| Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
| Концепция построения | Четко определенная иерархия* | Минимизация иерархии |
| Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров. |
| Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм |
| Организация труда | Жесткое разделение функций | Временное закрепление функций за группами |
| Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников |
Обобщая, можно отметить главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.
В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:
•быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
•растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры;
•изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности;
•использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.
Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воздействием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель - это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы. Дирижер оркестра - руководитель организации - может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляемости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), понимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя обеспечить целостность общих усилий, которые должны соответствовать плану.
Теоретические разработки, относящиеся к структурам органического типа, нельзя считать удовлетворяющими потребности практики, которая нередко идет впереди теории, самостоятельно проверяя эффективность тех или иных новых подходов. В то же время многие руководители на словах готовы изменить бюрократическую структуру, но лишь немногие действительно сделали это. Имея общее представление о преимуществах групповой работы, большинство руководителей не знают, например, как организовать групповую работу, чтобы она реально повысила производительность и эффективность труда.
Один из важных вопросов - организация рабочих мест для членов управленческих групп (команд), так как старое размещение в отдельных помещениях, разделенных друг от друга стенами, не соответствует концепции групповой работы. Некоторые компании перестроились, ликвидировали стены, и перешли к так называемому открытому плану размещения, создав зоны для неформальных контактов, снабдив их компьютерами и сократив число персональных кабинетов. Исходили из того, что это будет способствовать групповой работе и снизит разрыв между менеджерами и исполнителями. Практика показала, что такая перестройка помещений обходится довольно дорого, поэто 
му надо еще доказать, что «овчинка стоит выделки». Ведь при этом теряется эффект доверительности в отношениях, увеличивается уровень шума, а для действительно творческой работы тишина и уединение являются важными условиями.
Есть и другие проблемы. Например, тенденция к сокращению иерархии управления приводит к опустошению среднего слоя, на котором менеджеры выполняют необходимую связь по превращению идей руководства в практическую деятельность. Сокращение уровней иерархии Г. Минцберг иронически определяет как процесс, с помощью которого люди, не знающие истинного положения дел, увольняют тех, кто его знает. Он осуществляется с целью увеличить полномочия остающихся, но в результате этого не происходит, так как между ними не оказывается связующего звена.
Ученый подвергает сомнению и эффективность децентрализации управления. По его мнению, при децентрализации просто происходит перемещение централизации на более низкие уровни: подразделения, отдела и т. д. В связи со своей подотчетностью перед верхом последним приходится укреплять свою власть, то есть усиливать контроль внутри организации, не позволять отклоняться от заданий, не вводить ничего нового и т. д. Только таким образом можно обеспечить выполнение заданий.
Вопрос 2. Выбор структуры управления.
Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды.