Но мы прошли через это. Я не помню деталей дискуссии, помню только, что разговор был неприятным. Стояла тишина, и все выглядели довольно уныло. Никто не кричал и не впадал в истерику, но все было действительно тягостно.
Конечно, мнение Винода как «человека со стороны» сыграло свою роль. Но нам не удалось бы мирно решить проблему перераспределения акций, не будь мы друзьями. Поэтому я уверен, что людей должно объединять нечто большее, нежели стремление к получению прибыли, которое сделает невозможным передел доли собственности соучредителей компании. В конечном итоге я рад, что мы прошли через это испытание достаточно быстро, поскольку беседы на эту тему становились все болезненнее.
Ливингстон. Что вы можете рассказать о первой версии своей поисковой системы? Вам казалось, что вы создали нечто значимое и масштабное?
Краус. Нет. Не было никаких явных предпосылок к тому, что наше начинание выльется в нечто большое и серьезное. Никто не знает ничего наперед. Любые инициативы даются непросто. Однажды утром ты просыпаешься, радуешься предстоящему дню и думаешь: «Мы на коне!» А на следующее утро вскакиваешь с мыслью: «Нам конец!» И при этом вокруг в буквальном смысле ничего существенно не изменилось. Возможно, за этот день вы встретились с парой‑тройкой каких‑то людей, написали несколько строк программного кода, но, по сути, дела с места не сдвинулись.
Это кажется нелогичным, но через подобные трудности проходят большинство молодых предпринимателей и стартапов. Все дело в неопределенности будущего. Кроме того, я отношусь к категории бизнесменов, для которых угроза со стороны конкурентов является навязчивой идеей. Я постоянно размышляю о том, кто может «обойти» нас и каким образом. Мне кажется, что в любой момент мы можем потерять свой бизнес, что кто‑то или что‑то способно полностью разрушить наши планы. Такие мысли не покидали меня, хотя я действительно изо всех сил стремился к тому моменту, когда я смог бы с уверенностью сказать: «Да. Наш проект, без всякого сомнения, перерастет в нечто грандиозное».
Даже когда количество пользователей сайта Excite составило несколько сотен тысяч человек, а по популярности он вышел на четвертое место в Интернете, все равно сложившаяся ситуация казалась нам нереальной. Не было ощущения того, что мы создали нечто масштабное. Иногда мы даже сомневались в том, что действительно сделали это.
Это напоминает классический пример отношения разных людей к сосискам. Глядя на сосиску, обычный потребитель хочет ее поджарить и съесть. Но тот, кто хоть раз побывал на фабрике по их производству и видел процесс изнутри, глядя на сосиску, испытывает неприятные воспоминания. То же самое касалось и нас. Снаружи все может выглядеть благополучно, но изнутри все гораздо сложнее. В развитии нашего проекта не было постоянного и непрерывного прогресса. Так и не наступил момент, когда можно было бы сказать: «Мы составили хорошо продуманный план и четко его выполняем. Все идет точно по графику. Мы растем с каждым днем, и у нас получается именно то, чего мы хотели».
По крайней мере так было для меня. Мой разум постоянно терзали мысли следующего плана: «Я знаю, что наш проект может вырасти в нечто грандиозное, и я искренне верю в это. Но как этого добиться? Почему окружающие до сих пор не увидели в нем того размаха и значения, которые видны нам?» Это как биться головой об стену, пытаясь доказать всему миру, что твой проект самый важный и значимый.
Ливингстон. В каких вопросах вы чаще всего сталкивались с непониманием окружающих?
Краус. Во‑первых, в те времена о поисковых системах существовало довольно стереотипное представление: «Зачем каждый раз пользоваться по‑исковой системой, если можно один раз с ее помощью отыскать нужные сайты и добавить найденные странички в браузер в виде закладок?»
Даже в конце 1995 года, когда компания Microsoft предлагала выкупить Excite, ее технический директор Натан Майрвольд в сердцах кричал мне: «Поисковая система – это не бизнес. Люди пользуются ею только один или два раза и, сделав закладки для найденных сайтов, больше никогда к ней не обращаются».
Во‑вторых, никто не мог определить, какой должна быть бизнес‑модель нашей компании. В конечном итоге она так и не сформировалась. Мы столкнулись с классической проблемой всех новых средств массовой информации, которые должны были унаследовать лучшее из опыта уходящего поколения СМИ и на этой основе построить собственную модель бизнеса. Например, первые телевизионные передачи во многом напоминали радиотрансляции. Дикторы сидели перед камерой и читали текст, и это было невыносимо скучно. Такой же была и телереклама: диктор просто зачитывал рекламный текст.
И мы не были исключением. Для нас уходящим поколением СМИ стали печатные издания. И мы взяли за основу именно их модель бизнеса. Мы взимали плату за каждую тысячу показов рекламных баннеров, и это было нашей ошибкой. Мы так и работали по старинке, получая оплату за рекламу по количеству показов, вместо того чтобы применить схему оплаты за переходы по рекламным баннерам. Избавиться от устаревшей бизнес‑модели нам так и не удалось, что в конечном итоге нас и погубило. Или по крайней мере не позволило стать крупной компанией.
В 1997 году все инвесторы вкладывали средства в порталы, поскольку никто не понимал, как можно заработать деньги на поисковых системах. Последние рассматривались как элемент Интернета, перенаправляющий трафик к другим, более прибыльным его составляющим. Хотя в реальном мире поиск информации был прибыльным бизнесом.
Ливингстон. Кто составил вам наиболее серьезную конкуренцию?
Краус. Сначала вас беспокоят те, кто в действительности никакой конкуренции не составляет. Просто вы еще не знаете более сильных игроков вашего сегмента рынка. Выбирая свою рыночную нишу, мы опасались таких представителей рынка, как Verity, PLS, Open Text. Мы были слишком молоды, чтобы сознавать, что самой серьезной проблемой существующих компаний является их «возраст». Точка. Такие компании не могут сконцентрироваться на новых видах деятельности, поскольку заняты поддержкой старых. Но решив пополнить нишу поисковых систем, мы не могли даже догадываться о том, что Verity, PLS, Open Text так и не выйдут на этот рынок. Они просто не могли этого сделать, поскольку финансировали существующие направления бизнеса, и на разработку новых у них не хватало финансов.
Когда мы немного набрались опыта и окончательно выбрали род деятельности, нас стали беспокоить такие компании, как Yahoo! Lycos и Infoseek. Кроме того, ходили слухи об освоении новых направлений несколькими крупными корпорациями, в том числе MCI. Не исключено, что и AT&T начнет разработки в области интернет‑поиска? Или AOL?
Ливингстон. Вы опасались появления в вашем сегменте рынка крупных компаний с серьезным капиталом?
Краус. Да, хотя наши опасения так никогда и не оправдались. Когда компания Microsoft в конце 1995 года сделала нам предложение о приобретении нашей компании, речь шла о сумме в 70 млн долл. Мы только начали работу в октябре 1995 года, а нам уже давали такие деньги. Но мы отказались и потребовали сумму не меньше 100 млн долл. Дальнейшие события этой истории стали мне известны совсем недавно. А случилось вот что. Представители Microsoft, которые вели с нами переговоры, сказали Биллу Гейтсу, что для покупки нашей компании понадобится 100 млн долл., если ребята действительно на это решились. Гейтс спросил: «А если мы сами займемся таким проектом? Во сколько он обойдется?» Подсчитав все расходы, его сотрудники ответили: «Приблизительно в 25 млн долл., около года работы и 25 новых специалистов». Самое интересное в этой истории то, что Microsoft так и не купила Excite за 100 млн долл., но и не выделила 25 млн долл. на разработку собственного аналогичного проекта.
Особенно этот факт интересен в ретроспективе вопроса войны поис‑ковых систем. Мощнейшая корпорация Microsoft, как и AT&T и MCI, так и не занялась созданием поисковых систем.
Ливингстон. Как вам удалось заключить контракт с компанией Netscape на добавление кнопки поиска в ее браузере?
Краус. Это был трудный момент в истории Excite. Нам предстояло продвигать наш продукт, показать его как можно большему количеству людей и подтолкнуть их к тому, чтобы они хотя бы попробовали им воспользоваться. Проще всего эта задача решалась путем размещения кнопки нашей поис‑ковой системы в известном веб‑браузере. Ни один сайт с самым огромным числом посетителей не мог бы справиться с ней лучше. Веб‑обозреватель помог бы нам охватить куда бо́льшую аудиторию пользователей. И мы обратились в Netscape. На то время в их браузере было две кнопки поиска: NetSearch и NetDirectory. Первая перенаправляла пользователей на сайт Infoseek, а вторая – на сайт Yahoo!. Обе сделки по добавлению этих кнопок в браузер Netscape были совершенно бесплатными – они обеспечивали бесплатный трафик для этих ресурсов. Невероятно.
Но никто тогда не знал, как заработать на трафике, и, соответственно, не понимал его ценности. Netscape не была медийной компанией и не рассматривала такой трафик как нечто прибыльное. Она была заинтересована только в том, чтобы как можно больше людей скачали их клиентское приложение, чтобы увеличить объемы продаж своих серверов и клиентских лицензий. Но в конце концов Netscape решила продать эти две кнопки желающим претендентам. А их было трое: мы и компании Infoseek и MCI (с ее новой разработкой, о которой ходило так много слухов).
У нас на банковском счету находился 1 млн долл., и мы не знали, какое предложение сделать Netscape. Мы все собрались в моем офисе и расположились прямо на полу, чтобы обсудить вопрос. Винод сказал, что нам следует предложить 3 млн долл. Я, естественно, возразил: «Как мы можем это сделать, если у нас на счету только миллион?» На что он ответил: «Если мы заключим эту сделку, то, скорее всего, без труда найдем желающих ее профинансировать. Но если упустим шанс, то вряд ли сможем где‑то найти деньги для финансирования компании». И я согласился, подумав, что такой риск действительно существует.
(Когда вам 22 года, то при принятии наиболее серьезных решений просто необходимо, чтобы рядом находился такой активный человек, как Винод. Иначе как активным я и назвать его не могу. Я общался с ним минимум два раза в день. Винод Хосла – один из старших партнеров компании Kleiner Perkins, и он уделял мне ежедневно уйму времени, консультируя по вопросам, которых я не понимал. В этом был весь Винод.)
Мы решили подать заявку на приобретение кнопки в размере 3 млн долл. У нас не было всей суммы, но мы не стали никому об этом сообщать. Мы сделали ставку в 3 млн и проиграли. Это было ужасно. Возникло такое чувство, словно кто‑то умер. В голове звучал один‑единственный вопрос: «Что же теперь будет?» Когда ты концентрируешься на сделке и отдаешь ей все свое время и силы, то в поражение трудно поверить. Не хотелось верить и в то, что нас «сделали» (а на то было очень похоже).
Винод рассказал о том, как пережил нечто подобное в компании Sun. Он тоже проиграл сделку, но не сдался, боролся до конца и все же отвоевал желанный контракт. Он сказал: «Это еще не конец. Давайте встретимся с ними. Нанесем внезапный визит». Мы так и поступили. Мы постоянно звонили в офис Netscape и вели себя так, словно решение по сделке еще не принято. Мы были крайне настойчивы. В другой, менее серьезной ситуации подобное поведение смутило бы нас самих.
А затем нам повезло: компания MCI не смогла поставить свой продукт для Netscape в оговоренные сроки, поэтому они вернулись к рассмотрению нашего предложения и в конечном итоге сказали: «Хорошо. Давайте свои 3 млн долл. Кнопка NetDirectory ваша. Успехов». Могу вам с уверенностью заявить, что если бы мы тогда сдались, то не отвоевали бы этот контракт. А без него Excite, возможно, вообще прекратила бы свое существование.
Эта сделка стала трамплином для хорошего старта нашей компании. Весьма показательно, если задуматься о начальной стадии развития всех крупных корпораций. Толчок к серьезному развитию Microsoft получила от IBM. Netscape послужила стартовой площадкой для Excite. А для успешного развития компании Google определяющим стало сотрудничество с Yahoo!. Думаю, что без контракта с Netscape мы и близко не достигли бы покорившихся нам высот. А сама сделка не состоялась бы, если бы не усвоенный нами урок настойчивости.
Я видел многих новичков бизнеса, которые просто сдавались. Они слишком рано опускали руки. Классическим примером может быть прием на работу нового сотрудника. Лично я при собеседовании никогда не обращал внимания на первое «нет» от выбранного нами кандидата. Когда я слышал: «Нет, меня это не интересует», я лишь думал про себя: «Вот теперь поговорим. Сейчас начинается самое интересное». Талант сложно разглядеть с первого взгляда, и большинство одаренных людей не ищут работу. Они завалены предложениями, и поэтому всегда сперва говорят «нет». Нужно завоевать их внимание.
Например, когда мы искали человека на пост вице‑президента по маркетингу, я потратил три месяца, чтобы убедить выбранного кандидата занять эту вакансию. Ранее он занимал аналогичную должность в компании QVC. За день до того как он должен был уже вылетать в Калифорнию, он позвонил мне и сказал: «Извините, я не могу». Я ответил: «Хорошо, нам явно нужно встретиться за ужином. Я вылетаю в Нью‑Йорк». Я сел на самолет, и мы встретились за ужином в ресторане. Нам очень повезло: на какую‑то минуту мы замолчали и услышали, как посетители заведения говорят об Интернете. Они обсуждали Hotmail и AOL, предсказывали грядущий бум Всемирной сети. И я сказал: «Слышите, эти люди говорят не о покупках и товарах, а об Интернете. Так что вам решать, оставаться в прошлом или стать частью будущего».
Мне это ужасно нравится. Те вопросы, в которых требуется проявление настойчивости, – мои любимые. В реальных ситуациях бывает не просто, но важно сознавать значимость таких моментов, поскольку 99,9 процента людей сдаются. А Винод очень вовремя преподнес мне этот урок. Думаю, что без его совета в сделке с Netscape я бы сдался, не зная, как поступить. Мне не хватило бы наглости сказать: «Нет, мы не проиграли. Переговоры продолжаются, не так ли?» Я бы не смог сделать вид, что не услышал отказа. Ранее мне это было несвойственно.
Ливингстон. Что вас больше всего удивило?
Краус. То, как возможности порождают новые возможности. Одним из наших первых приобретений стала компания Magellan, которая занималась разработкой еще одной поисковой системы, содержащей большое количество аннотаций по разным сайтам. Изначально мотивом этого шага было желание продемонстрировать, что на платформе, подготовленной для объединения, мы собираемся свести воедино разные системы без их фактического слияния.
Нам задавали много вопросов относительно того, зачем мы заключили эту сделку. В то время мы не могли этого предвидеть, но она в конечном итоге привела нас к покупке компании WebCrawler. Это приобретение стало результатом поглощения компании Magellan и высказываний руководства AOL в наш адрес, мол: «Посмотрите, они что‑то все же делают». В самый тяжелый период нашей истории, когда Excite стала публичной и у нас совершенно закончились деньги, нас спасла компания Intuit, с которой мы заключили контракт сначала на 20 млн долл., а затем на 30 млн долл. К этим инвестициям Intuit подтолкнул ряд наших действий, явившихся прямым следствием покупки WebCrawler.
Приведу еще один пример такой последовательности событий. За обедом я прочитал книгу Крингли, она привела к встрече с ним, знакомству с владельцами издания, где он работал, контракту на 100 тыс. долл., знакомству с советом директоров, представлению одной венчурной фирме, затем другой и в конечном итоге к финансированию нашей компании. Точно так же покупка Magellan обусловила приобретение WebCrawler, которая, в свою очередь, привела к тому, что компания AOL порекомендовала Intuit обратить на нас внимание.
Кто‑то из известных сказал: «Успех – это наполовину везение, а наполовину готовность к тому, что вам повезет». Думаю, это так и есть. Очень важно быть готовым извлечь максимум из неожиданно представляющихся возможностей.
Еще меня всегда удивляло то, насколько плодотворно могут работать компании, если перед ними поставить серьезные цели. Когда мы создали Excite в 1995 году, то были последними в гонке из 17 участников. И тогда мы сказали себе: «К январю 1996 года мы будем первыми или вторыми, несмотря ни на что». И начали работать. Многие наши шаги казались порой безумными. Мы покупали компании, создавали новые продукты и заключали рекламные соглашения. Можно ли в здравом уме утверждать, что менее чем за год ваша компания поднимется с 17‑го на 2‑е или 1‑е место в рейтинге? Но мы упорно следовали к намеченной цели. Способность людей мобилизовать все свои силы для ее реализации меня всегда поражала.
Последний из тех главных уроков, которые я извлек, работая в Excite, заключается в том, что в первую очередь все зависит от людей. Все мы знаем стандартную фразу о том, что кадры решают все. В моем случае я нигде не встречал более замечательных людей, чем те, с которыми мне довелось работать. Они трудились с истинным вдохновением.
Венчурные капиталисты, за исключением людей, подобных Дону Валентайну, скорее предпочтут профинансировать слаженный коллектив, чем просто хорошую идею. Все дело в том, что сплоченная команда способна исправить даже плохую идею. А посредственные люди могут провалить реализацию даже самого замечательного и перспективного проекта. А если им попадает в руки не самый лучший проект, то они никогда не задумаются над тем, как его изменить и усовершенствовать. Они будут просто слепо его реализовывать.
Ливингстон. Какой ценный урок, полученный за время работы в Excite вы пронесли через годы и используете в компании JotSpot?
Краус. Один из них сводится к следующему: не спешите с подбором кадров и подходите к делу с максимальной тщательностью. Второй – всегда предлагайте продукты как можно дешевле. Еще один заключается в том, что перед серьезным рывком необходимо заложить для своего бизнеса прочную основу, от которой можно было бы оттолкнуться. В Excite мы все время кого‑то догоняли, и это чувство мне очень не нравилось. Весь бизнес представляет собой непрерывное движение, и во время работы в Excite нужные нам сделки и контракты находились где‑то далеко впереди. Так что, я думаю, самое важное – понимать динамику бизнеса, чтобы всегда быть готовым к росту, предлагать конкурентные цены и разумно походить к подбору персонала.
Глава 5
Митч Капор
Соучредитель компании Lotus Development
В 1982 году Митч Капор и Джонатан Сакс основали компанию Lotus Development. Созданная ими программа для работы с таблицами Lotus 1‑2‑3 быстро обошла конкурента VisiCalc, став новым стандартом в своей области.
Приложение VisiCalc послужило мощным толчком для развития рынка персональных компьютеров. Работая в компании Personal Software, Митч Капор отвечал за распространение программы VisiCalc и приблизительно в то же время написал приложения VisiPlot и VisiTrend, которые дополняли VisiCalc и поставлялись в одном пакете. Он решил уйти из Personal Software и основать стартап, поскольку в Personal Software разработчиков постоянно отвлекали разного рода юридические конфликты. К тому же с выходом на рынок персональных компьютеров от компании IBM перед программистами открылись совершенно новые перспективы. Значительно усовершенствовались приложения для работы с таблицами. Lotus 1‑2‑3 позволила работать с таблицами бо́льших размеров и предоставила возможности создания графиков, диаграмм и взаимодействия с базами данных. Это приложение отодвинуло на второй план все предыдущие программы в своей нише ПО.
В 1983 году компания Lotus стала публичной. С 1982 по 1986 год Капор занимал пост ее президента и генерального директора, а до 1987 года исполнял обязанности директора. В 1995‑м Lotus приобрела IBM за 3,5 млрд долл.
В 1990 году Капор основал некоммерческую правозащитную организацию Electronic Frontier Foundation (EFF), а сегодня возглавляет некоммерческую организацию Open Source Applications Foundation, которая специализируется на поддержке проектов по созданию программного обеспечения с открытым кодом.
Ливингстон. С чего началась компания Lotus?
Капор. Все началось в 1978 году с компьютера Apple II, поскольку я был просто одержим персональными компьютерами и не мог не купить его. Тогда я еще не знал, чем именно хочу заниматься. После приобретения компьютера достаточно быстро я начал обучать людей работе на нем и писал программы для таких же пользователей, как и я, купивших себе этот ПК. Например, я создавал приложения для офтальмологов, которые хотели применять компьютер в своей работе, для аналитиков финансового рынка, планирующих просматривать и анализировать на нем сводки фондовых рынков. Выполняя разные заказы, я познакомился с другими обладателями Apple II, которых оказалось не очень много, поскольку подобное хобби в то время являлось редкостью. Вместе с другими энтузиастами мы создали группу поклонников Apple II под названием New England Apple Tree. Одним из ее участников был Эрик Розенфельд, выпускник финансового факультета Массачусетского технологического института. Чтобы помочь ему проанализировать данные для диссертации, а также ради решения интересной задачи по созданию чего‑то нового, я взялся за разработку программы обработки статистических данных, которая могла бы функционировать на компьютере Apple II. Я написал ее за выходные. Эрику пришлось объяснить мне математические нюансы, но как только он это сделал, все прояснилось. И тогда стало очевидно, что такое приложение для Apple II (позволяющее обрабатывать статистические данные и создавать графики) может пригодиться многим пользователям. Оно получило название Tiny Troll, по аналогии с программой TROLL, которая применялась в Массачусетском технологическом институте.
Приблизительно в то же время Дэн Бриклин и Боб Фрэнкстон в Кембриджском университете создали первую программу для работы с таблицами на персональных компьютерах VisiCalc. Ее появление перевернуло мир ПК. VisiCalc оказалась для них самым полезным приложением из когда‑либо написанных. Это была невероятно удачная инновация. С момента выпуска VisiCalc объемы продаж компьютеров Apple II начали неуклонно расти, а равных этому приложению просто не было.
Автором VisiCalc официально считалась компания Software Arts, а владельцем прав на программу стала компания Personal Software, вскоре сменившая название на VisiCorp. Я познакомился с ее создателями во время конференции, проводимой группой пользователей Apple II (я был одним из ее основателей). Именно тогда, в 1979 году, я впервые увидел приложение VisiCalc в действии.
Создатели VisiCalc познакомили меня с владельцами компании, в ко‑торой они работали, – Деном Филстром и Питером Дженнингсом. Бизнесмены предложили мне дописать приложение Tiny Troll, чтобы распространять его в одном пакете с VisiCalc. Они хотели расширить набор предоставляемых возможностей для пользователей, добавив в него дополнительные программы. И я согласился. У меня все еще был партнер, но, по всей видимости, Эрик Розенфельд собирался заняться преподавательской деятельностью в Гарварде, и вообще у него были несколько иные планы. В ноябре 1979 года я поступил в бизнес‑школу, поскольку решил, что мне пригодятся знания в бизнесе, так как именно в этом направлении развивался рынок компьютерных программ.
Я решил завершить курс обучения, а доработкой приложения заняться на рождественских каникулах. Я намеревался просто подзаработать денег, и все. Но я не представлял, сколько времени это отнимет на самом деле. У меня не было специального образования в области информатики и программирования. Будучи самоучкой, я писал приложения на языке Basic. Я только недавно поступил в бизнес‑школу и реальных знаний в области менеджмента пока не имел. Честно говоря, после завершения колледжа я несколько лет работал диск‑жокеем на прогрессивной радиостанции, передающей рок‑музыку. Еще я работал тренером по трансцендентальной медитации и консультантом по вопросам психического здоровья в психиатрическом отделении больницы. В этом не было чего‑то необычного, поскольку индустрии программного обеспечения для персональных компьютеров в то время не существовало. Создание программ больше походило на хобби, нежели на настоящее дело, и мало кто относился к нему серьезно. Но по меркам того времени меня все же нельзя было назвать некомпетентным.
Вдохновленный идеей VisiCalc, я недооценил время, которое потребуется для доработки приложения; она казалась мне пределом совершенства, и я считал, что вряд ли когда‑нибудь смогу создать нечто подобное. Но я сказал себе: «Я хочу попытаться написать приложение, которое хорошо себя зарекомендует». Возобновились занятия в бизнес‑школе, и мне пришлось их бросить, чтобы завершить работу над программой.
Весной 1980 года я решил, что приложение готово, но не представлял, что такое в действительности готовая программа. Говоря современным языком, у меня на руках была альфа‑версия – в ней имелось несколько функций, которые можно было продемонстрировать заказчикам. На этом этапе я решил, что для кардинального улучшения приложения его нужно полностью переписать, изменить пользовательский интерфейс и т. п. Я неправильно понял поставленную передо мной задачу, поэтому заявил заказчикам: «Для этого мне нужно перебраться в Калифорнию (поскольку именно там находилась компания заказчика). И я хочу, чтобы вы взяли меня на должность руководителя проекта. Я смогу завершить его в свободное время. Программа практически готова».
Почему я вознамерился переехать в Калифорнию и занять пост руководителя проекта? Тому было несколько причин. Я видел отличную перспективу в том, чтобы присоединиться к новой компании в той рыночной нише, которая только начинала формироваться. Кроме того, я потребовал подписать договор, подобный заключаемому с автором книги. И владельцы компании пошли мне навстречу. Я отправился в Калифорнию с совершенно «сырой» программой.
На этом этапе я отошел от дел, связанных с доработкой и изменением Tiny Troll (которая вскоре получила новое название VisiPlot), и стал менеджером по распространению нескольких версий VisiCalc. Это был не основной вариант VisiCalc для компьютеров Apple II, существовали и другие версии программы. Вместе с коллективом компании Software Arts я выполнял эту работу для нашего издателя Personal Software. Меня затянуло в рабочие будни. В результате я находился в Калифорнии уже полгода и за все это время не имел возможности заняться собственным приложением. Но работа в Кремниевой долине показалась мне очень увлекательной, и я многому научился.
Как раз перед моим приходом в Personal Software она привлекла финансирование от венчурных фирм, и управление компанией стало более жестким. Представители венчурного капитала ввели в состав руководителей квалифицированных менеджеров из Intel и т. п., и мне, мягко говоря, стали перекрывать кислород. Постепенно урезали мои полномочия и ограничивали права, что мне, безусловно, не нравилось. Новый стиль руководства компании не соответствовал моим внутренним стандартам и представлениям о правильном менеджменте. Оговоренное ранее роялти за разработку моего приложения так и не стало акциями компании. Тогда я сказал: «Давайте я завершу свое приложение, как и обещал, и мы поставим на этом точку». И вернулся в Бостон, где наконец закончил работу над программой. На это ушло еще полгода.
Компания запустила VisiPlot в продажу в 1981 году, и практически сразу приложение начало приносить мне приличный доход в виде роялти. Конечно, все познается в сравнении, но 100 тыс. долл. в месяц при отсутствии серьезных затрат действительно казались приличной суммой.
Внезапно передо мной открылись широкие перспективы. За время работы над VisiPlot я извлек множество полезных уроков. Кроме того, я тесно сотрудничал с авторами VisiCalc при поиске методов обмена данными между приложениями VisiCalc и VisiPlot, что в будущем мне очень пригодилось, поскольку эти технологии позволили создавать графики на основе табличных данных – полезная функциональная возможность для пользователей следующих программ.
В то время Боб Фрэнкстон разработал формат обмена данными DIF, и приложение VisiCalc было одним из первых, которое его поддерживало. Я работал вместе с Бобом над этим проектом, хотя главную роль в нем, безусловно, играл он. Несмотря на то что мы нашли способ передачи данных из одной программы в другую, его нельзя было назвать простым. В то время еще не существовало жестких дисков, и работать приходилось с дискетами очень малой емкости. Кроме того, приложение VisiCalc распространялось на дискетах с защитой от несанкционированного копирования. Таким образом, чтобы построить график на основе табличных данных, следовало запустить с дискеты VisiCalc, чтобы создать таблицу, а затем сохранить ее в специальном формате на отдельной дискете. Для решения этой задачи требовались два дисковода для гибких дисков, потому что сохранить файл на защищенной дискете с приложением VisiCalc было невозможно. После этого нужно было выйти из VisiCalc, запустить VisiPlot и с использованием сохраненного файла таблицы создать график. Затем, чтобы построить еще один график, приходилось повторять все действия сначала, если вы заблаговременно не сохранили других данных для его создания.