Стратегия фирмы оценка и контроль выполнения стратегии
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:
· Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
· Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
· Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
· Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
· Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
· Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
· Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния котролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Операционный уровень интеграции
Интеграцию деятельности обычно рассматривают на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном.
На операционном уровне интеграция обеспечивается по отдельным операциям и функциям. Например: Поставщики- транспортировка- складирование- обработка– складирование- транспортировка- Покупатели. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, которые в значительной степени изолированы от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Интеграцию на операционном уровне обеспечивают системы координации деятельности: пооперационные карты процессов, описание и выделение бизнес-процессов, системы административной координации деятельности по вертикали и горизонтали (например, графики Ганта).
9 Функциональный уровень интеграции
На функциональном уровне интеграции объединяются смежные операции и функции. Появляются ограниченно интегрированные области, например, управление закупками, управление запасами, складирование и транспортировка, производство, управление сбытом и распределением. Их частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей. Например: Поставщики- снабжение- производство- сбыт- Покупатели. По-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем на операционном уровне интеграции цели, задачи и показатели оценки деятельности. При развитой интеграции внутри каждой укрупненной функции и функциональной области (снабжение, производство, сбыт) имеет место функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга. Поэтому могут возникать предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы и снижаться общая результативность.
На этом уровне интеграции функциональные области координируются административно, и осуществляется контроль бюджетов функциональных единиц. Главная цель – контроль за использованием ресурсов и обеспечение оптимального уровня запасов в рамках межфункциональной координации. Однако в целом система затрат ориентирована на функциональную деятельность и не учитывает межфункциональные составляющие, поэтому, объем потока ресурсов нередко сложно измерить и контролировать, следовательно и определить стоимость связанного с ним капитала.
10 межфункциональный уровень интеграции
На межфункциональном уровне развивается интеграция, позволяющая концентрировать усилия всех структурных подразделений и служб организации на получении конечного результата. Работы и их исполнители объединяются вокруг конечного результата.
Инструментами межфункциональной интеграции являются системы MRP, JIT, ERP. Эти системы позволяют более полно скоординировать деятельность сотрудников и различных подразделений, побуждая людей к взаимодействию в единой информационной системе и формируя общий взгляд на бизнес-процесс. Для преодоления структурных противоречий в организационной структуре используются департаментизация по результату.
Однако, в современных условиях, межфункциональной интеграции недостаточно, ее наличие является необходимым, но не достаточным условием для успешной работы организации, поэтому требуется использование межорганизационной (внешней) интеграции.
11 межорганизационный уровень интеграции
Межорганизационный уровень интеграции исходит из того, что устойчивость открытой системы обеспечивается не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Понимание воздействий внешних факторов может привести к большей предсказуемости в поведении открытой системы и к целесообразному упорядочению функционирования ее составных частей.
На этом уровне интеграции реализуется межорганизационное взаимодействие, в результате которого объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными трансакциями.
Наиболее важным элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия являются информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых становится известно, какой именно спрос формируют сами потребители, что позволяет организации более точно планировать свою деятельность и повысить точность прогнозов. Кроме того, построение отношений с внешними звеньями – один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок.
Может использоваться и традиционная вертикальная интеграция, когда на предприятии сосредоточены все или почти все производства необходимые для изготовления конечной продукции. Однако эффективность этого инструмента интеграции, как известно, ограничивается масштабом управляемости.
Инструментами развития межорганизационных отношений являются формирование отношений партнерства, стратегических союзов, договорные взаимодействия.
С развитием информационных технологий и телекоммуникаций обеспечение межорганизационной интеграции автоматизируется и перерастает в машинную интеграцию (Machine-to-Machine). Автоматизация межорганизационных процессов и их подчиненность определенным правилам ведения бизнеса снижается потребность вмешательства человека на каждом этапе деятельности.
При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из рассмотренных уровней интеграции деятельности как объекта управления. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями.
Эффективность управления отдельными функциональными областями зависит от качества организации на операционном уровне интеграции деятельности. Основой межорганизационной интеграции является межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях, а результативность этого взаимодействия обеспечивается качеством организации функциональной работы. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней.
Аутсорсинг.
Аутсорсинг – это передача производства вспомогательных видов деятельности сторонним организациям (контрагентам). В практическом плане это кооперация различных предприятий производящих продукты и услуги на основе специализации каждого из них по одному виду деятельности, что позволяет каждому участнику процесса сконцентрировать усилия и ресурсы на этой деятельности и способствует достижению лучших общих результатов.
Многие виды деятельности, такие как организация питания, уборка помещений, создание и обслуживание компьютерных и охранных систем, оборудования, стали полностью предметом аутсорсинга.
Политика специализации на операционной функции и аутсорсинг стали применяться позже, чем политика интеграции операционных функций, но сегодня это широко распространенное явление. Как правило, организации концентрирующие внимание на главной операционной функции и использующие в этих целях аутсорсинг, добиваются более высоких качественных результатов.
Аутсорсинг сферы управления предприятием обусловлен повышением требований к квалификации управляющих, а также широким использованием информационных технологий управления. Для определения возможностей и основных направлений аутсорсинга функций управления предприятием необходимы:
концентрация внимания управляющих предприятием на основных составляющих цепочки создания стоимости; выбор индивидуального подхода ко всем функциям управления
с точки зрения их уникальности и стратегической важности.
Применение аутсорсинга в сфере управления способствует приближению управления предприятием к модели современного высшего менеджмента. Основными принципами современной модели управления являются: профессионализм; уникальность; предпринимательское мышление и творчество; интернационализм; социальная ответственность;культурно-национальные традиции.
Аутсорсинг формирует качественно новый уровень управления экономикой предприятия и позволяет: сосредоточить внимание на развитии тех функций управления, которые обеспечивают конкурентоспособность предприятия; определить основные направления развития предприятия и создать условия для успешной реализации новых проектов;привлечь к управлению предприятием знания и опыт специалистов высокого класса;осуществить внедрение современных информационных технологий управления; сократить расходы на управление; повысить качество и эффективность управления.
Аутсорсинг сферы управления охватывает: финансово-экономическую деятельность предприятия;разработку и сопровождение проектов организационного развития;
определение стратегических интересов собственника;проведение стратегического мониторинга;
формирование идеалов развития предприятия; определение стратегических альтернатив;
обеспечение стратегического выбора; бизнес-планирование на основе выбранной стратегии;
формирование системы управления реализацией стратегии.
Предприятие, которое на практике развивает идею о передаче на условиях аутсорсинга некоторых функций, может в будущем убедиться, что решение об аутсорсинге приведёт к существенным изменениям всей системы управления предприятием, что не может быть реализовано в «один приём».
Преимущества аутсорсинга функций управления состоят в том, что аутсорсинг постепенно и последовательно обеспечивает предприятию возможность наиболее полно соответствовать требованиям рынка за счёт использования, прежде всего не внутренних, а внешних ресурсов, снижать затраты и повышать эффективность деятельности предприятия, добиваться конкурентных преимуществ на основе современных концепций менеджмента.
Однако при принятии решения об аутсорсинге следует определить, какие реальные выгоды может получить каждый из участников аутсорсинг-проекта, с какими рисками связано принятое решение об аутсорсинге функций управления.
Аутсорсинг функций управления развивается по следующим направлениям:
инновационный аутсорсинг, выполняющий функции инновационного развития, антикризисного бизнес-управления (поиск инновационных идей, обоснование их внедрения, организация мониторинга инновационной среды);
кадровый аутсорсинг, включающий в себя поиск специалистов для предприятия (включая аутстаффинг);
стратегический аутсорсинг, в рамках которого осуществляется консультационная помощь по вопросам стратегического управления и планирования;
аутсорсинг бизнес-процессов, охватывающий, как стратегические, так и тактические аспекты;
маркетинговый аутсорсинг, способный осуществлять практически все функции, связанные с маркетинговой деятельностью, начиная от прогноза развития рынка и установления позиций предприятия в рыночной среде (при этом он интегрируется со стратегическим управленческим аутсорсингом) и заканчивая узкими, предметными задачами в области продвижения продукции;
инвестиционно-поддерживающий аутсорсинг, связанный с передачей функций в отношении поиска инвестиционных источников, потенциальных инвесторов.
Аутсорсинг сферы управления связан с повышением требований к квалификации управляющих, а также с широким использованием информационных технологий управления. Для определения возможностей и основных направлений аутсорсинга функций управления экономикой предприятия необходимы: концентрация внимания менеджмента предприятия на основных составляющих цепочки создания стоимости; выбор индивидуального подхода ко всем функциям управления с точки зрения их уникальности и стратегической важности; сосредоточение внимания на развитии тех функций, которые имеют существенное значение для обеспечения конкурентоспособности; определение направлений организационного развития и создание условий для успешной реализации новых проектов; привлечение к управлению предприятием знаний и опыта специалистов высокого класса;
Важно отметить, что широкому внедрению аутсорсинга функций управления способствует формирование рынка аутсорсинга организационных и финансово-экономических бизнес-процессов на основе современных информационных систем.