И так, маркетинговая деятельность – это деятельность, ориентированная на перспективу. В этом заинтересован и потребитель, и производитель. В основе производственной деятельности, ориентированной на маркетинговый подход, лежит правило; производить только то, что требуют рынок и покупатель. Ключевым моментом, положенным в основу маркетинга, выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов.
Маркетинговые задачи компания должна решать с помощью маркетинговой стратегии.
Можно выделить три основных типа маркетинговой стратегии.
1. Активная стратегия, или стратегия прорыва, используемая при выходе на рынок с принципиально новым товаром.
2. Оборонная стратегия, применяемая тогда, когда завоевана часть рынка, но товар утрачивает спрос; ее проводят с целью сохранения своей доли рынка.
3. Стратегия отступления, заключающаяся в способности предприятия резко увеличить прибыль в короткий срок; применяется тогда, когда фирма или предприятие попадают в сложное положение (наличие потребностей, которые предприятие может удовлетворить; высокая емкость.
Организация, ставящая перед собой цель, например – стать лидером в конкретной отрасли, должна в полной мере и своевременно из сложившейся ситуации на рынке проводить необходимые мероприятия по всем трем типам маркетинговой стратегии. Если в результате всех проведенных мероприятий, организация не получает дополнительной прибыли или конкурентного преимущества, то понесенные затраты считаются неоправданными. Более того, вредны для бизнеса, так как отвлекают ресурсы от других задач.
Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.
Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.
Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).
Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.
Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
Говоря о видах обороны, не стоит забывать и о ее противоположности атакующих действиях, как инициативы организации собственной, так и конкурентов.
Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.
Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий.
Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».
Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.
Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.
Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.
Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.
О скидках
Коварная скидка. В условиях падения спроса скидки кажутся компаниям оптимальным, если не единственным, способом обеспечить приток новых клиентов и удержать уже имеющихся. Снижение цены может решить текущие проблемы с ликвидностью, повысить продажи, но лишь в краткосрочной перспективе. А в будущем из-за такого шага у организации могут возникнуть немалые проблемы. В частности, некоторые покупатели воспринимают скидку как сигнал того, что вы легко идете на уступки, а значит – новые акции не за горами. Когда же этого не происходит, клиенты испытывают разочарование, а это негативно сказывается на имидже бренда. Опыт показывает, что предоставление прямых скидок действует только в качестве РR-повода, не приводя к значительному росту продаж. Вместо этого целесообразно повышать узнаваемость продуктов компании, параллельно мотивируя партнеров заниматься активными продажами.
Опасность скидок заключается еще и в том, что за ними неизбежно должно будет последовать повышение цены. Существует правило «ловушки скидки», которое гласит, что для компенсации 30% скидки в будущем придется поднять цену как минимум на 43%.[10] Таким образом, организация рискует потерять клиентов, которые привыкли к доступной цене и не готовы платить за продукцию компании больше.
Существует категория клиентов (и, как показывает практика, она достаточно многочисленна), которые считают, что высокая цена означает высокое качество, и ценят престиж. Скидками, в этом случае можно оттолкнуть их. А если такие клиенты обеспечивают значительную долю продаж компании, то она рискует одним махом лишиться солидной прибыли.
Опыт свидетельствует: на рынке может быть только один лидер по цене. Все остальные компании, которые попытаются пойти по его стопам, предоставляя всевозможные скидки, будут восприниматься клиентами лишь как подражатели. Если организация еще не является ценовым лидером и в ее сегменте таковой уже есть, то лучше не тратить времени зря, пытаясь соревноваться с ним. Лидеры-компании становятся таковыми благодаря оптимизированной системе производства и продаж (типичный пример – сеть обувных магазинов «Обувь России»), поэтому конкурировать с ними, не проводя значительных изменений в организации, невозможно. А сделать все это в сжатые сроки вряд ли получится.
И, наконец, следует принимать во внимание, что, идя по пути скидок, организация заведомо занимает не лучшую позицию. Ведь если кто-либо из конкурентов сможет предложить клиентам еще более выгодную цену, то компания, идущая по пути скидок с большой долей вероятности окажется не в лучшем положении, к тому же, уже будет некуда отступать. Исходя из всего вышесказанного, следует дважды подумать, прежде чем делать скидки на свои товары и услуги.
Скидочный анализ. Впрочем, существует ряд ситуаций, когда скидки оправданы и весьма полезны. Рассмотрим такие ситуации:
ü спрос на товары (услуги) компании высокоэластичен;
ü стоимость переключения на нового поставщика у потребителей компании невелика;
ü планируемое снижение цен обеспечивает такое увеличение объемов продаж, при котором достигается увеличение прибыли за счет снижения издержек;
ü спрос подвержен сезонным колебаниям (скидки должны стимулировать спрос в моменты спада продаж: по определенным дням неделям, часам работы магазина, по месяцам и т.д.);
ü затраты на хранение сезонного товара или риски на его моральное и физическое устаревание превышают возможные потери при проведении сезонной распродажи;
ü организация имеет желание стимулировать клиентов к заключению контрактов на выгодных для компании условиях по срокам платежа, по валюте платежа, по объему закупок, по потреблению дополнительных товаров, услуг и т.д.;
ü компания обладает достаточным запасом прочности для выдавливания конкурентов с рынка за счет предоставления существенных скидок своим потребителям.
Для того чтобы разобраться, подходит ли наша ситуация под один из описанных случаев, нужно провести небольшой анализ. Он поможет определиться, стоит ли снижать цену на нашу продукцию. Кроме всего прочего, важно учитывать при анализе целесообразности предоставления скидок такие показатели:
ü какова история продаж продукта (действительно ли скидка увеличивает продажи, либо для конкретного продукта скидка и цена не играют никакой роли);
ü какова ценовая политика конкурентов (ведь не давая скидки, они все равно могут иметь цену привлекательнее, чем наша);
ü как размер скидки отражается в мотивационной карте менеджера по продажам;
ü какие цели компания ставит перед собой по созданию денежного потока, и что важнее – создать поток или сохранить уровень цен на рынке (поскольку определенными действиями можно спровоцировать снижение цен на всем рынке, что приведет к отрицательным последствиям для всех участников рынка);
ü не скажется ли такая политика продаж на имидже компании – ведь при постоянной политике скидок компанию могут воспринимать на рынке как компанию-дискаунтер. А ценовая политика не должна идти вразрез с брендом компании.
Специалисты в сфере рыночных исследований рекомендуют торговым организациям придерживаться нескольких правил, при осуществлении ценовой политики. Рассмотрим их ниже на рисунке № 5.
Рисунок № 5. Что необходимо и чего нельзя делать с ценами во время рецессии.[11]
Рекомендательная часть