Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно, в рамках принятых руководством решений, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде
путем модификации своих структур и процессов. Планирование эффективных организационных изменений в ходе процесса консультирования должно быть системным, охватывающим различные уровни организационной структуры, а также целый ряд организационных параметров, в частности структуру и процессы, производственные и информационные технологии, организационную культуру, наличные кадровые ресурсы.
Принципиально важно различать частные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частных преобразований доминирует практическая выгода от изменений, а не достижение желаемого состояния организационного функционирования. Радикальные изменения могут встретить решительное сопротивление со стороны персонала.
Противодействие запланированным изменениям
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде невыходов на работу, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может определятся как личностными, так и структурными факторами.
|
|
К личностным факторам можно отнести:
• страх перед неизвестным,
• потребность в стабильности, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь;
• угроза сложившимся на старом рабочем месте межличностным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы «между делом».
В качестве барьеров на уровне организации выступают:
• инертность сложных организационных структур,
• взаимозависимость организационных подсистем, ведущая к тому, что одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• отрицательный прошлый опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Исследование, проведенное российскими специалистами показало, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:
|
|
• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
• Опасения увеличения объема работ.
• "Навязывание" изменений.
• Игнорирование традиций.
• "Революционность" изменений.
• Отсутствие обратной связи с руководством.
• Недоверие к инициатору реформ
В литературе рассматриваются различные стратегии психологического сопровождения и фасилитации организационных изменений.
Таблица отражает основные способы преодоления сопротивления организационным изменениям, предлагаемые в работах различных
авторов.
Таблица Способы преодоления сопротивления организационным изменениям