткий диск емкостью 10 Гб». В то время такой винчестер стоил около 9 тыс. долл. Мы были бесконечно признательны ему за этот жест.
Как оказалось, наша технология поддавалась масштабированию. Мы придумали, как это сделать, и продолжали работать в данном направлении, пока в конечном итоге не получили финансирование в размере 3 млн долл. от Kleiner Perkins[9]и венчурной компании Джефа Янга, которая в те годы называлась IVP.
Ливингстон. Таким образом, 15 тыс. долл., которые вы взяли у своих родителей, вы превратили в контракт на сумму 100 тыс. долл., а затем в 3 млн долл. венчурных инвестиций?
Краус. Именно так. В то время бизнес‑ангелы не предоставляли своих денег всем желающим, или, по крайней мере, мне не было о них известно.
Ливингстон. Венчурные капиталисты позволили вам сохранить первоначальную долю акций вашей компании?
Краус. Они составили график вступления опциона на акции в силу. Я думал, что с момента финансирования мы проработали уже два года, но наш инвестор наделил нас правами на дополнительные акции только за один год. То есть год мы проработали без получения прав на акции.
Ливингстон. Как вы перешли от программирования в гараже к деятельности официальной компании?
Краус. Ну, это должно было случиться. Как мы это сделали? Нам было необходимо получить 100 тыс. долл. от InfoWorld, поэтому акционирование нашей компании состоялось на одном из ранних этапов ее существования. Все документы для этого подготовил юрист, причем очень дешево. Это отец моего друга. Я позвонил другу, чтобы посоветоваться с его отцом, как нам все это оформить. И, насколько я помню, он все сделал за нас.
Ливингстон. На этом ваше сотрудничество с компанией IDG завершилось?
Краус. Нет. Не могу точно вспомнить, но, по‑моему, они инвестировали в нашу компанию небольшую сумму. Но мы никогда не отказывались от любых совместных проектов.
Ливингстон. Я читала, что после венчурного финансирования у вас возникла проблема перераспределения акций компании. Вы назвали этот момент «психологическим», поскольку вам пришлось собраться вместе и обсудить серьезный вопрос?
Краус. Да, ситуация тогда сложилась не из приятных. Меня все время спрашивают: «Если все начать сначала, стали бы вновь строить бизнес со своими друзьями?» Сам вопрос как бы предполагает, что это плохо. Конечно, ряд отрицательных моментов имеется. Например, очень трудно быть объективным по отношению к своим сотрудникам. Мне нравится шоу «Entourage» на канале HB». Его главный герой – восходящая кинозвезда. И его друг очень хочет стать его менеджером, причем у него есть для этого все данные. Главный герой говорит другу: «Помни о том, что я не могу уволить своего друга, но всегда могу уволить своего менеджера». Именно в этом и состоит главная сложность – когда дело доходит до кадровых перестановок, вы не можете уволить своего друга, а вот партнера по бизнесу – пожалуйста.
Это очень тонкая грань. Но нашей компании никогда бы не существовало, если бы нас не связывало нечто большее, нежели просто интересы бизнеса. Как вы помните, мы решили вместе основать компанию, еще даже не определившись, чем она будет заниматься. Мы были одержимы идеей совместной деятельности и этим отличались от людей, которые объединяются лишь для того, чтобы заработать денег или достичь определенной цели.
По мере развития бизнеса все усложняется, но наша сплоченность позволила нам преодолеть многие трудности и безденежье. И это же чувство помогло пройти через непростое испытание при распределении количества акций среди учредителей компании.
Изначально мы поделили все поровну: каждому принадлежала одна шестая часть акций. Когда же среди наших акционеров появился Kleiner, Винод сказал: «Конечно, вы можете оставить все как есть, но на вашем месте я бы еще раз все обдумал». И тогда Грэм Спенсер и я отправились к остальным: «Нам нужно пересмотреть долю каждого в компании. Она не может быть равной». Вряд ли кому‑либо приятно такое услышать. Это уже не шутки. Честно говоря, никто не испытывал никаких сомнений в том, что Грэм достоин большего, поскольку в техническом плане он явно находился на две головы выше нас всех. Остальные тоже были весьма сообразительными ребятами, но они выполняли задания Грэма, который, по сути, сам определял, каким быть нашему продукту. Значительно сложнее было разобраться с долей акций для других соучредителей. Возникали подобные диалоги: «А как нам оценить вклад Джо, который не принимал участия в программировании. Да, он делает определенную работу, но не исключено, что и я смог бы выполнить ее, и, возможно, даже лучше. А как оценить мою собственную долю в компании и каково мне пережить, что у Джо будет больше акций, чем у меня?»