Человека побуждает к любой деятельности, в т.ч. к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.
Потребность – внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта.
Потребность нельзя увидеть и измерить, о ее наличии свидетельствует только поведение человека.
Потребности бывают:
· врожденными и приобретенными в процессе воспитания;
· естественными и социальными (признание, слава);
· минимальными (выживание), нормальными и искусственными (роскошь).
Для того, чтобы потребность заработала, нужны мотивы – психологические причины, побуждающие людей к активным действиям.
Мотив может быть осознанным или неосознанным желанием, инструментом для удовлетворения потребности, намерением или комплексом вышеперечисленных факторов.
Мотивы формируются при помощи мотивационного механизма, который состоит из:
1) стимулирующего воздействия (побуждение или принуждение);
2) психологической предрасположенности к конкретной деятельности.
Мотивационный механизм должен быть:
· связан с целями деятельности;
· простой, понятный и справедливый;
· реализуемый;
· достаточно гибким;
· рациональным.
Рис. 7.1 - Стадии мотивационного процесса
31. Стадии мотивационного процесса.
Стадии мотивационного процесса представлены на рисунке.
Оценки – степень возможного достижения результата, удовлетворения потребности. Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей.
Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события.
Установки – психологическая готовность к совершению поступка в конкретной ситуации.
|
|
Стимулы – блага, возможности, находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности.
Стимулирование – процесс применения стимулов, которые призваны обеспечить либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения.
Функции стимулирования:
· экономическая (повышение эффективности производства);
· нравственная (создание необходимого морально-психологического климата);
· социальная (формирование доходов и расходов работника).
Существует два варианта стимулирования:
1. Жесткое стимулирование – принуждение людей к определенным действиям. Основано на некоем ценностном минимуме (страхе). Например, риск не получить зарплату, отсутствие социальной защиты и т.д.
2. Мягкое стимулирование – побуждение людей к действию в соответствии с ценностным максимумом. Например, наличие социального пакета.
32. Содержательные теории мотивации.
Современные концепции мотивации включают два варианта:
1) Содержательная (какие потребности побуждают людей к активному действию).
2) Процессуальная (каким образом действует механизм мотивации на человека).
3) Кроме того, выделяют так называемые мотивационные теории «поля», в которых определяется, каким образом среда обитания и организационная культура («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу.
Содержательная концепция мотивации:
а) Патерналистская концепция.
Гарантированность вознаграждения вне зависимости от результата работы, а в зависимости от стажа, послушания администрации и т.д. Снижает текучесть кадров, мало эффективна.
|
|
б) Классическая теория Ф.Тейлора.
Система штрафов и премий. На каждый вид работ определяется расход времени и тариф оплаты труда. При более высокопроизводительном труде рабочий получает премию, при меньшей производительности – штраф, снижение оплаты труда. Система заставляла людей работать на пределе своих возможностей..
в) Иерархия потребностей А.Маслоу (1942-43) (рис. 7.2.).
Основана на экономических принципах и принципах этической психологии
Рис. 7.2 – Иерархия потребностей А.Маслоу
г) Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Келланда.
Выделяет без какой-либо иерархии три вида потребностей:
· в успехе (стремление достигнуть цели более эффективно, чем раньше); будучи уверенными в успехе, люди берут на себя персональную ответственность;
· в причастности (поиск и установление хороших отношений с окружающими); для обеспечения потребности нужны хорошие коммуникации, информация и т.д.;
· во власти (стремление оказывать влияние на поведение людей и брать на себя ответственность за них); речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, таланта и т.д.
д) Концепция ERG К. Альдерфера
Выделяет потребности:
· существования (физиологические и безопасность);
· связи (поддержание контактов, участие в группе, поддержка группы);
· роста (стремление к признанию и самоутверждению).
Рассматривает потребности в иерархии, но предполагает любые переходы между ними.
е) Концепция мотивации К. Мадсена.
Выделение потребностей:
|
|
· органические (голод, жажда, самосохранение и т.д.);
· эмоциональные (безопасность, агрессивность, бойцовские качества);
· социальные (контакты, власть);
· деятельные (опыт, физическая деятельность, любопытство, интеллект, творчество).
ж) Теория Э. Фромма (психолог и философ)
Выделил потребности:
· в человеческих связях, принадлежности группе;
· в самоутверждении;
· в привязанности, любви;
· в самосознании, ощущении индивидуальности;
· в системе ориентации, принадлежности определенной культуре.
з) Двухфакторная модель Ф.Герцберга (2-я половина 1950-х).
Потребности:
– мотивирующие (признание, успех, продвижение по службе)
– гигиенические (условия труда, зарплата и т..)
Оценка степени удовлетворенности по шкалам:
– «удовлетворенность – полное отсутствие удовлетворенности»
– «неудовлетворенность – полное отсутствие неудовлетворенности»
Мотивирующие потребности: возможность их удовлетворения мотивирует, а отсутствие их удовлетворенности не демотивирует.
Гигиенические потребности: отсутствие удовлетворенности резко снижает мотивацию, а удовлетворенность не мотивирует, а только создает к этому предпосылки.
Т.о. зарплатой одной мотивировать нельзя. Активность исполнителей будет высокой, если работа имеет смысл и общественную значимость, позволяет развить способности, интересна, предполагает вознаграждение за личный вклад, дает возможность самостоятельного принятия решений и самоконтроля.
33. Процессуальные теории мотивации.
Современные концепции мотивации включают два варианта:
1) Содержательная (какие потребности побуждают людей к активному действию).
2) Процессуальная (каким образом действует механизм мотивации на человека).
3) Кроме того, выделяют так называемые мотивационные теории «поля», в которых определяется, каким образом среда обитания и организационная культура («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу.
2) Процессная концепция мотивации
и) Теория ожиданий В. Врума (рис. 7.3.).
Помимо осознанных потребностей человеком движет надежда (ожидание) на справедливое вознаграждение.
Рис. 7.3 – Теория ожиданий В. Врума
к) Теория В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.
Пытались объяснить, почем человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с нескольком возможностями и сколько он готов затратить усилий для достижения результата (результат как итог работы и как вознаграждение) Успех системы мотивации обусловлен ценностью для индивидов вознаграждения, четкостью постановки задачи и возможности ее выполнения при минимуме усилий, наличием необходимых условий труда, однозначностью связи между результатами труда и вознаграждением.
л) Комплексная процессная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера (модель Портера-Лоулера) (рис. 7.4.).
Оперирует пятью переменными: усилия, восприятие, результаты, внутреннее и внешнее вознаграждение, степень удовлетворенности.
Рис. 7.4 – Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера
м) Теория справедливости Дж. Адамса (рис. 7.5.).
На мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей.
Рис. 7.5 – Теория справедливости Дж. Адамса
Т.к. эти оценки субъективны, особенно в отношении других лиц, при определении вознаграждения необходимо учесть психологию людей, морально-психологический климат, связи и т.д.
н) Теория постановки целей Э. Лока.
Люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы. Чем выше цели, тем упорнее стремится к ним человек и тем лучше для организации. При этом цели должны быть сложными, реальными, морально приемлемыми и т.д.
Мотивирующее воздействие оказывает и результат. Степень мотивации в его достижении зависит от его позитивности. Теория близка к теории партисипативного управления, когда люди работают тем лучше и охотнее, чем больше они участвуют в управлении организацией (выбор методов выполнения поставленных задач, причастность к сбору информации и консультированию, рационализаторство, самоконтроль и т.д.).
о) Теория подкрепления В. Скиннера (1971г.)
Мотивация работника зависит от его прошлого опыта. Любые действия работника должны иметь для него положительные, отрицательные и нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные – уменьшают, нейтральные – ведут к медленному затуханию. Человек с прошлым опытом сохраняет или корректирует свое поведение так, чтобы избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение. При этом выдвигаются способы воздействия (стимулы):
· положительное подкрепление (поощрять действия, имеющие позитивную направленность)
· отрицательное подкрепление (поощрять отсутствие действий, имеющих негативную направленность)
Подкрепление может быть непрерывным или перемежающимся:
· гашение (отсутствие подкрепления тех или иных действий путем игнорирования, тогда они сами затухают);
· наказание (прямое пресечение негативного поведения).
п) Теория мотивации Аткинсона.
Поведение работников – это результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуационных переменных. Каждый человек имеет мотив успеха (МУ) и мотив избегания неудач (МН). МУ и МН стабильны и формируются в процессе жизни и работы. Вероятность успеха (ВУ) и привлекательность успеха (ПУ) связаны формулой: ПУ=1–ВУ. Сила мотивации при этом описывается как МУ=ВУ*ПУ. Наибольшая ее величина достигается при ВУ=0,5, т.е. при этом ВУ*ПУ максимальны. Лица, ориентированные на успех (МУ?ПН) предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.
р) Концепция наделения властью и участия в делах Д. Боуэна, Э. Лоулера и Р. Фрея.
При наделении властью и участии работника в делах организации:
· ускоряется реакция на запросы потребителей, т.к. не надо обращаться к руководителю;
· повышается удовлетворенность трудом вследствие получения более ответственной работы;
· более тесное общение с потребителями с дальнейшим улучшением обслуживания;
· большие затраты на подготовку и определение границ полномочий каждого работника, наделяемого властью;
· возможен разнобой в действиях, ошибки и т.д.
34. Задачи мотивационного механизма.
Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей организации.
В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.
Мотивационный механизм - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.
Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.
Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения следующих задач.
1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.
2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.
3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.
4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.
5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.
6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.
7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).
8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия
35. Сущность управленческого контроля.
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Два главных направления контроля:
1 Контроль за выполнением работ, намеченных планами.
2. Принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана и самого плана.
Объекты контроля – организация и ее функциональные подсистемы.
Предмет контроля – процессы, происходящие в организации, или ее элементы (подсистемы, отделы, отдельные работники).
Субъекты контроля – менеджеры подсистем организации, работники специального отдела контроля, внешние (в т.ч. государственные) органы.
Контроль является:
· важнейшей функцией управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе;
· информационной системой, включающей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной информации.
Эффективность контроля зависит от:
· организации контроля (объектов, субъектов, места контроля в управлении);
· масштабов контроля (количество и точность контролируемых параметров, частота и т.д.);
· контрольной информации;
· затрат на контроль.
Отрицательные результаты контроля:
· у работников может сформироваться поведение, ориентированное на контроль, на выдачу высоких значений контрольных параметров вне зависимости от значения остальных параметров их работы;
· работники могут выдавать непригодную информацию, зная, что контролирующие органы будут ее корректировать (например, заявка на большее, чем нужно, количество ресурсов, в ожидании того, что вышестоящие органы их сократят).
Рис. 8.1 – Этапы процесса контроля
36. Виды управленческого контроля.
1) По периодам проведения:
· стратегический (контроль выполнения стратегий; должен быть централизованным в диверсифицированных компаниях с большим числом подразделений и менее централизованным в небольших организациях);
· тактический (анализ выполнения тактических планов по подсистемам и по всей организации; осуществляется специальными службами, которые выявляют отклонения от целевых установок и стандартов и проводят корректировку);
· оперативный: (ежедневный);
· предварительный (до начала работ, проводится по ключевым ресурсам);
· текущий или производственный (по ходу выполнения работ для их правильного проведения);
· заключительный (контроль качества продукции или услуг, а также работ на выходе).
2) По форме:
· финансовый (получение от каждого подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности);
· административный (контроль за соответствием хозяйственных результатов бизнес-единиц запланированным в текущем бюджете показателям).
3) По функциональным подсистемам (маркетинг, НИР, производство и т.д.).
4) По масштабу (всеобщий, коллегиальный, индивидуальный). 5) По открытости (открытый, полуоткрытый, скрытый).
6) По характеру (плановый и внезапный).
7) По источнику данных (документальный, фактический, автоматизированный).
8) По решению (активный и пассивный).
9) По методике (формализованный и визуальный).
10) По отношениям работников (односторонний или взаимный).
11) По этапу (первичный или сводный).
12) По объекту (за предметами труда, за средствами производства, технологический, информационный, экологический и т.д.).
13) По исполнителю (самоконтроль, управленческий, государственный, партийный, этический, врачебный и т.д.).
14) По режиму (усиленный, нормальный, облегченный).
15) По периодичности (систематический, периодический, эпизодический).
16) По способу получения и обработки информации (статистический, расчетно-аналитический, регистрационный).
17) По степени мотивационной значимости (жесткий и мягкий, констатирующий и делающий выводы, карательный и носящий характер помощи).
18) По направленности на сферу организации:
· внешний (причина: люди лучше работают, когда знают, что кто-то свыше их проверяет);
· внутренний (самоконтроль, главной задачей которого является не поймать кого-то за руку и наказать, а выявить проблему и найти решение).
37. Методы управленческого контроля.
К методам контроля и оценки относят:
1. Анализ хозяйственной деятельности (АХД).
Определение экономической эффективности производственно-сбытовой деятельности фирмы и выявление возможных направлений ее развития на перспективу. Направлен прежде всего на обеспечение информацией маркетинга и планирования. Формирует обратную связь в системе управления.
Методы АХД:
- метод учета доходов (учет по моменту приобретения поставщиком права на товар);
- метод учета по выполненному контракту;
- метод поэтапной сдачи работ;
- метод оценки собственности;
- метод учета по себестоимости;
- метод оценки затрат в совместном предприятии;
- метод долевого участия.
2. Анализ финансовой отчетности предприятия
Предполагает определение показателей эффективности хозяйственной деятельности (прибыль, рентабельность продукции, активов, собственного и заемного капитала, доходность акционерного капитала) и показатели финансовой устойчивости (ликвидности и платежеспособности, структуры капитала, обеспеченности оборотными средствами, деловой активности (отдачи и оборачиваемости), рентабельности).
3. Сбалансированная система оценки (BSD) или сбалансированная система показателей (ССП).
Контроль сохранения определенного баланса между общепринятыми экономическими показателями (прежде всего, финансовыми) и параметрами, отражающими воздействие на результаты работы так называемых нематериальных активов.
38. Общая характеристика методов управления.
В самом общем виде метод управления – это способ управляющего воздействия руководителя на деятельность как возглавляемого коллектива в целом, так и отдельных его членов. Методы управления нередко отождествляют с методами руководства, что не совсем верно.
Во-первых, понятие управления шире понятия руководства, а система методов управления наряду с методами руководства включает в себя и так называемые методы процесса управления или точнее – функциональные методы управления, к которым относятся методы анализа и оценки оперативной обстановки, планирования служебной деятельности организации и т.д.
Во-вторых, методами руководства могут пользоваться не все участники управленческого процесса, а лишь руководители. Для применения многих из этих методов необходимы соответствующие полномочия, которыми владеют только руководители (отдание приказов, распоряжений, указаний и пр.). Правильное понимание соотношения методов руководства и методов управления позволяет сосредоточить внимание руководителя на главном для него – на методах управления.
Все методы управления основаны на двух широко известных методах управляющего воздействия – убеждении и принуждении, сочетание и умелое использование которых предопределяет успех деятельности любого руководителя.
Методы управленческой деятельности руководителя классифицируются по различным основаниям. В зависимости от результата управляющего воздействия они делятся на методы прямого и косвенного воздействия.
Методы прямого воздействия используются в процессе непосредственного общения руководителя с подчиненными, как правило, в форме приказа, указания и других форм прямого волеизъявления руководителя. Методы косвенного воздействия, как правило, не требуют непосредственного «управленческого общения» руководителя с подчиненными и используются в форме личного примера, создания ориентирующих условий и других методов социального стимулирования.
39. Методы управляющего воздействия.
Все методы управления основаны на двух широко известных методах управляющего воздействия – убеждении и принуждении, сочетание и умелое использование которых предопределяет успех деятельности любого руководителя.
Первый, условно назван «методом склонения». Он заключается в том, что руководитель с помощью разного рода аргументов доказывает, убеждает исполнителя (будь то коллектив, группа сотрудников или отдельно взятый работник) в необходимости и целесообразности выполнения данного задания (решения) и склоняет действовать именно таким способом, который предлагается руководителем, либо другим автором решения, скажем вышестоящей инстанцией. Конечная цель – добиться, чтобы интересы 104 руководителя совпали с интересами, внутренними потребностями подчиненных, привести интересы исполнителей в соответствие с общими интересами дела.
Достоинство метода склонения – достаточно надежная гарантия достижения необходимого результата при соблюдении исполнителем условий (ограничений) предлагаемого варианта действий, возможность реализации не только фронтального, но и индивидуального подхода к обучению и воспитанию подчиненных (особенно молодых, малоопытных сотрудников) непосредственно в ходе повседневной практической деятельности.
Недостаток – сковывание инициативы исполнителя, лишение его возможности проявить творческий подход к решению поставленной задачи, затраты значительно большего времени на организацию исполнения принятых решений, чем при использовании других методов руководства (например, принуждения в форме приказа и т.п.), опасность для руководителя скатиться к уговариванию подчиненных, образно говоря, потерять свое лицо.
При применении этого метода особенно важны четкая аргументация, выверенная система доказательств, внутренняя убежденность руководителя в правильности принятого решения и избранных способов его реализации: трудно убедить других в том, во что не веришь сам.
Метод побуждения, тоже названный достаточно условно, несет в себе несколько больший заряд управляющего, воспитывающего и обучающего воздействия, чем метод склонения, который хоть и в скрытой форме, но все- таки содержит элементы принуждения
Основан метод на побуждении исполнителя, в том числе и коллективного, к каким-либо необходимым или желательным действиям, поведению, обусловленным не столько интересами руководителя, сколько собственными потребностями, интересами исполнителя. "На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать... И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать", - говорил широко известный Д. Карнеги
Метод побуждения позволяет руководителю:
- подчеркнуть деловые достоинства подчиненных, уважительное отношение к ним, к их опыту, лучшему знанию обстановки и положения дел на том или ином конкретном участке, направлении работы, ценность проявленной инициативы в выборе средств и методов решения поставленной задачи, его личный вклад в достижение целей коллектива;
- подчеркнуть уверенность руководителя в возможностях подчиненного самостоятельно решать вопросы в пределах предоставленной компетенции;
- внушить сотруднику, что он может сделать значительно больше и лучше, чем он сам считает, способствуя тем самым максимально возможной его самореализации;
- при необходимости деликатно оказать помощь, не принижая достоинства, не затрагивая самолюбия подчиненного;
- опираться на престижные для подчиненного мотивы, не выпячивать своей роли в достижении полученных результатов.
Метод дисциплинарного воздействия – метод управления, предназначенный для поддержания организационных отношений, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе управления с применением властных полномочий руководителя. Для использования этого метода в органах государственного управления нормативно установлены для каждого уровня различные меры взыскания, которые могут быть реализованы только соответствующими руководителям
40. Административные методы управления, их достоинства и недостатки.
Административные методы – это методы прямого действия, которые носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
Любой человек, вступая в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты работы коллектива в целом.
Поэтому необходима некоторая группа методов управления, с помощью которых определяются:
1) место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;
2) их права, обязанности и мера ответственности;
3) способы, координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления и т.д
Такими методами и являются административные (или организационно- распорядительные) методы управления, которые имеют следующие особенности:
1) оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любого административного акта;
2) носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;
3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;
4) требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий
Достоинства административных методов:
1) единственно эффективны в примитивных ситуациях;
2) позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;
3) обеспечивают выбранную технологию производства и управления.
Недостатки административных методов:
1) не способствуют развитию творческого начала личности;
2) приводят к концентрации власти;
3) требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;
4) часто негативно оцениваются персоналом.
Они осуществляются в следующих формах:
- приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением заданий;
- издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия;
- постановления, которое принимается на уровне всего предприятия совместно администрацией и общественными организациями;
- распоряжения - устного или письменного требования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как правило, функциональными руководителями или линейными руководителями среднего уровня);
- указания, которое осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.
41. Экономические методы управления, их достоинства и недостатки.
Экономические методы управления – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной платы и премирования.
Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество.
Экономическая мотивация персонала складывается из четырех основных составляющих:
1) прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;
2) дополнительные (или социальные) выплаты;
3) штрафы;
4) выплачиваемые налоги.
Преимущества экономических методов:
1. стимулируется проявление инициативы,
2. реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей
Недостатки экономических методов:
остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию
42. Социально-психологические методы управления, их достоинства и недостатки.
Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии.
По масштабам и способам воздействия их можно разделить на:
- социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия,
- психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально- психологического климата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.
Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности.
К психологическим методам относятся:
1. методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;
2. методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;
3. методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;
4. методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.
Преимущества:
1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей
2) практически не требуются материальные затраты
Недостатки:
1) не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей
2) трудно прогнозировать результаты
3) Нет универсальных методов. На практике‚ как правило‚ они используются в комплексе
Оуд 43-48
43. Основы власти и влияния.
В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое воздействие на них с целью изменения их поведения.
Власть – это потенциальная и реальная возможность влияния на окружающих. Власть характеризуется:
- асимметричностью (один превосходит другого);
- постоянным стремлением изменить существующий баланс;
- целенаправленностью;
- опорой на определенные ресурсы;
- наличием механизма реализации;
- возможностью сопротивления и неподчинения;
- неполным охватом сфер организации.
Власть может быть единоличной и коллегиальной, формальной и реальной, индивидуальной и системной, негативной и позитивной.
В организации власть появляется тогда, когда руководитель делегирует подчиненному полномочия, обещая взамен удовлетворение потребностей подчиненного. Остуда вытекает баланс власти.
Приобретение и удержание власти возможно только на какой-либо основе. Основы власти:
1) Принуждение (физическое насилие или основанное на законе) определяет административную власть, которая обеспечивает руководителю около 2/3 необходимого влияния. Власть не эффективна, т.к. требует большой системы контроля и имеет плохой инструмент мотивации.
2) Собственность на ресурсы – материальные, денежные ресурсы – власть, основанная на вознаграждении (формирует положительные эмоции подчиненного, но имеет границы, когда материальные ресурсы не совпадают с потребностями):
- связь с влиятельными лицами;
- информация;
- знания и компетентность – экспертная власть (медленно формируется и быстро ускользает в условиях НТР).
3) Добровольное подчинение. Причины: традиция, личная харизма и убежденность.
Способы проявления власти (воздействия на подчиненных):
1. Требование. 2. Убеждение. 3. Внушение. 4. Похвала. 5. Критика.
44. Формы власти.
Существуют различные формы или источники власти, дающие возможность лидеру влиять на ситуацию и на поведение других людей.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, полученной от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения, отпуска и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения работы. При этом необходимо учитывать ценность вознаграждения для каждого подчиненного индивидуально. Недостаток этой формы влияния заключается в том, что ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным. Частые вознаграждения могут привести к тому, что работники начинают торговаться с руководителем, когда нужно сделать определенные усилия сверх нормы.
Достоинства власти, основанной на вознаграждении:
- продолжительное влияние на персонал;
- развитие его деловой активности;
- формирование позитивных установок по отношению к менеджеру.
Недостатки власти, основанной на вознаграждении:
- есть вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых экономических и т.д.)
- ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным.