За последние два года ведущими российскими банками были предложены пять основных стратегий продаж:
1. персональный менеджмент или key account management
2. cross-sales или перекрестные продажи
3. финансовый супермаркет или розничные продажи типовых услуг
4. private-banking или финансовый бутик
5. отраслевая специализация
Стратегия продаж опирается на систему бизнес-процессов организации. На первый взгляд кажется что есть много идей, жизнеспособность которых не вызывает сомнения. Но от идеи до стратегии не один шаг.
Реализация любой из этих стратегий предполагает не только создание нового подразделения в составе клиентской службы, но и перестройку большинства внутренних процессов банка, частичную смену персонала, не имеющего опыта работы в условиях новой модели бизнеса. Реорганизация бизнеса для претворения в жизнь новой стратегии занимает один-два года. Банки, которые выбирают несколько стратегий или хаотично меняют стратегии испытывают большие трудности.
Для понимания содержания стратегий проследим пройденные этапы эволюции российских банков.
В самом начале топ-менеджеры объединяются и создают банк, обслуживающий узкий круг привлеченных ими самими крупных клиентов. На этой стадии банк неосознанно развивает стратегию персонального менеджмента. Для первичной группы клиентов банк реализует необходимый набор услуг. Постепенно мощности банка растут. Для их поддержки, реализуя стратегию персонального менеджмента, банк привлекает новых key account managers (клиентских менеджеров), а те – новых крупных клиентов. В этой стратегии заметна большая зависимость банка от своих крупных клиентов.
По мере роста числа привлеченных клиентов растут требования к линейке услуг банка, которые могут обеспечить только квалифицированные менеджеры услуг. Менеджеры услуг привлекают клиентов, в том числе и небольшие бизнесы, но только каждый на свой вид услуг. В этот момент банк задумывается о стратегии продаж для согласования действий менеджеров услуг. Стратегия перекрестных продаж, когда каждое подразделение банка является монопродуктовым банком (сформированное по продуктовому принципу), на агентских началах продающим услуги других подразделений, потакает амбициям менеджеров услуг. Каждое подразделение предлагает конкретный пакет банковских продуктов как для крупных, так средних и малых бизнесов.
Небольшие клиенты стремятся упростить свои отношения с банковским сообществом и воспользоваться только услугами одного банка. На фоне этого разнокалиберная клиентская политика при перекрестных продажах способствует потере клиентов.
Банк стремится ограничить самостоятельность менеджеров услуг, централизовав клиентскую политику. Банк реализует стратегию финансового супермаркета, целью которого является предоставление клиентам всех сопутствующих на рынке типовых банковских услуг, по ценам и качеству не уступающих среднерыночным параметрам.
В рамках этой стратегии банк должен предложить широкую и глубокую линейку не связанных между собой типовых банковских услуг. Подобная стратегия по силам лишь нескольким десяткам крупнейших банков, остальные не могут выдержать конкурентных цен и вынуждены идти дальше, решая проблемы клиентов.
Стратегия финансового бутика предполагает ориентацию банка на физических лиц. Выходом из сложного положения в условиях острой конкуренции является и отраслевая специализация. В России есть банки, реализующие стратегию отраслевой специализации. Но они не осознанно и последовательно пришли к этой стратегии, а просто первичная группа клиентов имела ярко выраженную отраслевую принадлежность.
Банки-лидеры России были вынуждены последовательно опробовать перечисленные стратегии. Небольшие банки делают крупную ошибку, пытаясь воспользоваться стратегией финансового супермаркета, до которой доросли только крупные банки. Эту ошибку правильнее назвать «стадным чувством». Небольшие банки не смогут выдержать темпов развития, которые навяжут банки-лидеры. Небольшой банк не сможет привлечь ни одного клиента, если будет распыляться Отраслевая специализация хороша тем, что банк учится решать финансовые проблемы клиентов, не покрываемые типовыми услугами. Поскольку клиенты принадлежат к одной отрасли, то возникает ограниченный круг производимых банковских продуктов. Продуктов немного, поэтому банк может их быстро развивать и совершенствовать.
Отраслевая специализация обеспечивает не только унификацию финансовых потребностей клиентов, но и новый взгляд на продвижение – позиционирование банка как знатока проблем и активного участника той или иной отрасли.. Каналы поступления информации в отрасль легко просчитываются (отраслевые выставки, конференции, отраслевые издания).
Центр розничных продаж
Розничный бизнес банка - это оказание услуг частным лицам, малым и средним компаниям. Оптимальным можно считать соотношение, когда на Х крупных клиентов приходится Х*(3-5) средних клиентов и Х*(15-25) мелких клиентов.
Сбалансированная клиентская база имеет следующие преимущества:
o Снижается зависимость банка от крупных клиентов и ключевых клиентских менеджеров,
o Прогнозируемость потребностей в услугах.
o Повышение устойчивости клиентской базы данных
Использование персональных менеджеров для работы с малыми и средним бизнесом и с частными лицами неоправданно дорого, поэтому отсутствует ряд функций: выбор услуг, прием жалоб и контроль качества.
Первичное информирование несет пассивный характер (сайт, СМИ), поэтому банку следует поддерживать для малого и среднего бизнеса и частных лиц механизмы контроля качества обслуживания, которые бы компенсировали эти клиентам отсутствие персональных менеджеров:
· Help desk
· Call center
· Контролер жалоб
Help desk – автоматическое справочное бюро, имеющее форму справочника и без ограничения по времени обращения. Обеспечивает клиентов банка ответами на вопросы, связанные с процедурами и интерактивными интерфейсами банка (предоставляется по телефонным линиям, в системе «Клиент-банк», на сайте банка).
Например, система «Клиент-банк» устанавливается за 2-3 часа, длительность зависит от особенностей аппаратного и программного обеспечения клиента. На две следующие недели приходится период наибольшей активности клиентов (период адаптации), использование Help desk позволяет сократить период адаптации до нескольких дней.
Help desk пополняется по мере поступления новых вопросов. При правильной формулировке вопроса Help desk покрывает все тонкости банковского инструментария, обеспечивает контроль качества, позволяет выявить по интенсивности задаваемых вопросов участки с плохой организацией процедур и интерактивных интерфейсов.
Call-center необходим для поддержки первого звонка клиента в банк, когда он лишь демонстрирует интерес к банку и обеспечивает стадию захвата клиента. Оператор call-center ориентирован на работу с определенной категорией клиентов, в проблематике которых ориентируется, должен демонстрировать не только дружелюбие, но профессионализм. Знание продуктов банка оператора достигается посредством регулярных тренингов. call-center является мощным инструментом контроля качества клиентского обслуживания.
Контролер жалоб принимает и рассматривает жалобы клиентов по вопросам обслуживания, а затем осуществляет необходимые меры для удовлетворения запросов. Клиент должен иметь возможность обратиться к контролеру жалоб прямо в офисе банка, если он не удовлетворен действиями сотрудника. Вызов контролера жалоб может осуществляться из переговорной комнаты, там же может происходить разговор. Контролер жалоб согласует замену сотрудника с его руководителем и сопровождает клиента до окончания его пребывания в офисе. После ухода клиента он документирует сложившуюся ситуацию, проводит служебное расследование и делает заключение, в котором определяет причину конфликта (нерадивость персонала, неэффективная организация бизнес процесса).
Механизмы контроля качества должны быть замкнуты на консультантов, которые являются переходниками, сопоставляющими проблемы клиента с возможностями банка. Рабочие места консультантов необходимо располагать в операционном зале, чтобы консультанты могли вести переговоры с клиентами, отвечать на телефонные звонки и вносить ответы на наиболее типичные вопросы на help desk.
Консультанты и механизмы контроля качества в совокупности образуют центр розничных продаж банка, обеспечивающих взаимодействие с малым, средним бизнесом и частными лицами.