При всей схожести экспертных рекомендаций относительно разработки миссии, анализ миссий ведущих российских и международных компаний показывает, что формулировки варьируются от одного-двух предложений до страницы печатного текста. Эксперты российского делового издания "Журнал для акционеров" выделяют два подхода к формулировке миссии компании - широкий и узкий - в зависимости от спектра деятельности и целевых аудиторий.
Широкий подход к формулировке миссии используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности. Такие компании при разработке миссии часто стараются избегать привязки к конкретной продукции/услугам, географическому региону или целевой аудитории. Целью использования широкого подхода, как правило, является желание компании оставить "поле для маневра" - возможность выхода на новые рынки или виды продукции без противоречия миссии компании. К тому же, когда миссия компании сформулирована широко, разработка новых, возможно, несвойственных компании направления бизнеса, не спровоцирует непонимание и, как следствие, негативную реакцию потребителей, акционеров или сотрудников.
Примерами широкого подхода к формулировке миссии могут служить, среди прочих, такие компании, как Mary Kay, Polaroid, Citibank, Exxon-Mobil, E-bay, Ford Motor:
Миссия Citibank: Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами.
Миссия EBay: Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно.
Миссия Ford Motor: Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру.
Миссия Mary Kay: Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй смогли реализовать себя.
|
|
Как видно из приведенных трех примеров миссий, широта формулировки варьируется от достаточно конкретной в отношении категории предоставляемых компанией услуг – у Citibank и Ebay; до совершенно абстрактной свободы передвижения – у Ford Motor; и концентрации на возможностях, которые компания предлагает своим сотрудникам и клиентам – у Mary Kay. Подобная формулировка миссии позволяет каждой из перечисленных компаний применять гибкий подход к целевым группам по всему миру, учитывая местные особенности, а также экспериментировать с новыми продуктами и услугами, не входя в противоречие со стратегическими целями компании.
Опасность широкого подхода к формулировке миссии заключается в том, что без дополнительного уточнения ключевых ценностей и приоритетов компании, руководству и сотрудникам будет трудно придерживаться единого подхода к работе, поскольку миссия позволяет слишком широко ее трактовать. И если, из перечисленных компаний, суть и структура бизнеса Ebay и Mary Kay относительно проста, а набор продукции примерно идентичен по всему миру, то Citibank и Ford Motor имеют сложную структуру и десятки подразделений и разновидностей продукции, в зависимости от страны. В итоге, большинство международных компаний, использующих широкий подход к формулировке миссии, компенсируют широту стратегического подхода дополнительной детализацией принципов и ценностей по каждому аспекту миссии.
|
|
Узкий подход к формулировке миссии –– используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Узкий подход особенно активно используется компаниями, которые в свое время первыми представили на рынке некую инновацию, поскольку именно она и является их главным конкурентным преимуществом и стратегическим ориентиром. Или же, миссия формулируется узко, если для успеха деятельности компании необходимо абсолютно четкое понимание каждого аспекта ее деятельности.
Примерами узкого подхода к формулировке миссии могут служить, среди прочих, такие компании и организации, как IBM, Polaroid, Starbucks, ЦРУ
Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру.
Миссия Polaroid: Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни.
Миссия Starbucks: Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность).
|
|
Миссия ЦРУ: Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом:
Собирая только необходимые разведданные.
Предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ – вовремя.
Выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США.
Как видно из всех перечисленных миссий, несмотря на определенную степень обобщения, каждая из них четко указывает либо на определенный продукт или продуктовую категорию – IBM, Starbucks и Polaroid; либо на конкретный вид деятельности – ЦРУ. Подобная формулировка миссии обеспечивает компании определенную долю монополизма в умах заинтересованных групп на указанный род деятельности или вид продукции, особенно, если компания широко известна. Таким образом, и сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона. Другими словами, если на Ebay продается практически что угодно, то Starbucks ассоциируется только с кофе, а, скажем, ЦРУ- только с разведдеятельностью.
Решение вопроса детализации миссии во многом зависит, помимо рода деятельности компании, еще и от ее размеров и диверсификации направлений работы. Часто необходимость формализации и детализации миссии усиливается с ростом экономического размера компании, при наличии стабильной политико-экономической и социально-культурной ситуации в регионе и рынков сбыта. Что касается чистоты подхода к формулировке миссии, то многие компании смешивают широкий и узкий подходы для обеспечения своей миссии баланса гибкости и фокуса.
Есть ли у Вас цель?
При переходе непосредственно к разработке миссии, перед компанией часто возникает дилемма: приоритет содержательности миссии над ее компактностью. Особенно остро эта проблема стоит перед компаниями, деятельность которых требует узкого подхода к миссии с достаточной степенью детализации. По результатам экспертных оценок миссий ведущих международных компаний, на сегодняшний день наблюдается переход от абстрактной и короткой формулировки миссии одним-двумя предложениями до более расширенной, подчас занимающей почти страницу печатного текста.
Обусловлен такой переход возросшими требованиями рынков к работающим на них компаниям. Качество продукции сегодня уже не является конкурентным преимуществом, а переходит в разряд необходимых требований для входа на рынок. А справедливая цена на продукцию в сочетании с приемлемым качеством сегодня являются обязательными составляющими конкурентоспособного продукта. Таким образом, конкуренция между компаниями перемещается из плоскости цена/качество в плоскость социальный вклад/ценности. Людей все больше интересует вклад компании в их жизнь, и "откупиться" от этой заинтересованности одной зарплатой или серией скидок сегодня не удастся.
Возвращаясь к вопросу недоверия, которое компания должна ежедневно преодолевать по отношению к себе со стороны сотрудников и внешнего мира, расширенная формулировка миссии позволяет компании брать на себя конкретные обязательства перед обществом. Выполнение этих обязательств целевые группы смогут проконтролировать и, в зависимости от степени выполнения их компанией, принять решение о сотрудничестве ней.
Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:
1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.
2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.
3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.
4. Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.
Особенно активно подход четырех стратегических целей используют российские промышленные компании и банки, поскольку их работа в значительной степени затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, в которых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде. Многие российские компании при формулировке миссии с учетом четырех указанных стратегических целей, делают особенный акцент на перечислении сфер своей ответственности, а также целевых групп, перед которыми эта ответственность возникает. Таким образом, с помощью миссии, компании сообщают местному сообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным доходом.
Примерами удачной формулировки каждой из четырех стратегических целей в миссии компании могут служить фрагменты миссий ЮКОС, Сибнефть, и Альфа-Банк.
ЮКОС - общественная цель:
Мы ответственны:
друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании
перед потребителями за качество продукции и услуг
перед партнерами за выполнение своих обязательств
перед регионами деятельности за рост их благосостояния и разумное природопользование
перед страной за использование природных ресурсов в целях ее процветания
перед международным сообществом за сохранение экологии регионов, в которых Компания ведет свою деятельность своего персонала.
Альфа-Банк – клиентская цель: Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса.
Все клиенты банка — как частные лица, так и крупнейшие корпорации — могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг.
Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами.
Газпром - организационная цель: Высшей целью экономической стратегии ОАО "Газпром" является повышение капитализации Общества. Предполагается реализовать эту стратегию через совершенствование законодательства Российской Федерации, либерализацию рынка акций ОАО "Газпром", сближение уровня цен на акции в России и за рубежом, предоставление возможности увеличения иностранного участия в уставном капитале Общества до 20%, облегчение процедуры купли-продажи акций. Этому будет способствовать также совершенствование корпоративного управления посредством разработки нормативных документов Общества, регламентирующих процедуры принятия управленческих решений и взаимоотношения с различными социальными группами.
Сибнефть - предпринимательская цель: Быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.
Когда стратегические приоритеты компании и ее ответственность перед целевыми группами определены, возникает вопрос – как избежать превращения миссии компании в "дайджест" ее прошлых достижений и мечтаний о светлом будущем, не отражающий реальное положение вещей? Для соблюдения баланса между реальностью, стремлениями компании и требованиями рынка, руководству компании, после определения подхода к формулировке миссии и четырех стратегических целей, имеет смысл "протестировать" полученную миссию на предмет соответствия трем требованиям. Для удобства запоминания, эксперты российского консультационного центра "Бизнес-Инжиниринг" определили их как "МОГУ", "ХОЧУ" и "НАДО":
Определяется ли миссия компании ее конкурентными преимуществами ("МОГУ"
Отражает ли миссия компании ее ожидания, принципы и ценности ("ХОЧУ")
Основана ли миссия компании на потребностях рынка ("НАДО")
Одним из недавних примеров переход от компактной к расширенной формулировке миссии является компания Microsoft, руководство которой, в свете многочисленных судебных исков и обвинениях в монополизации отрасли, осознало необходимость переориентации стратегии компании с продукции на тех, кто с этой продукцией имеет дело, а также тех, кого затрагивает работа компании. В новой миссии компания отразила свои стратегические цели и видение своей ответственности перед ключевыми аудиториями.
До 2002 года миссия Microsoft звучала следующим образом: "Давать людям возможность достигать большего с помощью отличного программного обеспечения в любое время, в любом месте, на любом оборудовании". Типичная широкая формулировка миссии компании – звучит достаточно обтекаемо для того, чтобы заниматься любой деятельностью в очерченных рамках. Никакой ответственности перед клиентами и обществом в этой миссии не отражено. Фактически, Microsoft говорила клиенту: "Можешь, достигай большего с нашими продуктами; не можешь – ну, что же, не получилось, это жизнь."
В 2002 году Microsoft разработала новую миссию:
Открытость и уважение. Сотрудникам следует открыто выражать свои идеи и мысли, но при этом проявлять уважение к другим.
Мастерство. Должно быть основой любой работы.
Доверие. Сотрудники, как и компания в целом, должны зарабатывать доверие каждый день, не только с помощью качественных продуктов, но и путем внимательного отношения к клиентам. Если существуют причины для изменения планов (закрытия производственной линии, изменения лицензионной политики, изменения условий поставки или выпуска обновлений) мы должны полностью нести ответственность за то, как это отразится на клиентах.
Активное взаимодействие с клиентами. Компании нужно следить не только за преобладающими тенденциями, но и учитывать интересы небольших групп потребителей, которые потенциально могут стать большими и важными. Чтобы всегда быть в курсе потребностей клиентов, необходимо шире использовать возможности сети интернет.
Инновации и лидерство. Необходимо четко представлять главные технологические направления и приоритетные цели. У нас есть широкие возможности для применения наших технологий - Windows и.Net - чтобы помочь пользователям реализовать свои потребности. Наша миссия требует сохранять лидерство в отрасли путем расширения возможностей наших продуктов, поддержки клиентов и сотрудничества с партнерами.
Как видно из новой формулировки миссии Microsoft, компания использует широкий подход к формулировке миссии. В ней отражены четыре стратегических цели, а также, присутствуют: принцип открытости по отношению к сотрудниками и желание сохранять лидерские позиции в отрасли ("ХОЧУ"); конкурентные преимущества компании Windows и.Net ("МОГУ"); и, наконец, потребность в постоянной информированности о нуждах клиентов ("НАДО").
Работа над ошибками.
Говоря о таком фундаментальном понятии как миссия компании, которое существует уже не один десяток лет, нельзя не упомянуть о трех наиболее распространенных ошибках, которые допускают компании при разработке миссии.
Какая миссия? Любой бизнес существует, чтобы зарабатывать деньги!
Стоит еще раз вернуться к тому, что такое миссия компании. Это, проще говоря, ее стратегическая цель и причина для существования. Компания существует потому, что на рынке есть спрос на плоды ее деятельности, а вырученные деньги сами по себе ценности не имеют. Имеет ценность то, что за деньги можно купить. А что, как правило, покупают за деньги? Пищу, крышу над головой, предметы статуса и первой необходимости, свободу передвижения и общения. А деньги – всего лишь единица измерения всех этих благ.
Таким образом, единственной целью компании не может быть зарабатывание денег – это лишь один из результатов грамотной бизнес-деятельности, приносящей компании и обществу определенный набор благ. Даже максимизация дохода держателей акций акционерных обществ не является самоцелью – это лишь компенсация за возможность использовать средства акционеров для целей бизнеса.
К тому же, не стоит забывать о том, что конкуренция вынуждает компании задумываться о нематериальных преимуществах сотрудничества с ними. Тем более, что в сферах бизнеса, где практикуется долгосрочное вложение средств, а конкуренция перешла в разряд неценовой, ни клиенты, ни сотрудники не будут в достаточной степени лояльными компании только потому, что ее продукция дешевле или зарплаты выше. В более выигрышной ситуации в этих сферах оказываются компании, которые имеют большую устойчивость за счет внутренних моральных ценностей, что особенно важно в условиях развивающихся, нестабильных рынков. В украинских, как и российских экономических условиях, наличие нематериальной заинтересованности в работе компании может оказаться решающим, ведь в первой же кризисной ситуации сотрудники, не обладающие ею, вполне вероятно, просто разбегутся по конкурентам при первой же возможности.
Характерным примером мотивирующей силы миссии стали события последних двух недель в Украине, связанные со всенародным отстаиванием права на честные выборы. Была провозглашенная лидерами цель, которая объединила людей, заставила на время оставить работу, учебу и прочие дела. Было желание каждого человека сделать вклад в полезное дело, не смотря на трудности и определенные личные потери. К тому же, каждый участник событий осознавал потенциальные потери и выгоды от собственного вклада в происходящее, баланс которых, в краткосрочной перспективе, не всегда был в пользу выгод. Вряд ли призыв просто зарабатывать больше и жить лучше заставил бы сотни тысяч людей ночевать на Майдане Незалежности.
С завтрашнего дня, в приказном порядке у нас будет миссия!
Не смотря на то, что миссия может быть полезным стратегическим инструментом работы компании, таковой она может стать только если компания готова произвести ее на свет коллективным трудом руководства и сотрудников. Как упоминалось ранее, миссия должна помогать работать, а не просто украшать стену офиса компании или ее веб сайт. Если, пройдя этап борьбы за выживание и готовясь формализовать свою работу, компания вынесла из пройденного опыта некий набор ценностей и принципов – из них вполне может получиться "рабочая" миссия.
Журнал Fortune представил в августе 2004 г. очередной ежегодный рейтинг 100 самых быстрорастущих американских компаний. Выбор осуществлялся среди компаний, рыночная капитализация и доходы за последние четыре квартала которых составили более $50 млн., а темпы роста продаж и прибыли за последние три года превысили 20%. В список вошли компании технологического сектора, строительные компании, а также компании из сферы медицины и фармацевтики и прочих сфер деятельности.
Шестьдесят две компании из нового списка – новые и многие из них не имеют сформулированных миссий из-за того этапа развития, на котором находятся. Эти компании оперируют набором прописанных принципов работы, которые, пройдя испытание временем, позже кристаллизуются в миссии. Однако, на данном этапе, формулировка миссии быстрорастущей компании может не принести желанного результата, поскольку сама компания еще не готова четко очертить грани своей деятельности и находится в стадии экспериментирования с различными направлениями работы. Миссию нельзя навязать искусственно – ее можно только коллективно разработать, исходя из всех "ХОЧУ", "МОГУ" и "НАДО" компании.
Миссия – отдельно, работа – отдельно!
Довольно часто приходится слышать от руководителей компаний, что, мол, миссия – миссией, а реальный бизнес от этих деклараций далек. Такой подход не только контрпродуктивен, как можно было убедиться из приведенных примеров и аргументов, но и чрезвычайно опасен для репутации компании.
Выше приводились результаты исследования российской Ассоциации менеджеров, касающиеся ожиданий общества от бизнеса, а также данные ВЦИОМа относительно условий для процветания в бизнесе. Эти данные свидетельствуют о стремительно возросших требованиях общества к компаниям по выполнению взятых на себя обязательств, на фоне превалирующей уверенности в том, что честным путем добиться процветания на сегодняшний день практически невозможно. В таких условиях, компания, которая не выполняет задекларированные обязательства, рискует если не растерять остатки доверия сотрудников и внешнего окружения, то уж точно подорвет свой имидж в глазах поставщиков и партнеров.
Одним из последних примеров несоблюдения компанией взятых на себя обязательств стал уход из компании Nike ее многолетнего руководителя и вдохновителя - Фила Найта. Эксперты, среди причин его ухода, называют скандалы, преследовавшие компанию в связи с обвинениями относительно условий и оплаты труда на фабриках во Вьетнаме, Индонезии и Китае, где производилась обувь Nike. Общество осудило тот факт, что Nike сотрудничала с подобными предприятиями, что было прямым нарушением задекларированных ценностей и обязательств компании. (Миссия Nike: Лидировать в корпоративном гражданстве, внедряя активные программы, которые отражают заботу семьи Nike во всем мире о своих членах, товарищах по команде, клиентах и поставщиках услуг.)
Не смотря на то, что западное деловое сообщество имеет более продолжительный опыт использования миссии в качестве стратегического инструмента, стремительно растущий уровень конкуренции на развивающихся рынках постсоветского пространства подталкивает местные компании к адаптации многих западных принципов к рыночной реальности. В числе этих принципов, миссия является одним из ключевых, поскольку именно на ней строится стратегия работы и развития компании и отношение к ней сотрудников и внешнего окружения. И для того, чтобы исторически обусловленное недоверие к бизнесу в наших широтах пошло на убыль, к миссии необходимо относиться не как к модному западному "пережитку", а как к основе построения репутации и работы компании на рынке.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта https://www.marketing-mix.ru/