Самая напряженная умственная работа начиналась после получения первичных данных, то есть после того, как лодка выходила в эфир и выдавала этим свое место. На этом этапе за работу брался Уинн: в каком направлении пойдет эта лодка? Очевидно, в направлении к конвою, если она обнаружила его и сообщила об этом, или она будет наводить на конвой другие лодки волчьей стаи. В таком случае можно предположить, какими курсами пойдут к конвою другие лодки и с достаточной точностью рассчитать время их выхода на позиции. Точность этих расчетов зависела от погодных условий и от того, насколько хорошо мы знали тактические приемы противника.
Последние становились нам известными частично в результате изучения отчетов о боевых действиях конвоев, частично из допросов военнопленных. На основании допущения различных вероятностей и обоснованной оценки обстановки часто появлялась возможность предсказать, в каком районе можно ожидать следующую атаку подводными лодками и направить соответствующее предупреждение командиру конвоя и командиру сил охранения.
С помощью бывших сотрудников поста слежения за движением подводных лодок автор воспроизвел картину того, что происходило в комнате 8 в типичном случае напряженной обстановки. Во второй половине дня, например, могло поступить донесение от авиации берегового командования, базирующейся на Исландию или на Северную Ирландию, об обнаружении немецкой подводной лодки в надводном положении в районе, не отмеченном на карте обстановки никакими булавками и символами. «Смотри-ка, Роджер, — сказал бы в этом случае один из помощников Уинна, — появилась какая-то новая. Интересно, откуда она пришла сюда?»
Затем, вооружившись циркулями, булавками и значками, они начинали подсчитывать и рассчитывать, действительно ли это новая лодка или та, за которой уже следили, но, возможно, ошиблись по каким-либо причинам в прокладке маршрута ее движения. Они находили такую лодку, которая могла бы за прошедшее время пройти расстояние из района, в котором ее обнаружили последний раз, однако при существовавших погодных условиях это казалось маловероятным. Но недалеко отсюда была и такая лодка, которая могла изменить направление своего движения после последнего засечения ее радиопеленгами. Какая же из них попала в этот новый район?
После того как этот вопрос так или иначе решался — а иногда благодаря необыкновенной способности Уинна угадывать образ действий подводных лодок он решался очень быстро, — возникали другие вопросы. «Куда сейчас идет эта лодка?», то есть прямо в направлении такого-то и такого-то конвоя или нет? «Есть ли в этом районе другие немецкие лодки?», то есть является ли обнаруженная лодка одной из патрулирующих на каком-то рубеже? Если так, то как расположен этот рубеж и какова его протяженность? Пока кто-то занимался рассмотрением различных вероятностей и возможностей, Уинн мог сказать: «Лучше, пожалуй, пригласить сюда поскорей Холла».
В комнату 8 из соседней комнаты 12 поспешно входил Холл и спрашивал: «О каком конвое идет речь, Роджер?» «Об НХ.42, — отвечал Роджер. — Видишь, вот здесь появилась подводная лодка, которую мы не ждали. Она всего в пятидесяти милях к югу от конвоя. Возможно, там есть и другие. А как у тебя дела с конвоем?»
Холл знакомился с обстановкой на карте; Уинн обращал его внимание на опасность.
«С конвоем дело плохо, — задумчиво говорил Холл. — У кораблей охранения на исходе запасы топлива, и приказать конвою существенно изменить курс просто невозможно. А ты уверен, Роджер, что опасность серьезна?»
«Уверен! Ты знаешь не хуже меня, Дик, что в этой игре в кошки-мышки ни в чем нельзя быть уверенным на сто процентов. Но предчувствие подсказывает мне, что твой конвой, если он пойдет прежним курсом, не избежит атаки».
«Ну хорошо, — говорил Холл, — пойду переговорю со штабом западных подходов и информирую их, что может быть в худшем случае», — и выходил из комнаты 8. Минут через двадцать Холл возвращался. Его расплывшееся в счастливой улыбке круглое лицо напоминало черты его отца — выдающегося адмирала, начальника разведывательного управления во времена Ютландского боя. «Мы спасены, — радостно сообщал он, — западные подходы говорят, что у них есть сейчас группа кораблей, которую они могут послать к конвою, если мы отклоним его от курса, а прежние корабли охранения смогут пополнить запасы топлива в Исландии».
«Ну вот, — говорил Уинн, — это уж намного лучше. Давайте теперь посмотрим, куда выгоднее отклонить конвой».
Вооружившись измерителями, они начинали обсуждать новую проблему. Если подводная лодка шла в таком-то направлении в надводном положения со средней скоростью десять узлов, — может быть, немного меньше из-за плохой погоды, — то она должна обнаружить конвой и донести о нем в такое-то время и в таком-то районе. Если она является одной из лодок на рубеже патрулирования, то остальные смогут сосредоточиться приблизительно через пять-шесть часов.
Для полной гарантии Уинн предлагает приказать конвою НХ.42 отвернуть на 90° на восток и пройти новым курсом четыре часа, а затем сделать поворот на 45° в обратном направлении и пройти так еще один час. «Возможно, что это окажется недостаточным, — говорил Уинн, — но поскольку к этому времени к конвою присоединится новая группа кораблей охранения, можно пойти на риск встречи их с лодками противника».
Предложение Уинна обсуждено, и, поскольку решение принято, начинают быстро делать все необходимое, чтобы отправить конвою радиограмму через командующего военно-морским округом западных подходов, предварительно завизировав ее у начальника управления торгового судоходства. Затем начинается знакомое утомительное и напряженное ожидание. Все, что можно было сделать, сделано. Уинн и его сотрудники продолжают выяснять и анализировать движение многих других подводных лодок и конвоев, но одновременно то и дело посматривают на часы, чтобы убедиться, правильным ли было их решение отклонить конвой НХ.42, удалось ли им еще раз перехитрить Деница или в этом районе произойдет еще один ожесточенный бой. Если бой все же произойдет, все будут знать, что, по крайней мере, было сделано все, чтобы избежать тяжелых потерь, атака противника не будет неожиданной, разведка свою миссию выполнила.
Можно представить себе, что необходимое для такой борьбы с тактикой Деница огромное умственное напряжение Уинн и его сотрудники выносили только потому, что борьба, по существу, превращалась для них как бы в игру на шахматной доске. В течение пяти лет участия в этой борьбе Уинну и его основным помощникам приходилось держать под строгим самоконтролем свое воображение, рисовавшее картину тяжелых жертв и ужасных страданий людей, если случалось так, что разведке не удавалось предотвратить несчастье.
Не будь они способны на такой самоконтроль, напряжение оказалось бы слишком большим. Впрочем, однажды имел место случай, когда охватившее их горькое чувство подавить было трудно. Некий капитан 3 ранга Бойл, всеми уважаемый и любимый сотрудник комнаты 8, работавший в ней в течение многих напряженных месяцев, а затем переведенный на флот, командовал силами охранения конвоя из одиннадцати танкеров, шедших из Тринидада. (Жена его работала в то время в комнате 8 секретарем.) Уинн и его сотрудники оказались беспомощными наблюдателями того, как день за днем противник уничтожал из состава этого важного и уязвимого конвоя одно судно за другим, пока в нем не остался всего один танкер. К счастью, сам Бойл остался жив.
Типичным примером умелых и уверенных действий группы Уинна является следующий эпизод. Холл следил за переходом через Бискайский залив ценного, следовавшего самостоятельно торгового судна и хотел убедиться в том, что оно избежит встречи с подводной лодкой, показанной на карте Уинна и, вероятно, шедшей в восточном направлении в подводном положении со скоростью три узла.
Уинн заявил, что если имеется полная уверенность в точности места нахождения судна в данный момент, то, по его мнению, опасности встречи его с лодкой нет. Тогда Холл приказал судну нарушить радиомолчание и сообщить свои координаты. Когда пришел ответ с координатами судна, Уинн доказал, что если оно пойдет прежним курсом, то встречи с подводной лодкой не произойдет, поскольку судно пересечет курс лодки далеко за ее кормой. Десятью днями позднее капитан судна прибыл в адмиралтейство и потребовал приема у помощника начальника морского штаба, отвечающего за конвои. Капитан с возмущением пожаловался на то, что адмиралтейство приказало ему нарушить радиомолчание и сообщить свои координаты, поставив тем самым судно в опасность и нарушив строжайшие приказы о соблюдении радиомолчания. Лишь с большим трудом капитану 3 ранга Холлу удалось убедить капитана в том, что если бы адмиралтейство не уточнило координаты его судна и не приказало ему следовать намеченным курсом, то, вполне возможно, он был бы не в состоянии прибыть в адмиралтейство и заявить свою жалобу.
Авторитет, которым пользовался в адмиралтействе пост слежения за движением подводных лодок, несмотря на то, что главную роль в нем играли переодетые в военную форму гражданские сотрудники, был большим. Поскольку события иногда развивались очень быстро, утверждать что-нибудь с полной уверенностью чаще всего было невозможно. Но, как однажды сказал об этом сам Уинн, сотрудники должны были развивать в себе способность «рабочей выдумки». «То, что в действительности представляло собой всего лишь расчеты и догадки, приходилось принимать за факты и соответственно действовать». Во всем адмиралтействе, пожалуй, не было таких, кто мог бы позволить себе не считаться с выводами, заключениями и предложениями комнаты 8. Работавшие в ней сотрудники не имели возможности консультироваться на более высоком уровне, да они и не нуждались в этом, потому что располагали всей имевшейся информацией.
Начальник поста слежения за подводными лодками с самого начала был огражден начальником разведывательного управления и начальником оперативно-информационного центра от давления вышестоящих начальников, что коренным образом противоречило традиционному порядку в ВМС, в соответствии с которым вышестоящий офицер всегда был прав.
Заместитель Уинна с 1942 года капитан-лейтенант добровольческого резерва ВМС Патрик Бисли припоминает случай, когда комната 8 вышла победителем в конфронтации с вышестоящими офицерами. Размышляя однажды вечером над одной из труднейших проблем относительно конвоя, Уинн и Бисли пришли к заключению, что имеющиеся данные разведки позволяют сделать два вывода, причем ни один из них не был убедительнее другого. Действия в соответствии с одним из этих выводов — назовем эти действия вариантом «А» — причинили бы флоту много хлопот, связанных с изменением курсов, переформированием сил охранения и т. п., в то время как вариант «Б» не требовал ничего подобного. Уинн не без труда убедил Бпсли, что следует избрать вариант «А», несмотря на то, что вышестоящему начальству этот вариант, естественно, не понравится.
Когда для обсуждения решения в пост слежения за подводными лодками спустилось «высокое начальство», Бисли с удивлением услышал, как Уинн начал подробно излагать аргументы в пользу действий по менее беспокойному варианту «Б», то есть те аргументы, которые только что отстаивал Бисли в споре с Уинном. Закончив изложение, Уинн добавил с характерным для него красноречием адвоката, что существует другой взгляд на обстановку и другой вариант действий, о которых он должен беспристрастно доложить, поскольку этого взгляда придерживаются его коллеги, суждение которых он, Уинн, уважает. Однако он, Уинн, понимает, что этот вариант вряд ли приемлем, поскольку потребует затруднительных для штаба изменений плана и диспозиции сил охранения. Умиленное возможностью показать свое безразличие к такого рода аргументам и хоть один раз не согласиться с доводами Уинна, высокое начальство приняло решение действовать по варианту «А», то есть по тому варианту, который предпочитал Уинн.
Один из бывших сотрудников Уинна, офицер добровольческого резерва ВМС, рассказал автору о работе комнаты 8 следующее:
«Старшие офицеры морского штаба иногда менялись. Было очень интересно наблюдать за их первой реакцией при встрече с Уинном и за тем, как с течением времени между ними устанавливалось тесное и дружественное рабочее сотрудничество, несмотря на явное недоверие и скептицизм на первых порах со стороны кадровых офицеров флота, только что переведенных с корабельной службы на береговую. Уинн был всегда корректен со старшими офицерами и относился к ним с уважением. Для привлечения внимания слушателей к своей точке зрения Уинн полностью использовал свое юридическое образование и адвокатское красноречие, часто преподнося какой-нибудь непопулярный взгляд таким путем, что помощник начальника штаба или другой высокопоставленный офицер начинал верить, что это он, а не Уинн проник первым в существо проблемы и нашел правильное решение.
Уинн был в высшей степени индивидуалистом, и хотя наша работа носила групповой характер, он стремился лично познакомиться с мельчайшими фактами и свидетельствами и никогда не полагался на выработанные своими сотрудниками предложения и решения каких-либо частей общей загадки. Я думаю, что это было вполне естественно для него и что по-другому он просто не смог бы работать. Но, откровенно говоря, такой подход был в то же время необходим. Начальник на таком участке не мог позволить себе пренебречь какой бы то ни было информацией; он должен был лично тщательно просматривать, оценивать и решать все части общей проблемы, а не только ее центральную задачу.
Уинну все время приходилось испытывать огромное напряжение. И дело не только в том, что у него был продолжительный рабочий день — он редко работал меньше, чем по одиннадцати часов в сутки, а часто, при напряженной обстановке, намного больше, — но и в том, что он постоянно чувствовал возложенную на него огромную ответственность. Минуты, не использованные для своевременной оценки данных, для рекомендации конвою курса уклонения из опасного района или для составления проекта радиограммы с указаниями, часто могли стоить потери нескольких судов и, что еще важнее, многих жизней. Уинн всегда держался спокойно и не терял контроля ни над собой, ни над обстановкой, но он достигал этого лишь благодаря огромному нервному и физическому напряжению.
Недюжинные умственные способности и твердая уверенность в себе Уинна дополнялись высоким чувством моральной ответственности. Решения, которые он рекомендовал, могли иметь, и часто действительно имели, далеко идущие последствия. Люди всегда склонны давать своим начальникам такой совет, какой последним хотелось бы получить, но Уинна обвинить в подобной слабости было бы несправедливо. Взгляды Уинна на такие вопросы, как: увенчалась ли успехом попытка атаковать немецкую подводную лодку; в каком районе Дениц сосредоточит свои силы в ближайшее время; каковы темпы строительства немцами новых подводных лодок; каковы возможности немцев продолжать подводную войну из норвежских баз в случае, если территория собственно Германии будет покорена, и на многие другие часто делала его непопулярным — по крайней мере, на время — среди тех, кто должен был действовать в соответствии с этими взглядами. Решения и предсказания Уинна обычно оправдывались или опровергались в течение нескольких дней, а иногда и в течение нескольких часов, и для признания этого тоже требовалось немало мужества, ибо на карту ставилось очень многое.
В моей памяти осталось два эпизода, ярко иллюстрирующих готовность Уинна принять ответственное решение и стойко придерживаться его. Запомнилась его непоколебимая решимость пытаться во что бы то ни стало вести прокладку движения подводных лодок от их последнего известного места, несмотря на недостаточность или даже полное отсутствие новых данных. Нельзя забыть и другого — его предчувствия, что немцы запланировали предпринять в 1943 году наступление подводных лодок в районе мыса Доброй Надежды. Оснований для такого предположения было очень мало, тем не менее, день за днем мы тщательно прокладывали путь вышедших из Бискайского залива лодок, «довели» их до экватора и далее в Южную Атлантику. Никто не утверждал, что мы ошибались в наших предположениях, но большинство очень удивилось, когда оказалось, что в конечном итоге мы были правы.
Работать с таким человеком было нелегко. Он держал сотрудников, что называется, в ежовых рукавицах и не стеснялся в выражениях, когда считал, что кто-нибудь из нас сделал что-то далеко не лучшим образом. Тем не менее, все мы видели и понимали, что к себе он предъявляет еще более жесткие требования, чем к нам, и что он всегда оказывал нам полную поддержку и ревностно защищал нас, если мы принимали то или иное решение в его отсутствие. В результате он добился такого порядка, при котором вышестоящее начальство стало полагаться на советы и решения сотрудников, дежуривших ночью, почти так же, как оно полагалось на прогнозы и решения самого Уинна днем. Вследствие этого, хотя в центре внимания всегда был сам Уинн — и надо сказать, вполне заслуженно, — все мы чувствовали себя частью общего организма и испытывали чувство гордости за полезную деятельность комнаты 8 и за высокую репутацию, которую она завоевала в адмиралтействе. Можно даже сказать, что многие из нас смотрели на себя не иначе как на играющих главную роль в достижении победы».
Уинн всегда настаивал на том, чтобы его сотрудники выражали единое и единственное мнение. Между собой они могли спорить сколько угодно, могли критиковать друг друга и выражать свое несогласие. Но если в комнате появлялся посторонний, то во избежание недоразумений и путаницы ему должны были излагать только официально принятый взгляд, согласованное мнение и решение.
К 1943 году адмирал Иделстен, занимавший тогда должность помощника начальника штаба ВМС по ПЛО и торговому судоходству, установил порядок, согласно которому без его разрешения ни одно судно или конвой не могли быть отправлены в плавание по такому маршруту, который противоречил бы рекомендациям Уинна.
Иногда по соображениям оперативного порядка и в свете требований министра военного транспорта или других высокопоставленных руководителей пост слежения за подводными лодками вынуждали менять принятое им ранее решение. Уинн припоминает, как в декабре 1942 года ему заявили, что лайнер «Керамик», перевозивший в Такоради срочно потребовавшихся там специалистов по аэродромам, необходимо отделить от конвоя, с которым он шел и как можно быстрее направить в порт назначения на побережье Африки. «Керамик» шел в составе конвоя, направлявшегося на юг по рекомендованному Уинном маршруту: Галифакс — Нью-Йорк — Хаттерас — Карибское море — Ресифе. Затем следовал короткий переход через Южную Атлантику. В течение четырех дней Уинн отказывался отделить «Керамик», потому что считал, что за конвоем ведут наблюдение и доносят о нем немецкие подводные лодки, но в конце концов вынужден был уступить давлению министерства торгового судоходства и согласился отделить от конвоя лайнер и два эскадренных миноносца. Через два-три часа после выхода из конвоя «Керамик» обогнал сопровождавшие его эсминцы; позднее он был потоплен подводной лодкой, которая подобрала лишь одного спасшегося с него человека. Уинн взял на себя всю ответственность за решение, которое, как он считал, было принято им под значительным давлением и вопреки его суждениям.
В комнате 8, как и во всех других комнатах оперативно-информационного центра, люди находились в постоянном напряжении. Отчасти это объяснялось характером работы, отчасти продолжительностью рабочего дня в подземелье при электрическом освещении, отчасти влиянием лондонской жизни с частыми воздушными налетами авиации противника, нехваткой продуктов питания и другими трудностями. Вот как об этом рассказал автору еще один младший сотрудник Уинна:
«Уинн не щадил никого в своем стремлении быть как можно полнее информированным в отношении обстановки для участия в различных совещаниях, ибо от его информированности зависела репутация поста слежения и методов работы в нем…
Он был безжалостным руководителем. Не спавшие и, усталые дежурные ночной смены были обязаны подробно и точно докладывать ему обо всех событиях, происшедших во время их дежурства. За любую ошибку или упущение люди жестоко наказывались; для них не существовало никаких оправданий.
Тем не менее Уинн был близким другом и товарищем для каждого сотрудника. Во внеслужебное время все называли друг друга уменьшительными именами и каждый чувствовал себя совершенно равным. Уинн никогда не упускал возможности похвалить в присутствии старших офицеров своих подчиненных за хорошую работу. И такие адмиралы, как Генри Мур и Джон Иделстен, никогда не были против царившей на посту непринужденной рабочей атмосферы».
Уместно поставить вопрос: все ли было правильно организовано в этом в высшей мере секретном мозговом центре управления битвой за Атлантику? В военно-морских кругах, среди тех, кто знал работу комнаты 8, упоминание поста слежения за подводными лодками вызывало немедленную похвалу, будто речь шла об известном игроке в крикет или знаменитом артисте — высокая репутация не вызывала никакого сомнения. Тем не менее, Уинн и его сотрудники никогда не скрывали того факта, что ими допускались ошибки, иногда обходившиеся очень дорого. Возникает вопрос: можно ли было избежать таких ошибок?
По мнению автора (оно основано на знании условий работы в цитадели и на беседах с бывшими сотрудниками оперативно-информационного центра), несомненно, допускались такие ошибки, которых можно было избежать.
Во-первых, потому, что сначала на одного человека, а позднее на двух были возложены слишком тяжелые обязанности. В конце 1942 года напряжение отразилось на здоровье Уинна настолько сильно, что его врач был склонен запретить ему продолжать работать.
Уход Уинна в этот период — за шесть месяцев до коренного перелома в борьбе с немецкими подводными лодками — вне всякого сомнения, имел бы далеко идущие последствия: Создалось положение, при котором глубоким и всесторонним знанием тактики и намерений Деница обладал только один человек — Роджер Уинн.
Во-вторых, старшим офицерам надо было бы уделить больше внимания бытовым удобствам работавших в оперативно-информационном центре. Правда, по сравнению с адмиралтейством времен первой мировой войны цитадель являлась безопасным убежищем.
В нем было чисто, тепло, поддерживалась сравнительная тишина. Но все помещения были явно переполнены сотрудниками. Для сна и отдыха, исключая самых высоких начальников, места не было. Дэннинг, например, во время преследования линейного корабля «Бисмарк» спал под своим столом; его секретарша отдыхала на койке, которая редко пустовала более одного-двух часов. Медицинское наблюдение за состоянием здоровья сотрудников, выполнявших ответственные функции, было поверхностным.
В-третьих, отрицательное влияние на людей оказывала примитивность оборудования рабочих мест и отсутствие хорошо организованного питания. Когда американцы после настоятельных рекомендаций англичан построили свой оперативно-информационный центр, они оборудовали его настолько совершенной техникой и аппаратурой, что случайно побывавшие в нем сотрудники лондонского центра сгорали от зависти: бесшумные пишущие машинки, механизированная передача донесений, удобные хранилища для дел и картотек, совершенная фотоаппаратура и множество других вспомогательных устройств для правильной и рациональной организации работы. Положение английских сотрудников в сравнении с американскими было не лучше, чем положение Робинзона Крузо.
Вообще говоря, оперативно-информационный центр адмиралтейства не был уж столь неприветливым и неудобным местом, как могут подумать некоторые. Если бы для прохода из адмиралтейства в цитадель не нужно было предъявлять специальный пропуск бдительному часовому из морской пехоты, то в оперативно-информационном центре собиралось бы немало любителей поболтать и узнать последние новости. Однако правом входа в различные кабинеты центра пользовались лишь немногие люди, те, кому действительно была необходима та или иная информация. Высокопоставленные адмиралы, среди них и сам Дадли Паунд, работавшие в адмиралтействе до позднего вечера или даже ночевавшие там, часто заходили в центр обменяться мнениями и посмотреть на карту обстановки, от которой в первые три года войны зависело очень многое. Вечером сюда иногда звонил дежурный по адмиралтейству. Он интересовался, нет ли каких-нибудь новостей — хороших или плохих, — которые можно было бы передать премьер-министру для трансатлантического телефонного разговора с Рузвельтом. Иногда сюда по нескольку раз в день на протяжении двух-трех недель подряд заходил помощник начальника штаба ВМС по ПЛО и торговому судоходству, потому что он внимательно следил за тем или иным ценным конвоем, следовавшим по назначению с оружием, продуктами питания или топливом или перебрасывавшим в Египет вокруг мыса Доброй Надежды одну и единственную бронетанковую бригаду с ее танками.
Изредка, аналогично тому, как простой мирянин иногда вдруг захочет узнать, на каком основании метеоролог делает прогноз погоды, какой-нибудь высокопоставленный офицер настаивал на ознакомлении его с фактами и аргументами, на которых было обосновано то или иное предположение или решение разведывательного управления. Однажды в подобном инциденте участвовал адмирал Макс Хортон, который за год до этого — в ноябре 1942 года — стал командующим военно-морским округом западных подходов. Он пожаловался на случаи, когда были потеряны корабли и суда, действовавшие в соответствии с рекомендациями Уинна. Отличаясь властным и безжалостным характером, адмирал Хортон считал, что сможет научить кое-чему сотрудников, работающих в цитадели, и поэтому попросил рассказать ему о тех методах и приемах, которыми они пользуются, когда приходят к тем или иным выводам и заключениям о движении сил противника. Уинн вежливо ответил, что сможет самым подробнейшим образом ознакомить адмирала со всем материалом во время следующего визита его в адмиралтейство. Когда Хортон прибыл в следующий раз, перед ним положили на стол кипы радиограмм, донесений об определении мест по радиопеленгам и множество других документов, имевших отношение к эпизоду, на который он жаловался, а также карту обстановки периода, о котором шла речь.
Адмиралу объяснили, как в данном случае обращались с противоречиями и неопределенностями, и на каком основании избирался тот или иной образ действий. Затем адмиралу предоставили возможность разобраться во всем самому. Поработав над документами несколько часов, он зашел в полнейший тупик и, как утверждает его биограф, согласился с фактами. «На его лице появилась знакомая улыбка, которую некоторые называли кошачьей, а другие милостивой; он протянул руку для пожатия и заявил: «До свидания, Роджер, я вполне полагаюсь в этом деле на вас». И действительно, после этого случая он никогда не жаловался на Уинна.
Для тех, кто знаком с историей освоения Уинном этого сложного процесса, вышеописанный эпизод имеет и свою комическую окраску.
Дело в том, что в свое время, нуждаясь в практическом знании трудностей, с которыми сталкиваются командиры подводных лодок, а также для ознакомления с подготовкой, которую они получают, чтобы преодолевать эти трудности, Уинн обращался с вопросами не к кому иному, как к Хортону (в то время командующему подводными силами), который не без удовольствия поучал молодого и любознательного офицера добровольческого резерва ВМС. В то время никто, конечно, не мог знать или даже вообразить, что через два года этот молодой офицер будет фактически учить адмирала и ветерана военно-морского флота тому, как он должен использовать вверенные ему корабли, чтобы перехитрить немецкие подводные лодки и окапаться победителем. Хортон, служивший в Ливерпуле, знал, что имеет дело с сильным человеком, да еще таким, который не находится в его подчинении; поэтому отношения между ними стали строго деловыми.
В декабре 1944 года начальник разведывательного управления ВМС Рашбрук, при котором был достигнут крутой перелом в борьбе с немецкими подводными лодками, прочитал Клэйтопу, Уннну, Бисли и другим сотрудникам поста слежения за подводными лодками поздравления уходившего в отставку помощника начальника штаба ВМС по ПЛО адмирала Иделстена:
«После двухлетнего тесного сотрудничества с работниками поста слежения за движением подводных лодок противника я считаю, что было бы крайне нелюбезным с моей стороны не выразить огромнейшую благодарность тем, кто работал в этом отделе вашего управления.
Адмирал Клэйтон постоянно держал под своим контролем пульс немецких подводных сил, и его готовность в любой момент дать совет и консультацию оказывала мне огромную помощь в ведении борьбы с подводными лодками, а также при необходимости принимать многие трудные решения.
О работе сотрудников поста слежения за движением подводных лодок противника я могу отозваться только словами наивысшей похвалы. Под мастерским руководством капитана 1 ранга Уинна сотрудники этого отделения, несмотря на трудные условия, работали отлично.
Я неоднократно убеждался в том, что конвои и одиночно следовавшие суда избегали опасности благодаря данным разведки, предположениям и предвидению сотрудников этого отделения при эффективной помощи капитана 3 ранга Холла и его сотрудников на оперативном посту управления торгового судоходства.
31 декабря 1944 года».
Интересно отметить, что немцы, со своей стороны, имели аналогичную группу сотрудников для ведения «войны умов», но их группа состояла исключительно из офицеров военно-морского флота. Дениц всегда держал в штабе командующего подводными силами (будь то в Берлине, Париже или Лориане) группу из пяти человек, которая работала круглосуточно и обсуждала каждый шаг в войне за «суммарный тоннаж». В группу входили начальник штаба Годт, офицер по оперативным вопросам, офицер, отвечавший за «оценку противника», за эскортирование подводных лодок, выходящих на патрулирование и возвращавшихся в базы, и специалист по скрытой связи. Офицер, выполнявший последние обязанности в 1939–1943 годы, рассказал автору о напряженных размышлениях и анализе обстановки, предшествовавших передаче подводным лодкам тех или иных приказов и инструкций. Дениц лично беседовал с каждым возвратившимся из патрулирования командиром подводной лодки, а затем командира опрашивали четыре офицера из вышеупомянутой группы, выясняя все интересующие их детали боевых действий. Офицер, ведавший скрытой связью, анализировал все радиограммы, переданные и полученные командиром лодки; тщательно анализировались все записи в вахтенном журнале лодки; командир был обязан докладывать о всех использованных им тактических приемах, и, если это было необходимо, его тут же критиковали; любая информация о тактике английских противолодочных сил и конвоев тщательно регистрировалась; каждый случай потери подводной лодки тщательно и придирчиво расследовался.