Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения, где настоящее и будущее состояние организации представлено глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри. Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации, соответствия ее одной из типовых стратегий, а также на то, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы. Видение организации изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее состояние организации. Миссия организации являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается не только потенциал организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое. В любом случае, необходимо помнить о том, что в ее разработке должны принимать участие не только ключевые сотрудники, но и те, кто будет внедрять результаты разработки - менеджеры среднего звена. Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов.
|
|
Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.
Напомним, что под стратегией мы понимаем модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по части философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.
Прежде, чем приступить к рассмотрению модели реализации стратегии, отметим, что, в связи с широким распространением стратегического управления на уровне организаций, наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений, которые еще недавно были во власти правил и инструкций, определяемых деятельностью организации. Указанное обстоятельство способствует формированию в организации политик или функциональных стратегий, что вносит новизну в деятельность организации. В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по функциям, ею выполняемым. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее, совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое. Попытаемся построить модель системы, состоящей из функциональных стратегий. «Функциональные стратегии, – пишет Бенгт Карлоф, 43 - необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании». И далее: «Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем – на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается руководителю.
|
|
По своей сути, любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания. Специалисты в области управления проектами дают детальное определение такому понятию, как проект: «Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых и модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» 44. Как видим, в приведенном определении фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Но суть от этого меняется незначительно. Более приемлемым можно считать определение, записанное в «Кодексе знаний об управлении проектами» американского Института управления проектами: «Проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения» 45. Приведенное определение отвечает требованиям, предъявляемым к моделям типа черного ящика. Действительно, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как реализацию стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе – результат достижения стратегических целей. Однако, следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы. Поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.
|
|
Вошедшее в восьмидесятых годах уходящего столетия в научный оборот словосочетание "целевая комплексная программа", под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение. Всякая программа (по определению) представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы. Применительно к деятельности организаций остановимся на определении программ, данном специалистами консультационной фирмы «Мак-Кинси». Программы - это «запланированные практические действия для достижения долгосрочных стратегических целей. Программы включают планы действий с временным графиком их выполнения и четким описанием необходимых ресурсов» 46. Таким образом, программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и потребные для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, то есть стратегию можно представить системой программ. Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим вначале состав программ.
В том случае, если программа комплексная (состоящая из нескольких подпрограмм, охватывающих все основные аспекты деятельности организации), а генеральная цель программы совпадает со стратегической целью организации, можно говорить о модели структуры стратегии. Указанное становится возможным в силу того, что в такой программе имеет место не только состав программ и подпрограмм, отражающий существо стратегии, но и обозначены связи между программами, подпрограммами и стратегической целью. Таким образом, мы получаем модель структуры системы стратегического управления организацией, состоящей из взаимосвязанных программ. Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осуществляться, исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции, но при этом необходимо «видеть» сформированный ранее образ будущего организации, освещенный ее миссией, а также «держать в голове» стратегические цели и саму стратегию организации. Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного управления. Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, то есть в разработке планов мероприятий и определении ресурсов, необходимых для их выполнения. Как и любые планы, планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.
В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такой уникальный вид, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы. Таким образом, можно выстроить стратегическую пирамиду, отображающую как видимую иерархию, так и возможную последовательность разработки стратегии.