Ливингстон. Легко ли было строить серьезный бизнес на базе оригинальной идеи, чтобы она наконец стала давать прибыль?
Уильямс. Легко написать план на бумаге, реализовать его гораздо сложнее.
Ливингстон. Как же вам удалось заработать деньги на своей идее?
Уильямс. Мы добились этого чуть позже. Мы получили финансирование и решили сосредоточиться на развитии сервиса Blogger. Я составил бизнес‑план и определил стратегию наших действий. Мы наняли еще несколько человек. В середине 2000 года в компании работало уже семеро сотрудников различной специализации. Дерек Поважек помог нам изменить дизайн сайта Blogger (именно он придумал логотип в виде оранжевой буквы «В»). Количество пользователей сервиса постоянно увеличивалось. Ежедневно на нем регистрировались сотни человек.
Ливингстон. Но вы не требовали оплаты за регистрацию?
Уильямс. Нет, мы не брали денег ни за одну из своих услуг. При этом на сайте был реализован полный набор функций, большинство из которых потом стали стандартом для блогерских ресурсов. Получив инвестиции, мы полностью сконцентрировались на развитии своего продукта и построении сообщества пользователей. Ведь если вам удалось привлечь внимание к своему начинанию, вы заставили людей говорить о нем, то с таким сайтом все будет в порядке. И мы не опасались банкротства. Мы просто хотели построить действительно монументальный сервис с помощью полученных 500 тыс. долл., а затем в этот же год найти дополнительные средства на финансирование проекта.
В то время бытовало мнение, что если о вашем сайте все говорят, на нем регистрируются все новые и новые пользователи и у вас есть надежные инвесторы, то ваша компания гарантированно получит дополнительные инвестиции. Мы считали, что впоследствии сможем зарабатывать деньги с помощью Blogger, а пока не хотели отвлекаться на этот вопрос. И сконцентрировались на добавлении новых функций и привлечении на сайт новых пользователей.
Мы действовали таким образом, пока не поняли, что деньги заканчиваются. Пришлось вновь задуматься о финансировании. Мы не были искушены в этом вопросе. И знакомства не помогли. О нас уже многие знали, но для мира венчурного капитала это еще ничего не значило. Отыскать деньги никак не удавалось. Поразмыслив немного, мы решили, что могли бы добавить некоторые платные функции на сайте.
В то время многие интернет‑компании решили обратить свое внимание не на рядовых пользователей, а на корпоративных клиентов. «Если рядовые пользователи не платят за ваши услуги, обратитесь к компаниям, у которых всегда есть деньги. Они заплатят». В результате многие ИТ‑компании переориентировали свои приложения на крупные корпорации, что в большинстве случаев привело эти ИТ‑компании к краху. Мы долго и напряженно спорили, на кого прежде всего рассчитан наш продукт. Наши услуги действительно могли бы пригодиться разным компаниям, и у нас был знакомый в Cisco, который настаивал на том, чтобы настроить сервис внутри этой компании. Так мы и сделали. Это был всего лишь пробный проект, но на сайте мы разместили информацию о том, что вышла версия Blogger для корпоративных клиентов. Несмотря на неутихающие дискуссии, моя позиция была твердой. Хоть мы и могли заработать какие‑то деньги, ориентируя свой продукт на крупные компании, я считал эту затею бесперспективной. Меня в то время увлекала идея демократизации средств массовой информации, и именно ее я и ставил во главу угла. Я считал свои принципы важнее любых денег корпоративных клиентов. Но такой взгляд другим сотрудникам Pyra Labs было трудно принять, особенно с учетом наших финансовых затруднений.
Ливингстон. Но вы решили изменить мир?
Уильямс. Да. Я считал, что мы не сможем эффективно заниматься корпоративным направлением и одновременно сайтом для обычных пользователей. Если бы мы сосредоточились на работе с компаниями, то в итоге забыли бы о рядовом потребителе, а это меня совершенно не устраивало. Кроме того, в деле обслуживания компаний и продажи им своих услуг мы не имели никакого опыта, поэтому вряд ли преуспели бы на этом поприще. Споры не утихали. И однажды я сказал: «Мы можем брать деньги с рядовых пользователей только за расширенный пакет услуг Blogger Pro». Его запуск мы давно планировали, и большинство склонялось к тому, что мы не сможем на нем заработать, поскольку пользователи не привыкли платить за подобные услуги.
К концу 2000 года мы создали расширенный пакет услуг, но так и не реализовали в нем достаточно функций, чтобы совесть позволила продавать его обычным пользователям. Поэтому мы начали переговоры о слиянии с частной компанией, у которой были деньги и желание финансировать развитие нашего проекта. Мы были близки к заключению сделки. В частности, с компанией Moreover, которая занялась разработкой программ‑агрегаторов задолго до появления лент новостей RSS. Все началось с Ника Дентона, основателя Gawker Media. Он вместе с совладельцем Gawker Media, Дэвидом Галбрайтом, был заинтересован в покупке Blogger, поскольку им он очень нравился. Его предложение нельзя было назвать щедрым, но мы были на мели и подумали, что, возможно, присоединившись к их компании, сможем продолжить работу.
Все сотрудники Pyra Labs ратовали за слияние с Moreover. Против выступал только я. Однако я не мог поступить столь эгоистично и оставить коллег без работы. У нас не было денег и, соответственно, выбора. Но, к счастью, совет директоров Moreover не одобрил слияния. Это была бы невероятно выгодная сделка: за считаные копейки компания Moreover увеличила бы впоследствии стоимость своих акций на миллионы долларов. Но их предложение сводилось к следующему: «Мы дадим работу каждому».
Ливингстон. Таким образом, ваше финансовое будущее представлялось в таком свете – либо быть купленными Moreover, либо провести первичное размещение акций?
Уильямс. Да. После того как мы два года вкладывали в Pyra Labs свои сердце и душу, такой вариант развития событий представлялся удручающим. К счастью, слияние с Moreover не состоялось. Мы получили еще одно предложение от нью‑йоркского стартапа, согласившегося профинансировать нас в случае слияния. Инвестиционная группа, которая финансировала его, предоставила нам кредит в размере 50 тыс. долл. на переходный период, пока мы не примем решение о слиянии. Но нам эта сделка не очень нравилась. Несмотря на желание наших потенциальных партнеров, мы решили отказаться от их предложения. (Кстати, эта компания вскоре прекратила свое существование.)
Ливингстон. И тогда вы встретили Дэна Бриклина?
Уильямс. Именно. В декабре 2000‑го или январе 2001 года. Тогда сорвались обе сделки по слиянию, и мы остались у разбитого корыта. Я сказал: «С сегодняшнего дня все могут быть свободны, включая меня». Неделей раньше мы предупредили сотрудников о том, что у нас нет денег для оплаты счетов. В подобной ситуации отношения в коллективе обостряются, а о моральном духе вообще говорить не приходится. Ухудшились даже мои отношения с соучредителями компании. Я решил, что мне придется остаться работать, поскольку я взял полмиллиона долларов инвестиций от разных людей и не имею права оставить без поддержки наших пользователей (Blogger продолжал работать).
Все это время их число на сайте продолжало увеличиваться. В результате возникали дополнительные проблемы: для поддержки ресурса и для решения задачи по масштабированию сервиса требовалось более мощное оборудование. В январе, когда практически все сотрудники были уволены, мы провели сбор средств для модернизации сервера, просто разместив на сайте объявление: «Мы знаем, что сервис Blogger работает очень медленно. Причиной тому является устаревший сервер, на замену которого у нас нет денег. Если вы купите нам новый сервер, то скорость работы на сайте значительно повысится». Как ни странно, этот ход имел успех, и сбор средств прошел довольно успешно. Наверное, мы заслужили хорошую репутацию у пользователей, общаясь с ними в блоге и всегда оставаясь честными. Мы объявили, что в данный момент не можем купить новое оборудование, но у нас далеко идущие планы. И пообещали не сдаваться, если пользователи помогут нам деньгами, чтобы преодолеть этот сложный этап. И они откликнулись…
Ливингстон. Какого размера было самое крупное пожертвование?
Уильямс. Мы принимали пожертвования через систему PayPal и получили крупные переводы от сравнительно небольшого числа людей. В тот момент нашим сервисом пользовалось несколько тысяч человек. Около ста пожертвовали крупные суммы, и я не припомню, какая из них была самой большой. Мы не ожидали переводов крупнее 10 или 20 долларов. Но многие перечислили и по 100 долл., а затем компания CMP, издававшая журнал Web Techniques, предложила приобрести для нас новый сервер стоимостью 4 тыс. долл. Всего от пользователей и от CMP мы получили около 17 тыс. долл. на покупку нового оборудования. Сами мы никогда не тратили на него таких крупных сумм. Так что акция по сбору средств прошла более чем успешно.
Поскольку мы собирали деньги на покупку оборудования, то не могли из них заплатить сотрудникам компании. Они все равно были уволены, а деньги мы потратили исключительно по назначению. Сайт заработал еще быстрее. С Мэг мы совсем перестали ладить, и она решила уйти из Pyra Labs. Такое же решение приняли и остальные.
Ливингстон. Какие же варианты действий оставались у вас?
Уильямс. Не так уж много. Все сотрудники хотели переориентировать наш сервис с обычных пользователей на корпоративных клиентов. В этом они видели единственный выход. Поскольку руководил компанией я, то резонно было предположить, что именно я и виноват в ее бедственном положении. Наверное, можно было что‑то придумать. Так или иначе все ушли, кроме меня. (Многие вынуждены были это сделать, поскольку мне нечем было им платить.) В один прекрасный день я пришел утром на работу и оказался один в совершенно пустом офисе.
Ливингстон. Что вы испытывали тогда?
Уильямс. О, это была сложная гамма чувств. Особенно в тот день, когда оставшиеся сотрудники сказали, что тоже покидают компанию. Собственно, я всех уволил, сказав: «Оставайтесь работать со мной, если можете». Но они и так не получили заработной платы за месяц. Расставаться было тяжело, поскольку это были не просто коллеги, а друзья, с которыми мы не только работали, но и проводили досуг. Приблизительно в то же время я порвал со своей девушкой, с которой встречался на протяжении полугода.
Ливингстон. Да, мрачная картина.
Уильямс. И не говорите. Хуже не придумаешь. Положительным моментом во всей этой истории было то, что сервис Blogger продолжал работать. Без сотрудников затраты на его поддержку свелись к минимуму. Если раньше требовалось 50 тыс. долл. на заработную плату и текущие расходы, то теперь для поддержания сервера в дееспособном состоянии и на аренду нужна была лишь пара тысяч. Эта цифра находилась в диапазоне от 5 до 10 тыс. долл. в месяц. В общем, вполне терпимо. Чтобы платить за аренду, мне приходилось выворачивать свои карманы, кредитные карты и копилки до копейки, но в любом случае теперь не нужно было ежемесячно выискивать 50 тыс. долл. на зарплаты сотрудников компании. Теперь достаточно было зарабатывать лишь несколько тысяч долларов в месяц.
В результате я даже смог заняться реализацией некоторых идей и провел кое с кем переговоры. Поскольку наш сервис приобрел известность, возможности стали открываться сами собой. Например, появилась небольшая компания KnowNow, сделавшая мне заказ. Кое‑кто из бывших служащих Pyra Labs, включая Мэг, сотрудничал с KnowNow, и я заключил с ней договор на разработку таких функций, которые так и не были запущены. KnowNow остановила работу над проектом, тем не менее я получил 35 тыс. долл. А для меня это означало несколько месяцев относительного спокойствия.
Вскоре после этого, в феврале, я познакомился с Дэном Бриклином. Дэн написал мне, прочитав записи моего блога. Наша компания всегда была открытой. Мы свободно общались со своими пользователями. И когда все сотрудники покинули ее, я разместил в своем блоге историю Pyra Labs, которую прочитали очень многие. Она заканчивалась словами: «И вот: все ушли, остался только я». С этого момента я получил мощную моральную поддержку от пользователей сервиса, а Дэн Бриклин написал мне о том, что мы создали замечательный продукт и он хотел бы мне помочь. Мы встретились на конференции, организованной компанией O’Reilly в феврале 2001 года. И на удивление быстро договорились. Дэн так оценил сложившуюся ситуацию: мне нужно было продолжать работу во что бы то ни стало. (К тому моменту у меня уже накопилось немало долгов. А еще следовало платить за хостинг, чтобы сайт продолжила существовать.)
О нашем соглашении ходили разные слухи. На то время Дэн Бриклин владел компанией Trellix (он продал ее немного позже), которая предоставляла пользователям набор инструментов для создания веб‑сайтов. Trellix купила лицензию на Blogger, чтобы добавить ведение блогов в перечень своих услуг. При этом лицензия приобреталась на нестандартных условиях (без длительной проверки благонадежности финансового состояния компании). И Дэн это отлично понимал. Поэтому он сказал, что можно в точности соблюсти все правила, но он готов сделать все так, как будет лучше для меня. Речь шла о небольшой сумме в 40 тыс. долл., но, учитывая последующий контракт, казалась вполне приемлемой. Это было именно то, что нужно на том этапе.
Ливингстон. Вы смогли вернуться в дело?
Уильямс. Вроде того. Но эти сделки не позволяли мне двигаться дальше. Они лишь дали отсрочку на несколько месяцев. Ни о каком развитии не могло быть и речи, поскольку всеми делами занимался я один. Главной задачей для меня являлась поддержка нормального функционирования сервиса, который насчитывал уже несколько тысяч пользователей. Мне пришлось самостоятельно освоить администрирование операционной системы Linux и выучить язык программирования Java, чтобы исправлять без посторонней помощи мелкие ошибки и устранять небольшие сбои, время от времени случавшиеся в работе сервиса. Ничто не вечно, и что‑нибудь обязательно ломалось. И мне приходилось самому находить и решать все возникающие технические проблемы. Технология была несовершенной, но количество пользователей увеличивалось, и мне совсем не хотелось прекращать этот рост. Решение всех этих задач и выполнение условий договоров не оставляли мне времени на то, чтобы превратить созданный сервис в настоящий бизнес. Огромнейшее количество рутинных операций полностью поглощали мое время на протяжении нескольких месяцев. Меня не покидала идея создания платной версии Blogger, но для ее запуска пришлось бы выполнить огромный объем работы, а на это у меня не было времени.
Существовала и еще одна серьезная проблема, о которой мне не хотелось бы детально говорить. Скажем так: не все сотрудники Pyra Labs ушли счастливыми и довольными. За 2001 год я потратил на адвокатов столько же, сколько за этот год заплатил себе самому за выполненную работу.
Кроме того, после ухода всех сотрудников в сообществе пользователей стали распространять обо мне не самые приятные слухи. Говорили, что я просто уволил всех своих друзей, не заплатив им ни цента, и прибрал к рукам компанию. С друзьями мы все еще продолжали иногда встречаться на вечеринках. Но у меня уходило слишком много времени на поддержание сайта Blogger в рабочем состоянии, поэтому мы виделись не так часто, как хотелось бы.
Ливингстон. Ведение общего бизнеса с друзьями всегда сопряжено с определенными сложностями.
Уильямс. Думаю, эта проблема характерна абсолютно для всех стартапов. На первом этапе их существования люди просто живут созданным проектом и становятся друзьями, даже если до этого друг друга вообще не знали. И, когда дела идут плохо, страдает не только бизнес, но и личные отношения.
Именно так и случилось с нами в 2001 году. Как ни странно, но каждый год в Pyra Labs был каким‑то особенным. В 1999‑м мы смогли самостоятельно финансировать работу компании. В 2000‑м получили инвестиции, и наш проект начал расти. А в 2001‑м в компании остался я один, и дела пошли из рук вон плохо. Но каким‑то образом к концу 2001 года ситуация стала меняться к лучшему. Все формальности были улажены, и проект начал постепенно развиваться.
Я наконец‑то запустил кое‑какие платные функции сервиса Blogger. Разные мелочи, за которые люди согласны были платить. Таким образом, впервые за два года существования наш проект стал приносить прибыль, хотя и незначительную. Помимо блогов мы размещали на сервере и рекламу, но в те времена от нее не было никакого дохода. Я разработал механизм, позволяющий за скромную плату отключить ее. Собственно, это и стало источником дохода. За 12 долларов в год я предложил пользователям убрать рекламные объявления из их блогов. Я думал, что за это люди согласятся платить деньги. И оказался прав.
Я сделал еще несколько аналогичных мелочей и в конечном итоге стал получать достаточно денег, чтобы регулярно вносить плату за хостинг. На то время я избавился от офиса, а работать дома было негде. И я разместил в своем блоге объявление о том, что мне требуется рабочее место. На него откликнулась компания Bigstep и предоставила мне рабочее место совершенно бесплатно.
С этого момента я занялся созданием новых механизмов и функций сайта. Я запустил программный интерфейс приложения Blogger (который вначале не приносил денег, но сыграл важную роль в дальнейшей судьбе проекта), а для выполнения работ заключил контракт с одним программистом, по вопросам же развития бизнеса начал консультироваться у Джейсона Шеллена. Дела потихоньку пошли в гору. А 2002 год стал совершенно новым этапом развития Pyra Labs.
Наконец‑то удалось запустить платный сервис Blogger Pro. Эта версия развивалась весьма успешно, и мы наняли несколько новых сотрудников. С помощью Джейсона мы заключили сделку с бразильской компанией, которая намеревалась купить лицензию на Blogger. В 2002 году в Pyra Labs сформировался совершенно новый коллектив. Сервис развивался, его доходность постепенно увеличивалась, а трудовой коллектив обновлялся.
В октябре 2002 года в нашу дверь постучали представители Google. В то время мы арендовали небольшой офис, больше напоминавший конференц‑зал. Это был офис компании Adaptive Path, который мы заняли сразу после их выезда из этого помещения. Теперь у нас был сотрудник службы технической поддержки и системный администратор. Нам позвонили представители Google. Даже не помню, как все произошло… Наверное, вновь с легкой руки O’Reilly.
На этом этапе можно было с уверенностью заявить, что Pyra Labs воскресла из мертвых. Как раз тогда ведение блогов приобрело колоссальную популярность, и мы оказались частью этого сетевого феномена, что благоприятствовало развитию нашей компании и позволило нам закрепиться на новом растущем рынке в качестве одного из основных игроков.
Даже в компании O’Reilly стали поговаривать о воскрешении Pyra Labs. Приблизительно в это же время я встретился с Тимом О’Рейли и Марком Якобсеном, чтобы обсудить возможности оказания какой‑либо помощи. Они предложили познакомить нас с представителями таких компаний, как Amazon или Google.
Вскоре после этого, как я слышал, Тим беседовал то ли с Сергеем Брином, то ли с Ларри Пейджем и в разговоре упомянул о Pyra Labs. Сергей недавно посетил конференцию, на которой все только и говорили о блогах, и эта тема его очень заинтересовала. Поэтому он заинтересовался.
Мы восприняли новость спокойно и даже не думали о том, что Google захочет купить Pyra Labs, поскольку они еще не сделали ни единого приобретения. Google занималась разработкой поисковых систем, поэтому все сотрудники Pyra Labs провели «мозговой штурм», чтобы придумать, как наладить взаимовыгодное сотрудничество с Google исходя из ее специализации. И вдруг нам сообщают, что на переговоры придут сотрудники отдела развития Google – люди, которые занимаются приобретением компаний. На встрече мы попытались изложить все идеи, пришедшие на ум, но на пятой минуте переговоров представители Google прервали нас: «Да, идей действительно много, но такой крупной корпорации, как наша, практически невозможно слиться с такой маленькой компанией, как ваша. Почему бы вам не стать частью Google и не заняться реализацией всех этих идей под нашим руководством?» «Любопытное предложение», – ответили мы, стараясь скрыть ликование.
Ранее у нас было два предложения о покупке Pyra Labs. Одно поступило от компании Lycos в 2001 году. Lycos владела сайтами Tripod и Angelfire (крупнейшими хостинговыми порталами), тем не менее у нее было недостаточно средств для освоения этого рынка – их условия нам не подошли. Представители Google прямо предложили на поглощение. Дать ответ было трудно, поскольку проконсультироваться было у кого – а у нас не было опыта в вопросах покупки и продажи компаний. Поэтому мы попросили время на размышление. А уже через четыре месяца стали частью Google.
Решение о поглощении далось нам нелегко. Я долго сомневался в его правильности. Мы уже довольно твердо стояли на ногах, и у нас имелось предложение об инвестициях в размере 1 млн долл. от владельца компании Neoteny Джои Ито (который потом вложил деньги в Six Apart). После того как я посвятил сервису Blogger четыре года своей жизни, я очень настороженно относился к передаче прав на него другим лицам. Мне это казалось рискованным. В конце концов я понял, что представители Google правы. Мы действительно могли сделать очень многое на данном этапе, а в составе Google наши планы и возможности расширялись до невообразимых масштабов. Поэтому я решил присоединиться к Google, поучиться и воспользоваться их ресурсами.
Ливингстон. Возникало ли у вас желание бросить свою компанию?
Уильямс. Довольно часто. Особенно в 2001 году я много раз был близок к закрытию проекта. Но все, кого я знал, считали подобный поступок безумием. В Интернете обо мне ходили неприятные слухи. Даже люди, которых я раньше считал своими друзьями, позволяли себе подобные высказывания. И пресса не оставляла нас без внимания. Издание Industry Standard, самое популярное в эпоху расцвета доткомов, в своем ежегодном списке Net 21, озаглавленном «21 человек, который выжал лимонад из лимона», не забыло упомянуть и обо мне. Это было очень здорово, но меня назвали «идеалистом», поскольку я не продал свою компанию. Как будто у меня был шанс разбогатеть, но я от него отказался. Многие в то время называли меня «эгоистом». И все из‑за одной неприятной истории, рассказываемой обо мне в сетевом сообществе. В ней шла речь об увольнении сотрудников Pyra Labs. Весь этот негатив исходил от людей, которые после увольнения остались недовольны сложившейся ситуацией (что и неудивительно).
Впоследствии многие бывшие сотрудники Pyra Labs уже не были столь категоричны в суждениях. Но в 2001 году они вылили на меня немало грязи. Создавалось впечатление, будто в компании был один‑единственный монстр, который просто выбросил всех за борт корабля. Вот худшее, что мне довелось пережить. Несмотря на все это, я продолжал корпеть над бесплатным сервисом, выслушивая жалобы пользователей, когда в его работе возникали сбои. Все было плохо, с какой стороны ни посмотри. Даже не знаю, насколько я был близок к тому, чтобы все бросить. Но меня неизменно спасал оптимизм, именно он позволил мне продолжить работу. Я знал, что не смогу долго выдержать, но твердо верил, что мое положение непременно улучшится. У меня было множество идей, и, не переставая поддерживать текущий проект, я был готов взяться за их реализацию.
Все это и помогло мне пережить самые тяжелые времена. И еще гордость. Мой проект уже был достоянием общественности. И если бы я сдался, все бы об этом узнали.
Ливингстон. Были ли в истории компании другие тяжелые моменты?
Уильямс. Несомненно. Я могу вспомнить множество. Например, когда на Рождество наш сайт подвергся хакерской атаке. В тот день я гостил у мамы в штате Айова и узнал об этом только на следующее утро. Кто‑то запустил программу, изменившую пароли тысяч пользователей (они узнали об этом, когда пытались войти в свой аккаунт, и им пришлось воспользоваться услугой восстановления забытого пароля).
Решать проблему пришлось прямо в Айове, имея под рукой лишь крошечный ноутбук и коммутируемое подключение к Интернету. В то время у меня не было ни специалиста по технической поддержке пользователей, ни системного администратора. Большую часть дня я провел, устраняя возникшие неисправности.
Ливингстон. Что бы вы могли посоветовать читателям, которые хотят создать собственный стартап?
Уильямс. Думаю, многие начинания губят компромиссы. Прислушиваясь к мнению других людей, вы позволяете сбить себя с правильного пути. Не поймите меня превратно, я не считаю бесполезным мнение окружающих. Просто иногда сто́ит научиться его игнорировать. Если вы в чем‑то твердо уверены, не пускайте сомнений в свою душу. Если видите что‑то, чего больше никто не видит, то, возможно, это лишь потому, что вы увидели нечто действительно новое. Если же все вокруг согласны с вами, скорее всего, вы просто не создали ничего оригинального.
Я никогда не любил школу и старался все делать не так, как другие. Даже там я постоянно искал альтернативные способы решения математических задач. В компании Google слишком много внимания уделяется образованию. Диплом здесь имеет огромное значение. Хороший диплом свидетельствует о хорошем образовании и высоком уровне знаний. Но он также может указывать и на то, что вы очень любите следовать правилам.
И еще хочется добавить, что удача часто приходит неожиданно – иногда она даже поначалу может выглядеть совершенно непривлекательной. Оглядываясь назад и оценивая сделки, которые мы заключили и от которых отказались, я прихожу к выводу, что самыми удачными оказались те, что в то время представлялись абсолютно неприемлемыми. И наоборот, первые, казалось бы, интересные предложения о покупке нашей компании стали в итоге совершенно незначительными по сравнению с предложением Google. По моему опыту, если не все складывается по плану, то лучше примите все как есть. Нет другого способа узнать, сложится все хорошо или плохо, кроме как идти до конца.
Ливингстон. Что вас больше всего удивило?
Уильямс. Меня удивило, что я плохо разбираюсь в людях. Когда с каким‑то сотрудником у меня возникали серьезные конфликты, для меня это всегда становилось неожиданностью. Ваши подчиненные не должны заставать вас врасплох.
Кроме того, меня всегда удивлял успех достаточно простых решений. Для многих людей в технической области простота является пределом стремлений. Наш проект тоже не был вершиной сложности. Мы лишь попытались объединить ряд идей и приемов, и нам удалось это сделать с помощью самых простых решений. Просто удивительно, до чего может развиться самая элементарная идея. Лично у меня есть привычка все усложнять. А ведь все гениальное – просто.
Глава 8
Тим Брейди
Первый сотрудник компании Yahoo!
Yahoo! начиналась с каталога веб‑ссылок на документы, составленного двумя аспирантами Стэнфордского университета, Джерри Янгом и Дэвидом Фило. Постепенно они добавляли в него новые ссылки по разным тематикам, что привело к стремительному росту популярности ресурса. В конце 1994 года Янг и Фило решили преобразовать сайт в стартап и попросили Тима Брейди написать для него бизнес‑план.
Тим Брейди был соседом по комнате Джерри Янга в студенческом общежитии и в это время готовился к получению степени MBA (магистра делового администрирования) в Гарвардской школе бизнеса. Он планировал закончить семестр, но популярность сайта Yahoo! росла столь стремительно, что ждать было нельзя. Брейди сдал бизнес‑план новой компании как свое последнее задание на бизнес‑курсах и отправился на Западное побережье, чтобы стать первым сотрудником Yahoo!.
В течение восьми лет Тим Брейди занимал в Yahoo! пост вице‑президента по производству и развитию продукта. Он редактировал сайт Yahoo! причем весьма успешно. В апреле 1996 года компания Yahoo! стала публичной и создала один из самых популярных ресурсов за всю историю информационных технологий. Смело можно сказать, что Yahoo! победила в войне интернет‑порталов, поскольку у нее был более качественный сайт, и львиная доля заслуги в его поддержке принадлежит Тиму Брейди.
Ливингстон. Вы стали первым сотрудником компании Yahoo! которого взяли на работу ее основатели. Как это произошло?
Брейди. Мы познакомились с Джерри Янгом, еще будучи студентами Стэнфордского университета. Мы жили в одном общежитии и остались хорошими друзьями после окончания учебы. Он продолжил обучение (ему значительно больше нравится электротехника, чем мне), а я переехал в Японию, где работал на компанию Motorola как в сфере инженерии, так и в области маркетинга.
Стэнфордский университет организовал курс обучения в Киото, на который записался Джерри Янг. А затем он устроился на сезонную работу в пригороде Токио. Я уже несколько лет жил в Токио, поэтому мы быстро восстановили прежнюю дружбу. Затем я вернулся в США, чтобы пройти курс обучения в бизнес‑школе, а Джерри в университет, чтобы получить научную степень. Однако мы поддерживали связь. Еще будучи студентами, мы часто мечтали о том, чем займемся в жизни: «Было бы здорово в один прекрасный день…»