Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут
сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и
услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании
есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и
технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально
мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в технологии — это изменения в процессе производства, в
том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые
дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную
компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать
производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой
продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления
товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и
ход работы.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным
продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут
представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый
ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается,
чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить
новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к
административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь
изменения происходят в структуре организации, стратегическом
менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в
системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой
отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии
|
|
обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего
руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут
идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху — это,
например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров
корпорации, реструктуризация — все это примеры структурных изменений.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях,
установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации.
Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее,
изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В
современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и
внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.
Первые два типа организационных изменений — изменения в
технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в
рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за
рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух
последних типах изменений — перемены в стратегии и структуре и
изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются
на примере проведения реструктуризации управления компанией —
изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и
структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в
культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и
внедрения системы всеобщего управления качеством и создания
обучающейся организации.
|
|
Эти четыре типа изменений взаимозависимы — перемены в одном
ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать
изменений в технологии производства, а изменение структуры — новых
навыков от сотрудников.
Организация — взаимозависимая система, и изменение какой-то одной
ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации
можно выделить разные уровни организационных изменений.
По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех
уровнях:
1. Изменение проектов — это определенная последовательность
действий, нацеленная на решение специфической проблемы или
удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в
краткосрочном плане, особенно
если они
сфокусированы,
ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций
компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные,
автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого
долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние
поколения повторно испытают ту же самую потребность.
2. Программы изменений взаимосвязанные проекты, разработанные
для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех
часто зависит не столько от качества проекта или методов его
осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с
другими действиями компании. Программы изменений часто терпят
неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности,
содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом,
или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый
должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
3. Организации — проводники изменений .
Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это рганизации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.