Можно выделить четыре основных типа производственной стратегии:
• производство продукции на склад (make-to-stock - MTS);
• сборка продукции на заказ из типовых сборочных единиц (assemble-to-order - ATO);
• производство продукции на заказ при отсутствии типовых сборочных единиц
(make-to-order - MTO);
• разработка продукции на заказ (engineer-to-order - ETO).
Рассмотрим основные особенности этих производственных стратегий.
«Производство на склад» подразумевает немедленную поставку продукции должного качества со склада предприятия. При этом продукция предприятия обычно носит типовой характер, т.е. номенклатура известна и часто весьма ограниченна. Большую часть запасов предприятия в этом случае составляют запасы готовой продукции на
территории предприятия или на территории удаленных складов. При этом запасы готовой продукции могут быть значительными, так как клиенты требуют немедленной поставки.
При «сборке на заказ» создаются запасы сборочных единиц, из которых в сравнительно короткие сроки собирается продукция «на заказ». Таким образом, при достаточно ограниченной номенклатуре сборочных единиц и деталей можно изготавливать большое количество типоразмеров готовой продукции. Решающую роль при этом играет так называемый конфигуратор, позволяющий собрать изделие из компонентов. Грамотно выбранное сочетание типовых элементов с мощным конфигуратором и гибкой технологией позволяет при разумных издержках (преимущество для предприятия-изготовителя) и небольшой длительности сборочного цикла получить адаптированный продукт (преимущество для потребителя).
Стратегия «производство на заказ» применяется в основном в единичном и мелкосерийном производствах. В этом случае в запасе в основном находятся материалы, покупные полуфабрикаты и готовые комплектующие изделия. Производство начинается только после получения заказа клиента, но материалы и комплектующие для производства к моменту его начала уже должны находиться на складе предприятия.
|
|
Стратегия «разработка на заказ» применяется, когда разработка продукта начинается с этапа конструкторской подготовки производства, а иногда даже и с научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В этом случае предприятие может не иметь сколько-нибудь значительных запасов материалов, а закупать их после заключения договора на проектирование, производство и поставку. Длительность цикла проектирования изделия и его производства в этом случае может быть значительна.
При выборе производственной стратегии ориентируются на следующие факторы:
1) приемлемая для заказчика длительность цикла поставки продукции (время от поступления заказа клиента до поставки заказанной продукции);
2) степень адаптации конкретной единицы (партии) продукции под требования конкретного заказчика;
3) объём производства и степень разнообразия производимой продукции;
4) стадия жизненного цикла продукта.
При первом факторе имеет значение не столько сама длительность цикла поставки продукции, сколько соотношение её с приемлемым для заказчика сроком ожидания поставки. Например, если время, в течение которого покупатель готов ожидать поставку продукции, меньше длительности производственного цикла изготовления данной продукции, предприятие вынуждено иметь запасы готовой продукции с целью немедленной её поставки. Иначе заказ будет потерян и перейдет к конкурентам. Если же, наоборот, приемлемые для заказчика сроки поставки легко перекрывают длительность производственного цикла, то предприятие-поставщик имеет достаточно времени для производства готовой продукции после получения конкретного заказа.
|
|
На рисунке 3 показано, какие компоненты длительности цикла исполнения заказа клиента выполняются предприятием до появления заказа клиента, а какие – после. В месте встречи клиента с заказом располагается запас, формируемый на основании прогноза спроса и необходимый для исполнения требуемых сроков заказа клиента.
Рисунок 3 - Длительность цикла и производственная стратегия
Степень адаптации конкретной единицы или партии продукции к требованиям конкретного заказчика также существенно влияет на выбор производственной стратегии. Чем выше требования заказчика к специфике продукта, тем более вероятно применение производственной стратегии «разработка на заказ».
Соотношение объёма производства и степени разнообразия выпускаемой продукции также является фактором, коррелирующим с выбором производственной стратегии.
Наконец, в выборе производственной стратегии важную роль играет стадия жизненного цикла продукта.
На стадии вывода нового продукта на рынок «агрессивные» производственные стратегии, предполагающие работу на основе прогнозирования спроса, рискованны, ибо прогноз спроса трудно считать на этой стадии надёжным. Соответственно применяются более осторожные стратегии, предполагающие начало производства только после получения заказа от клиента.
|
|
По мере роста объёма продаж продукта можно переходить, при наличии остальных необходимых условий, к более наступательным производственным стратегиям, таким как «сборка на заказ» и «производство на склад». Необходимо поддерживать рост объёмов продаж продукта его наличием в близкой доступности от покупателя.
На этапе зрелости в основном применяют стратегии «сборка на заказ» и «производство на склад». Прогноз спроса достаточно надёжен, объёмы продаж велики и риск остаться с неликвидами на складе готовой продукции минимален.
Когда же продукт вступает в стадию упадка, предприятия постепенно возвращаются к работе на заказ, так как объёмы продаж падают, продукт постепенно уходит с рынка и использовать агрессивные стратегии становится рискованно.
Выбор производственной стратегии важен для конфигурирования системы оперативного планирования предприятия.
Рисунок 4 - Планирование при различных производственных стратегиях (ГКПП – главный календарный план производства)
Толщина фигуры на том или ином уровне показывает количество номенклатурных позиций. Например, при производстве на склад относительно небольшое количество наименований готовой продукции изготавливается из довольно большого перечня покупных материалов и компонентов. При производстве на заказ ситуация обратная – количество возможных вариантов готовой продукции превосходит количество покупных материалов и компонентов. При сборке на заказ в середине фигуры видно узкое горлышко – это унифицированные сборочные единицы (или их еще могут называть модулями), из которых, в зависимости от их сочетаний, может быть собрано большое количество вариантов конфигураций готовой продукции.
При стратегии «производство на склад» оперативное планирование начинается с прогнозирования спроса на всю номенклатуру продукции предприятия. На основании прогноза, данных об имеющихся складских запасах и некоторой другой информации составляется главный календарный план производства для готовой продукции. Далее применяется механизм планирования потребности в материалах (MRP), формирующий плановые задания на всю номенклатуру сборочных единиц, деталей и материалов.
При «сборке на заказ» прогноз формируется для товарных групп, поскольку прогнозировать огромное разнообразие конфигураций готовой продукции непрактично. На основе прогноза по товарным группам при помощи так называемых плановых спецификаций (описывающих не структуру реального изделия, а все возможные варианты структуры изделия с указанием не только нормы расхода, но и вероятности применения той или иной сборочной единицы) формируется расчетная потребность в сборочных единицах, которая трансформируется в главный календарный план производства. Далее при помощи механизма MRP осуществляется формирование плановых заданий на номенклатуру деталей и материалов. Исполнение этих плановых заданий создает запас сборочных единиц. Далее заказчик волен выбрать, какую конфигурацию продукции он желает приобрести. Эта конфигурация попадает в график финальной сборки, изготавливается и передаётся заказчику.
При «производстве на заказ» сначала формируется прогноз спроса для товарных групп, а затем этот прогноз трансформируется в потребность в покупных материалах при помощи плановых спецификаций. Закупив материалы, предприятие ожидает заказчика. После получения заказа начинается процесс производства и отгрузки продукции.
При «производстве на склад» предприятие должно поддерживать запасы готовой продукции, при «сборке на заказ» запасы держат в виде сборочных единиц деталей, при «производстве на заказ» - в материалах, а при «разработке на заказ» запасов на конкретный заказ вообще нет. Соответственно, с точки зрения потребности в оборотных средствах, стратегия «производство на склад» - самая затратная.
Выбор производственной стратегии в значительной степени может быть продиктован внешними для предприятия факторами, на которые предприятие не может повлиять, например, установившимися отраслевыми сроками исполнения заказов, конкурентным давлением, технологическим процессом, сложившимися стандартами в адаптации продукции к требованиям конкретного заказчика и др.
Иногда предприятие может выбирать производственную стратегию, в этом случае необходимо соотносить её с требованиями заказчиков.
4. Структура системы планов производственного предприятия
Каждое предприятие должно планировать свою деятельность на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу. Планирование на долгосрочную перспективу принято называть стратегическим, на среднесрочную – тактическим, а на краткосрочную – оперативным.
Задачи, решаемые на каждом уровне планирования, зависят от того, для кого они должны быть решены.
При стратегическом (долгосрочном) планировании задачи определяет собственник предприятия, и в основном они связаны с управлением инвестициями. То есть необходимо решить, как и куда вкладывать деньги, чтобы получить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал. На этом уровне планирования всё измеряется, как правило, в стоимостных единицах.
Тактическое (среднесрочное) планирование должно помогать решать задачу руководства предприятия. Руководство должно воплотить в жизнь стратегию развития организации, управляя производственным потенциалом. То есть можно сказать, что ключевой задачей является достижение экономически эффективного баланса между спросом на продукцию предприятия и его производственной мощностью.
Оперативное (краткосрочное) планирование сфокусировано на управлении заказами (заказами клиентов, производственными заказами, заказами на закупку, заказами на распределение по товаропроводящей сети и т.д.). На этом уровне планирование носит подробный характер и работает с полным спектром номенклатуры продукции и материалов.
Примерная структура системы планов предприятия отображена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Структура системы планов
Каждый из модулей структуры системы планов решает определённые задачи.
При стратегическом планировании производится выбор направлений развития предприятия (типов продукции и услуг, рынков сбыта, стратегии цепи поставок, технологий и т.д.).
Бизнес-планирование призвано описывать способ и этапы реализации стратегии предприятия.
Планирование продаж и операций призвано сбалансировать спрос на продукцию предприятия и его производственные мощности в среднесрочной перспективе.
Главный календарный план производства формирует график выпуска продукции предприятия.
Модуль управления спросом производит сбор данных о спросе на продукцию предприятия из различных источников (заказчики, прогнозы спроса, потребность в пополнении запасов в каналах дистрибуции) и их подготовку.
Укрупнённое планирование потребности в мощностях осуществляет проверку главного календарного плана производства на предмет его реалистичности в производственной системе предприятия с учетом «узких мест». При этом проверяемыми основными ресурсами могут быть как собственные производственные мощности, так и производственные мощности ключевых поставщиков, а также (особенно при производственной стратегии «разработка на заказ») возможности инженерных служб предприятия (конструкторов, технологов), занятых разработкой продукции и подготовкой её производства.
Модули планирования потребности в материалах и планирования потребности в мощностях осуществляют оперативно-календарное планирование производства продукции и заказов на закупку материалов, а также проверку загрузки рабочих центров.
Для каждого из планов необходимо определиться с его основными параметрами.
Список ключевых параметров планов с примерами указан на рисунке 6.
Рисунок 6 - Параметры планов
Рассмотрим четыре основных параметра планов: уровень детализации, регулярность пересмотра, горизонт планирования и плановый период.
Детализация плана должна быть достаточна для принятия управленческих решений. Если детализация превышает разумный предел, разработка плана становится дороже, но сам план при этом не становится качественнее. Если детализация недостаточна, то не достигается задача планирования.
Регулярность пересмотра планов зависит от динамики внешних изменений (прежде всего, спроса на продукцию и услуги). Если план вовремя не пересмотрен, то он будет отвечать на вопросы вчерашнего дня. На рынках сбыта с интенсивной динамикой изменения спроса предприятия вынуждены пересматривать планы чаще, на консервативных рынках – реже.
Горизонт планирования – период времени, на который составляется план. Общее правило: продолжительность горизонта планирования для планов любого уровня детализации должна быть достаточной, чтобы их исполнить. Для главного календарного плана производства горизонт планирования обычно охватывает минимум общую длительность цикла (суммарное время производства продукции плюс время, необходимое для закупки всех требуемых для ее производства материалов и комплектующих изделий).
Для среднесрочных планов горизонт планирования должен быть достаточно продолжительным, чтобы позволять осуществить необходимое наращивание мощности.
Для долгосрочных (стратегических) планов горизонт планирования должен быть достаточным, чтобы оценить эффективность произведённых инвестиций.
Плановый период (квартал, месяц, неделя, день) отражает, на какие отрезки времени разбит горизонт планирования. Он определяется тем, какой период времени выбран для синхронизации поставки между заказчиком и поставщиком (например, заказчик может выдвигать требование по неделе поставки продукции, или дню поставки, или же месяцу поставки). Для поставщика в этом случае важно соблюсти этот интервал, ибо именно он и является периодом, «попадание» в который служит основой для суждения заказчика о достигнутом уровне обслуживания. Кроме того, плановый период не должен быть более продолжительным, чем частота оценки выполнения плана.
Все планы можно распределить по уровням иерархии (см. рисунок 7).
Рисунок 7 - Иерархия планов
Дадим краткую характеристику каждому из представленных планов.
План продаж и операций (среднесрочный план) содержит укрупненный план выпуска продукции предприятием в разрезе товарных групп. Составляется он помесячно или поквартально на полтора-два года вперед. В нём отражаются также необходимые ключевые ресурсы (оборудование, трудовые и материальные ресурсы и др.). Среднесрочный план производства формируется на основе долгосрочного плана, задающего базовые параметры и основные ограничения, которые необходимо учитывать при среднесрочном планировании. К таким ограничениям можно отнести решения инвестиционного характера (например, формирование основных производственных фондов), решения по выбору производственной стратегии, по выбору стратегических партнеров предприятия (например, поставщиков и подрядчиков). На этом уровне планирования обычно ставится задача достижения сбалансированного с ключевыми ресурсами долгосрочного пользования и согласованного с подразделениями предприятия плана.
По сути, план продаж и операций служит «мостом» между бизнес-планом предприятия и главным календарным планом производства. Основная идея при этом - формирование производственной программы предприятия по укрупненным товарным группам продукции, а далее, на уровне детального планирования, углублять план. Сначала имеет смысл «утрясти» план в целом, добиться его восприятия различными подразделениями и службами предприятия, а для этого неприемлемо слишком большое число номенклатурных позиций, подвергаемых анализу и обсуждению. Кроме этого, часто план предприятия в разрезе конкретных номенклатурных позиций готовой продукции на год-полтора вперед еще не известен, так как потребители не сформулировали свои потребности в продукции предприятия. Единственное, что часто можно сказать о плане производства на столь длительное время, так это какие группы продукции предприятие намеревается изготавливать и продавать, и примерные объемы выпуска этой продукции, основанные на маркетинговых прогнозах.
После формирования среднесрочного плана производства на его базе разрабатывается оперативный (краткосрочный) план производства, называемый главным календарным планом производства. В этом плане объектами планирования служат изделия, представляющие определенные типоразмеры (номенклатурные позиции) готовой продукции предприятия.
В главном календарном плане производства (ГКПП) указываются сроки и объемы выпуска изделий. В качестве изделий, включаемых в ГКПП, выступают в основном те изделия, которые предприятие отгружает покупателям (в иностранной литературе такие изделия называют изделиями независимого спроса). Тем не менее, суммарный объём номенклатурных позиций продукции в ГКПП должен в целом соответствовать объёму по товарным группам, предусмотренному планом продаж и операций. В случае если предприятие выбрало производственную стратегию «сборка на заказ», ГКПП приобретает двухуровневый характер – как на уровне сборочных единиц, так и на уровне готовой продукции (последнее называют графиком финальной сборки).
План потребности в материалах разрабатывается для всей номенклатуры сборочных единиц, деталей и материалов, применяемых при производстве продукции (в иностранной литературе такую номенклатуру называют изделиями зависимого спроса). Он составляется на основании ГКПП, норм расхода и запасов материалов и имеющихся запасов материалов. Горизонт планирования может быть как равен горизонту планирования для ГКПП, так и быть короче. Однако, в любом случае, горизонт планирования должен быть достаточен для того, чтобы получить (путем закупки или изготовления) необходимые материалы, готовые комплектующие изделия или компоненты изделия в требуемые сроки.
Оперативное управление производством заключается в формировании графиков выполнения производственных заданий в разрезе технологических операций и представляет собой наиболее детализированный план. Его имеет смысл прорабатывать в рамках того горизонта планирования, в пределах которого ГКПП подтвержден к исполнению и его изменения мало вероятны. Конечно, всегда остается вероятность возникновения необходимости изменения плана даже на ближайшие дни, однако такие решения в целом нечасты и всегда должны приниматься достаточно высокопоставленными менеджерами. Причина такого высокого уровня одобрения изменений в плане кроется в трудности и обычно дороговизне этих модификаций. Поэтому график выполнения производственных заданий формируется на ближайшую перспективу и становится фактически законом. Уровень детализации этого графика (по часам, по минутам) зависит как от потребности производства в такой детализации, так и от возможностей информационной системы. Оперативное управление выполнением разработанного графика возлагается на менеджеров цеха, и, возможно, на производственно-диспетчерские подразделения предприятия. В пределах сформированного и утвержденного плана выпуска продукции обычно существуют некоторые возможности для гибкого управления исполнением производственных заданий (порядок их исполнения, управление длительностью производственного цикла и др.). Однако сроки выполнения заказов должны выдерживаться.
На каждом уровне планирования необходимо проверять обеспеченность плана ресурсами (см. рисунок 8).
Рисунок 8 - Уровни планирования потребности в ресурсах
Каждый из трех представленных уровней планирования ресурсного обеспечения производства соответствует определенной ступени иерархии планирования производства. Каждый нижеследующий уровень уточняет вышестоящий с точки зрения объекта планирования, горизонта и интервала планирования.
Планирование потребности в ресурсах соответствует планированию продаж и операций и, соответственно, выполняется преимущественно в разрезе товарных групп продукции. Расход ресурсов обычно устанавливается на единицу продукции товарной группы как средневзвешенная величина. В качестве необходимых к рассмотрению здесь ресурсов принимают те из них, которые имеют ключевое значение, то есть наиболее дефицитные, с длительным сроком приобретения, получение которых связано скорее не с оперативным, а с перспективным планированием. Прежде чем приступать к разработке ГКПП, необходимо убедиться в его принципиальной выполнимости. Планирование потребности в ресурсах осуществляется на уровне руководства предприятия.
Укрупненное планирование потребности в мощностях является промежуточным этапом и, в зависимости от конкретной выбранной методики, относится скорее либо к планированию потребности в ресурсах, либо к планированию потребности в мощностях. Данный уровень планирования ресурсной обеспеченности нужен далеко не всем предприятиям. Преимущественно к нему обращаются крупные предприятия, так как у них между среднесрочным планированием и подробным планом потребности в материалах и в мощностях составляется множество промежуточных планов, связанных с учетом спроса и поставок на уровне готовых продуктов.
При отсутствии этого уровня планирования есть вероятность истратить время и ресурсы на разработку нереального плана, невыполнимость которого могла бы быть замечена уже на уровне рассмотрения планов готовых изделий. Если нереальность выполнения видна уже на уровне ГКПП, его перерабатывают или модифицируют план продаж и операций.
Планирование потребности в мощностях в первую очередь отличается от двух рассмотренных планов тем, что в качестве оцениваемого ресурса в нем выступает только рабочее время. Второе отличие состоит в том, что на этом уровне расчет потребности в мощностях производится для конкретных производственных заказов по разработанным для данных заказов технологическим маршрутам (возможно, и альтернативным, а не основным). Третье отличие: планирование потребности в мощностях работает по производственному календарю, возможно, своему для каждого рабочего центра. Помимо этого, здесь рассчитывается точная (насколько это возможно для той точности нормативных данных, которые имеет предприятие) длительность производственного цикла. И, наконец, планирование потребности в мощностях используется только для производственных заказов, тогда как вышестоящие уровни планирования ресурсной обеспеченности предприятия могут охватывать и такие сферы деятельности, как снабжение, сбыт, контроль качества продукции и др.
Контрольные вопросы
1. Охарактеризуйте понятие «цепь поставок».
2. Какие потоки есть в цепи поставок?
3. Охарактеризуйте основные вопросы управления цепями поставок.
4. Дайте характеристику компонентов системы стратегического планирования организации.
5. Дайте характеристику факторов конкурентоспособности. Какие из факторов характеризуют конкурентоспособность продукции, а какие – конкурентоспособность предприятия?
6. В чём отличие квалификационных и ключевых факторов конкурентоспособности?
7. Дайте понятие производственной мощности. Каков состав решений, принимаемых по управлению производственной мощностью на уровне стратегического планирования цепей поставок?
8. В чём заключается управление предприятием своей позицией в цепи поставок?
9. Каковы компоненты управления взаимоотношениями с контрагентами в цепи поставок?
10. Приведите основные причины количественной нестабильности в цепях поставок.
11. Каковы функции запасов в цепях поставок?
12. Что такое политика управления запасами?
13. Дайте характеристику производственных стратегий.
14. От каких факторов зависит выбор производственной стратегии?
15. Укажите особенности системы планирования при различных производственных стратегиях.
16. Дайте характеристику задач стратегического (долгосрочного), тактического (среднесрочного) и оперативного (краткосрочного) планирования.
17. Приведите состав модулей системы планирования и дайте их краткую характеристику.