Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине 20 века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаен предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического, и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.
Понятие «органический подход» или «органическая структура» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями», вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.
При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:
• ориентация на проблемы и возможности;
• снижение до минимума иерархии;
• полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
• временное закрепление функций за группами;
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.
Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.
В качестве примера использования такого подхода можно привести структуру управления широко известной компании АВВ (электротехническая продукция), которая в мировом «табеле о рангах» занимает высокое место и находится на первых трех позициях по таким показателям сравнения, как результаты бизнеса и менеджмента, эффективная корпоративная стратегия, использование потенциала работающих, баланс интересов, отношения с акционерами, инновационность, этика отношений внутри организации.
Руководитель этой компании Перси Барневик считает, что она представляет собой федерацию, состоящую из 1200 небольших национальных компаний, находящихся в разных частях мира. В среднем в каждой из этих компаний с доходами около 50 млн. долл. занято примерно 200 человек. В соответствии с принципом децентрализации они рассматриваются как самостоятельные бизнесы и в свою очередь подразделяются на 4-5 центров прибыли. Главная идея такой структуры - мотивировать людей для успешной работы их подразделения, вызвать чувство гордости за его достижения и формировать соответствующее отношение к работе.
В управлении АВВ три уровня: на верхнем это группа из семи высших руководителей, три из которых несут ответственность за бизнес в наиболее важных регионах, а четыре - за бизнес по видам продукции, сгруппированным по четырем секторам. Во главе этой группы стоит П. Барневик, штаб-квартира которого находится в Цюрихе. При переходе на новую структуру численность центрального аппарата была сокращена с 2000 до 150, но в то же время были усилены управленческие звенья производственных компаний. Средний уровень менеджмента специализирован по региональным сегментам и видам бизнеса. В.целом принятая структура управления характеризуется как матричная.