Степень зависимости от клиентов.
Степень зависимости от количества клиентов у ОАО «ТрансЛогистикУрал» высокая и напрямую связана с объёмами предлагаемых услуг. Также наблюдается высокая зависимость от того на сколько клиент является крупным, на сколько стабильно его производство, на сколько производство клиента зависит от сезонности. При работе с крупными клиентами ОАО «ТрансЛогистикУрал» может спрогнозировать прибыль последующих месяцев.
Степень зависимости от партнеров - экспедиторов.
Партнеры - экспедиторы предоставляют коды, подтверждающие оплату тарифов на перевозку грузов в страны СНГ и ближнего Зарубежья. Степень зависимости высокая, но порой затрудняется из-за различий в часовых поясах, из-за национальных праздников и т.д.
Интенсивность конкуренции
Так как основной деятельностью организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» является перевозка железнодорожным транспортом, то автомобильный, речной, морской, воздушный транспорт можно отнести к конкурентам. Если рассматривать эти виды транспорта по трем критериям (качество, цена, безопасность), то получается, что железнодорожный и воздушный транспорт занимаю лидирующие позиции по качеству обслуживания, но воздушный транспорт имеет достаточно высокие цены на перевозки и не так безопасен, как другие виды транспорта. Автомобильный транспорт ничем не уступает по качеству и безопасности железной дороге, но цена немного выше. Наименьшим спросом пользуется морской и речной, так как этот транспорт не совсем удобен, не обеспечивает полную безопасность, хотя и имеет сравнительно высокое качество, не высокие цены.
SWOT – анализ
Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, необходимо прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым терпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные стороны имеет организация.Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах.
Рис.2 – Общий SWOT - анализ
Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.
Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.
На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.
| Сильные стороны: - репутация, опыт работы, бренд; - сеть представительств; - наличие постоянных клиентов; - юридическая служба; - служба безопасности - устойчивое финансовое состояние; - наличие технологического потенциала, автоматизация | Слабые стороны: - слабая формализация технологических процессов; - недостаток активного персонала; - недостаточная квалификация персонала; - значительная доля одной услуги- оплата тарифа; - отсутствие системы работы с дебиторской задолженностью | |
| Возможности: - большой охват регионов по предоставлению услуг; - большое количество действующих договоров с операторами подвижного состава; - сотрудничество с подразделениями ОАО «РЖД»; - выполнение функций ОАО «РЖД» в местах сворачивания его подразделений (станционные работы) | Как реализовать возможности, используя сильные стороны: § Тесный контакт с клиентами: - ключевые и привлекательные собственные клиенты; - клиенты конкурентов; § Развитие представительств: - расширение ассортимента услуг; - открытие новых представи - тельств; - работа на прочих дорогах кроме Свердловской ж.д. § Разработка технологии работы на малозначимых для РЖД участках сети | Как не дать слабым сторонам помешать воспользоваться возможностями: § Создание системы работы с дебиторской задолженностью; § Оптимизация технологических процессов; § Внутреннее обучение персонала (Тех.учеба); § Система по работе с персоналом (обучение, аттестация, мотивация); § Расширение ассортимента услуг |
| Угрозы: - конкуренты; - ухудшение финансового состояния клиентов; - выполнение экспедиторских функций монополистами РЖД; - снижение рентабельности и убыточности; - неплатежи, рост дебиторской задолженности; - ухудшение условий кредитования; - потеря части предприятий Холдинга; - потеря юридической компании; - повышенный интерес проверяющих органов | Как снизить угрозы, используя сильные стороны: § Агент «Первой грузовой компании» и иных операторов; § Создание системы работы с дебиторской задолженностью; § Использование зачетных схем в расчетах; § Расширение географии; § Сокращение накладных расходов; § Разукрупнение бизнеса | Как минимизировать самые большие опасности: § Сокращение отсрочек для клиентов; § Сокращение накладных расходов; § Оптимизация системы мотивации; § Снижение цены на услуги; § Концентрация на доходной нише |
Рис. 3 – SWOT – анализ ОАО «ТрансЛогистикУрал»
Исходя из матрицы SWOT, для совершенствования работы организации, видны ключевые направления:
§ Тесный контакт с клиентами:
- информационная карточка клиента;
- регулярность общения;
§ Развитие представительств:
- новые услуги на представительстве;
- увеличение клиентской базы представительства;
§ Создание системы работы с дебиторской задолженностью:
- регламент предоставление услуг в кредит;
- регламент контроля за соблюдением соглашений;
§ Оптимизация системы мотивации персонала:
- повышение веса показателя «Работа с дебиторской задолженностью»;
- изменение принципа показателя «Отчеты по заявкам»
§ Система по работе с персоналом:
- обучение;
- аттестация.