4. Линейно-функциональная (рис. 6.7.).
Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.
Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.
Рис.6.7 – Линейно-функциональная организационная структура
Достоинства линейно-функциональной структуры:
· эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции;
· хорошо подходят для управления небольшими организациями;
· хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством;
· подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
· неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций;
· высокая централизация оперативного управления;
· если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя);
|
|
· не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации);
· не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах).
5. Дивизиональная.
В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений.
Структуризация организации может происходить:
· по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация) (рис. 6.8.);
· по ориентации на потребителя (потребительская специализация) (рис. 6.9.);;
· по обслуживаемым территориям (региональная специализация) (рис. 6.10.).
Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.
В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:
а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации);
б) административных связей (координация и контроль);
|
|
в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда).
Рис. 6.8 – Дивизиональная продуктовая организационная структура
Рис. 6.9 – Дивизиональная потребительская организационная структура
Рис. 6.10 – Дивизиональная региональная организационная структура
Достоинства дивизиональной структуры:
· тесная связь с рынком, потребителем;
· возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды. Недостатки дивизиональной структуры:
· повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление.