Ситуационные факторы выбора.




1. Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей и большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

2. Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

3. Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

4. Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Ситуационные факторы предопределяют тип структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации. Выше уже отмечалось, что параметры структуры управления организацией зависят от: форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.

Разделение работ по управлению. Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации чаще всего учитывают разделение работ, принятое в структуре организации:

· по функциональным подсистемам (например, маркетинг, производство, финансы и т. п.);

· по видам продукции (например, обувь кожаная, одежда, кожгалантерея);

· по географическому признаку (например, регионы, республики, области, края, страны);

· по рынкам или потребителям (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают Сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем.

Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала.

Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Уровень централизации и децентрализации. Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В то же время слишком большая децентрализация может привести к неуправляемости всей системы и потере ее целостности.

Механизмы координации. Способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему представляют собой механизмы координации, обеспечивающие кооперацию. В настоящее время координация чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования групп или команд, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы.

Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой. Понятие централизованных и децентрализованных организаций.

Чем выше концентрация полномочий в высшем звене руководства организацией, тем более она централизована.

Дальнейшее развитие фирмы связано с диверсификацией и приводит к образованию конгломерата. Возникает децентрализованная организационная структура, основанная на центрах прибыли по подразделениям. Децентрализованные организации - такие организации, в которых существенная часть полномочий делегирована нижестоящим уровням управления.

Основными показателями становятся прибыльность и возврат на инвестиции. Стратегическим выбором становятся:

• степень диверсификации;

• вход и уход из видов деятельности;

• потенциальные приобретения.

Факторы, определяющие степень централизации. Уровень централизации организации определяется следующими характеристиками:

· количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, уменьшает степень централизации;

· важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

· ежедневный контроль за работой подчиненных говорит о высокой степени централизации, оценка достигнутых результатов проводится в слабо централизованных организациях.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

· улучшение контроля и координации специализированных функций, уменьшение количества и масштабов ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

· сильное централизованное управление способствует гармоничному развитию подразделений предприятия и организации в целом;

· возможность экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:

· чем крупнее организация, тем сложнее процесс принятия решений из-за увеличения объема обрабатываемой информации;

· децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;

· децентрализация стимулирует инициативу и позволяет работнику отождествить себя с организацией;

· децентрализация готовит молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-10-17 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: