Разработка методов стимулирования и мотивации персонала предприятия - творческий процесс. В совокупности этих методов используются как материальные, так и нематериальные стимулы.
Наиболее распространенными и эффективными методами мотивации работников иностранных компаний признаны следующие.
1. Высокая зарплата и льготы (прямая связь уровня зарплаты с производительностью труда и качеством выработанных товаров; премии, право на приобретение акции, пакеты пенсионного обеспечения). К числу льгот относятся: присмотр за детьми работников по месту работы; организация спортивных помещений и массажных кабинетов; проведение отпуска или выходных дней на собственных базах отдыха компании; услуги служб быта; частичное финансирование (или же совсем бесплатное) питание; разрешение выходить на работу в нормальной одежде; предоставление льготных путевок; оплачиваемый творческий отпуск; оплата обучения детей; премирование за превышение запланированных показателей; помощь при изменении местожительства.
2. Уважение к сотрудникам, их идеям, предложениям. Исследования свидетельствуют, что передача полномочий “сверху-вниз” и предоставления работником права самостоятельно принимать решение повышают мотивацию и моральное удовлетворение работников, а, вместе с тем, производительность их труда. Аналогичный результат дает и введение самоуправления трудовых коллективов.
3. Создание отношений взаимоуважения, взаимопонимания и поддержки как среди рабочих, так между рабочими и руководством. Компании, в которых используются неформальный стиль общения, работают значительно лучше благодаря выгодному влиянию такой атмосферы на производительность.
4. Высокое сознание рабочих. Социальная миссия компании, понимание важности поставленных задач, вдохновение руководства. Высокие цели компании (помощь больным и возвращение их к полноценной жизни – в фармации; улучшение питания, здоровья человека - в торговле натуральными продуктами; создание глобальной общности и изменение обмена мира - Internet-компаниях) повышают ответственность и сознание работников компаний, их стремление к высокоэффективному труду.
5. Информирование работников относительно финансовых показателей, стратегии, условий рынка, действий конкурентов. Доведение этой информации к работникам показывает, что им доверяет руководство и от них ничего не прячется. Отсутствие такой информации мешает рабочим выполнять свои обязанности, повышать квалификацию. Лишает стимулов.
6. Создание благоприятных условий труда. Наличие программ и условий, которые подтверждают хлопоты руководства о работниках осуществляет, как правило, положительное влияние на трудовой климат и производительность.
7. Продвижение “своих” вместо пригласительного билета “чужих”. Если рабочий видит, что он может сделать карьеру в данной компании, у него не возникает желания сбежать к конкуренту. Работодатель, усматривая старательность рабочих, также не будет хотеть с ними расстаться. Такой подход влияет на трудовые показатели: перспективы служебного продвижения, кроме того, принуждают работников повышать квалификацию, осваивать новые операции и приобретать новые знания.
8. Гибкие методы управления в условиях поликультурной среды. Главным принципом управления в условиях многонациональной (поликультурной) среды является принцип ценности для организации всех ее работников, к какой бы национальности и культуре они не относились, и абсолютного недопущения дискриминации на почве расовых признаков, пола или культуры.
Эффективная система мотивации и стимулирования должна стимулировать к достижению результатов, а не выполнению установленных обязанностей. Работники должны работать для достижения поставленных целей, а не отбывать рабочее время. Отсюда, абсолютно неправильным является управление, в котором поощрение связывается с удовлетворительным выполнением должностных инструкций. Результат труда является тем показателем, на котором должно базироваться поощрение и его связь с реализацией стратегии и эффективностью предприятия в целом.
Мотивация и стимулирование руководителей высшего уровня управления базируется на иных критериях и подходах, чем те, которые применяются относительно линейного персонала и работников. Выбор критериев, на которых базируется мотивация высшего управления персонала, зависит от ситуации - финансовых и стратегических целей компании, условий достижения стратегического и конкурентного успеха.
Опыт ведущих компаний позволяет сформулировать следующие принципы мотивации и материального стимулирования в международном менеджменте, которые способствуют успешной реализации стратегий международного бизнеса.
1. Вознаграждение за достижение плановых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций. Мотивация и стимулирование порождают действие, если сумма вознаграждения составляет не менее 15-20% базового оклада. Премии, размер которых составляет 20% от оклада, обладают стимулирующим влиянием, значительно большим, чем премии в размере 5% оклада.
2. Система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство. Не стоит надеяться, что линейные менеджеры и работник будут прикладывать максимум усилий только для того, чтобы высшие руководители получали большие премии.
3. Система мотивации и поощрения должна функционировать точно и справедливо. Если запланированные показатели являются недостижимыми или результаты работника оцениваются примерно, система мотивации не была эффективной.
4. Поощрение должно быть тесно связано с достижением только тех показателей, которые предусмотрены в стратегическом плане. Поощрение за показатели, которые прямо не связаны с реализацией стратегии, свидетельствует о том, что или стратегический план является непроработанным надлежащим образом, или реальные цели высшего руководства не отвечают стратегическому плану.
5. Результатами, стратегически важными для всей компании, должны быть результаты, которые являются важными для рабочего лично. Цель стимулирования состоит, в частности, в повышении индивидуальной заинтересованности работников и выработке определенного поведения.
6. Лаг времени между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально сокращенным. Значительный разрыв во времени между оценкой результатов и вознаграждением обуславливает недовольство работника, при котором усиливается связь причина (достижение) - последствия (вознаграждение).
7. Материальное стимулирование работников должено быть широко дополнено нематериальными стимулами. Правильное использование материальных стимулов сильно повышает мотивацию к высокопроизводительному труду. Но, публично озвученные уважение и признание значимости работника, присвоение ему специального звания мотивируют не меньше.
8. Абсолютно недопустимой является система мотивации, при которой премии могут получать плохие работников. Проблема такой системы, состоит в том, что прецедент премирования плохих работников расхолаживает других. Работники всех уровней должны знать, за какую работу они отвечают, каких результатов от них ждут и какое вознаграждение непосредственно будет получено при достижении этих результатов.
Направленность на достижение стратегических целей и реализацию стратегии должна стать основанием текущей работы всей организации. Принцип “оправдания не принимаются” должен поддерживаться неуклонно. Самоотверженность и постоянное повышение качества труда должны эффективно и своевременно подкрепляться вознаграждением. Если уровень последнего недостаточный, то вся система мотивации теряет смысл, и у менеджеров остается два одинаково неэффективных метода стимулирования - угрозы и прошения.