КОМПОНЕТЫПРОЦЕССА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Рассмотрим компоненты процесса преобразований, необходимые для
успешного внедрения перемен. Чтобы успешно воплотить изменения в
жизнь, менеджеры должны удостовериться, что в организации присутствуют
все указанные компоненты. Если отсутствует хотя бы один из них, перемены
не осуществятся. Обратимся к опыту известной консультационной компании
McKinsey, чтобы
преобразований.
определить
основные компоненты
процесса
Стив Дихтер (Steve Dichter), Крис Гэньон (Chris Gagnon) и Ашок
Александер (Ashok Alexsander) — сотрудники McKinsey — считают, что
успех преобразований зависит от основных компонентов процесса
преобразований, таких как «трехмерное пространство», «штурманская
карта», «естественные законы» .
«Правильная организация перемен требует наличия, во-первых, так
называемого «трехмерного пространства» процесса преобразований (в
котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» —
взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить
направления
деятельности
и
соответствующее
разграничение
ответственности), во -вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей
выстраивание правильной последовательности действий), а в -третьих, свода «естественных законов» развития реформ.
Благодаря использованию этих компонентов программа глубоких
преобразований становится логически организованной и обретает такие
важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированноетъ и,
сбалансированность.
Первый
компонент процесса преобразований «Трехмерное
пространство». Консультационный опыт авторов свидетельствует, что
реализации отдельных специализированных программ недостаточно для
успеха организационных изменений в целом. Компания может потратить
много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных
инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации
персонала, изменению корпоративной культуры.
Сотрудники компании McKinsey предприняли детальное исследование
опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций, во всех
успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие
«трехмерное пространство» процесса трансформации (рис. 3.1).
«Сверху вниз» — установление руководством основного курса реформ
с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения
эффективности и создания условий для ее решения.
«Снизу вверх» — движение широких масс сотрудников корпорации,
направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих
трудностей и обеспечения роста эффективности.
«Горизонтальная» (межфункциональная) — реорганизация ключевых
бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями
деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением)
для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты,
качество и своевременность.
В целом три оси, представленные на рис. 1.1, образуют
«трансформационный
треугольник».
Эта
интегрированная
и
сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в
целостную программу с прочными внутренними связями.
Рис.1.1. Интегрированный подход к реформированию компании
Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на
неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что
топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении
следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если
появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация
сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для
повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и
навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков
программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению
выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая
критическая масса преобразований не будет набрана.
Сверху вниз. Программа изменений, создающая условия для
повышения эффективности функционирования корпорации, должна
начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких,
последовательных,
руководства.
постоянно
генерируемых
инициатив высшего
Снизу вверх. Одних только усилий, направленных сверху вниз,
обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия
для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно.
По горизонтали. Трансформационные мероприятия, предпринимаемые
по вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются,
по сути, рамками существующей организационной структуры. Рано или
поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности
окалываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно
получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси.
Иными словами, надо осуществить коренную реорганизацию
ключевых бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи
между работниками, направлениями деятельности и потоками информации.
Цель такой реорганизации — кардинальное повышение эффективности (от
25 до 75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при
одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности
производственного цикла. Для этого основной акцент в производственной
деятельности и принятии решений перемещается с организации
иерархических
(вертикальных)
связей на налаживание нового
горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние
ограничения (функциональные, географические и организационные).
Стороны трансформационного треугольника должны удовлетворять
таким требованиям, как сфокусированность,
сбалансированность и командная работа.
интегрированность,
Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты,
даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели
сформулированы нечетко, эффективной работы ожидать не приходится.
Интегрированность. Все три оси должны быть задействованы
одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга.
Сбалансированность. Особое внимание следует уделить каждой из
осей. Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то
существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих.
При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх,
сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах.
Уклон же в сторону горизонтали способствует выработке столь сложного
решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация
окажется компании не по силам.
Командная работа. Команды — критически важный элемент всех
сторон такого треугольника. При развертывании мероприятий по оси,
идущей сверху вниз, необходимо сформировать команду топ-менеджеров,
которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией
осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной
снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях
всех подразделений сотен команд, занимающихся поиском путей повышения
эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует
создания команд для управлении ключевыми бизнес-процессами.