Содержание
ВВЕДЕНИЕ. 3
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 4
1.1 Характеристика типовых конкурентных стратегий. 4
1.2 Методы разработки стратегии. 8
1.3 Эффективность стратегических изменений. 13
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ
«Advance star». 20
2.1. Организационная характеристика компании и обзор текущих стратегических направлений. 20
2.2. Анализ внешней и внутренней среды для формирования стратегии развития компании. 23
2.3 Разработка альтернативных стратегий развития проекта «Advance star». 27
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 31
ВВЕДЕНИЕ
Стратегический с каждым годом приобретает всё большее значение в управлении компанией. Он позволяет рационально использовать ресурсы, и главным образом экономит время. Способствует уверенности персонала и руководителей в разработке принятия управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем что, проект детейлинга демонстрирует рост и развитие в своем сегменте. Данный проект направлен на долгосрочную перспективу, поэтому ему нужна стратегия. Правильная стратегия обеспечит нам устойчивый рост и позволит минимизировать ошибки.
Объектом исследования является: Компания ООО «Advance star»
Цель работы – формирование стратегического плана развития компании и выработка предложений по повышению эффективности её работы.
Задачи работы:
1. Рассмотреть теоретические стратегии и стратегического менеджмента;
2. Провести анализ внешней и внутренней среды организации для целей составления стратегического плана развития на примере «Advance star»;
3. Разработать ряд стратегических альтернатив развития компании и обосновать выбор наиболее эффективного варианта на примере «Advance star»;
В результате исследования был изучен объект исследования, проведён анализ внешней и внутренней среды организации, предложены стратегические альтернативы развития и был обоснован выбор наиболее эффективного варианта.
Курсовая работа содержит n страниц, n рисунков, n таблиц, n использованных источника.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Характеристика типовых конкурентных стратегий
При анализе стратегии организации трудно себе представить, чтобы всегда можно было бы обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров. В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.
Цели определяются, исходя из видения и миссии организации, в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или в процессе производства продукции) организации, и подсистемы, обслуживающей указанный процесс. Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько в результате воздействий извне, сколько путем генерирования и реализации решений внутренними подсистемами и элементами самой системы16. По существу, имеет место перебор все новых и новых моделей систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область.
Риски стратегии достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; могут быть найдены простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее увлеченное сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.
Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей становятся разнообразными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Разновидности схем дифференциации. Отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.
Работает лучше на тех рынках, где: существует много способов изменения товара, и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации. Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же, конкуренты могут скопировать все новшества. Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене, ниже средней, или хорошего качества по средней цене. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использование торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентация на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации). Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.
Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.
Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной. Интеграция “назад” приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и поставщиков (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков. Интеграция “вперед”. Продавцам все равно, что продавать - лишь бы прибыль была больше. В результате интеграции создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек). Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Однако, чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.
Структурный анализ деятельности конкурентов, как часть общей системы их оценки, проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.
Предприниматели умеют мгновенно устанавливать связи между местами, событиями, людьми, идеями. В условиях динамично изменяющейся рыночной среды умение «крутиться» важнее, чем умение тщательно планировать бизнес. Строго говоря, когда у организации отсутствует план, тогда она нуждается в сильном лидере, который обеспечивает предвидение событий. В этом случае видение представляет собой манящую цель, которая предстает перед мысленным взором лидера и относится только к будущему, никогда не существовавшему прежде. Стратегическое предвидение, по мнению специалистов, «зарождается в тот волшебный миг, когда вымысел сливается с жизнью». Менеджера воодушевляет не столько счастливый случай, сколько огромный опыт в управлении организацией в избранной сфере. Восприятие будущего происходит через образы и метафоры, позволяющие стратегам передать свое видение другим людям, которые нужны стратегам, также как и зрители нужны артистам.
Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату. Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того, как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Поэтому необходимо произвести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.
В силу отмеченного, управляющая подсистема организации должна сочетать в себе подсистему, обеспечивающую оперативное управление, а также подсистему стратегического управления, ориентированную на результат.