Анализ факторов микросреды




В теоретической части работы неоднократно упоминались составные части микросреды предприятия. Ниже приведен подробный анализ составляющих элементов внутренней маркетинговой среды.

Исследование внутренней маркетинговой среды было проведено методике аналогичной использованной при исследовании макросреды. Из указанного маркетингового исследования получены данные, касающиеся основных рынков компании.

Цель маркетингового исследования состояла в анализе ситуации на рынке:

· максимально возможное определение доли рынка ООО «ОРМА«Маркет-56»» и других операторов рынка как прямыми, так и непрямыми методами;

· построение рейтингов компаний, представленных на рынке рекламной полиграфии;

· создание (на базе системы рейтингов) интегрального показателя, дающего представление о позициях ООО «ОРМА«Маркет-56»» на рынке Оренбурга.

Методология проведения исследования использовала следующие приемы:

· прямой метод – непосредственно при опросе респондентам задавались прямые вопросы о доле рынка компаний;

· непрямой метод – респондентам предлагалось составить рейтинг рекламных агентств, задавались вопросы о предпочтениях респондентов и т.д. и на основе полученной информации высчитывается доля рынка;

· метод экспертных оценок – мнения экспертов были проанализированы с составлением средне арифметических показателей в электронных таблицах.

Рынки.

В технико-экономической характеристики предприятия были приведены основные сегменты рынка Оренбурга, а также вкратце упоминалось об используемых принципах сегментации рынка. Ниже следует более подробное рассмотрение данной проблемы.

Сегментировать рынок целесообразно с точки зрения:

· бизнес-схем, которые используются клиентами компании для достижения своих рыночных целей, для выработки политики скидок и анализа ведущих потребностей данного рыночного сегмента;

· продуктов, потребляемых клиентами компании, для отслеживания действий конкурентов, разработки новых продуктов и внедрения передовых технологий продаж, производства и управления;

· истории, динамики и объемов продаж, для выработки целенаправленной и индивидуализированной политики продаж и стимулирования сбыта по отношению к конкретным клиентам (политика ключевых клиентов).

С точки зрения используемых бизнес-схем всех клиентов можно сегментировать на:

· рынок производителей;

· рынок промежуточных продавцов;

· потребительский рынок;

· рынок государственных учреждений;

· международный рынок.

Рынок производителей.

Рынок производителей – это организации, приобретающие товары и услуги компании для использования их в дальнейшем производстве.

Рынок промежуточных продавцов.

Рынок промежуточных продавцов – это организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи их конечному потребителю с прибылью для себя.

Потребительский рынок.

Потребительский рынок – это отдельные организации, приобретающие услуги для личного потребления (рекламная продукция, вспомогательные материалы).

Рынок государственных учреждений.

Рынок государственных учреждений – государственные организации, приобретающие товары и услуги для их последующего использования в сфере коммунальных услуг.

Международный рынок.

Международный рынок – это покупатели за рубежом страны. В настоящее время компания с международным рынком не работает.

С точки зрения продуктов, потребляемых клиентами компании рынок можно сегментировать следующим образом.

Сегмент потребителей – рекламные и дизайнерские агентства, рекламные и маркетинговые подразделения торговых и производственных компаний.

Сегментировать рынок с точки зрения анализа истории, динамики и объемов продаж не представляется возможным ввиду отсутствия системы работы с клиентами, что является одним из слабых мест в политике продаж компании. В настоящее время эти данные. В связи с этим возникают следующие проблемы:

· невозможность формирование прозрачной и привлекательной политики стимулирования сбыта в виде скидок, бонусов и т.п.;

· невозможность анализа истории и динамики продаж в разрезе продуктов, рынков, отдельных клиентов и временных периодов;

· высокую вероятность потери большого количества клиентов, обусловленную уходом любого менеджера отдела продаж.

 
 

На основании отчетов сделок и данных бухгалтерского учета в ниже приведенной схеме выполнено сегментирование клиентов по валовому объему

сделок в 2007 году (см. рис. 2.1)

 


 

Рисунок 2.1. Сегментирование клиентов по объему сделок в 2007 году и количество клиентов в сегментах.

Анализ структуры продаж полиграфической продукции выполненный по данным за 2007 год позволяет сделать следующие выводы:

· всех клиентов компании можно разделить на крупных, средних и мелких;

· доли сегментов в общем количестве клиентов распределены следующим образом: крупные – 5%; средние – 6%; мелкие – 89%;

· доли оборотов сегментов в общем объеме сделок распределены следующим образом: крупные – 68%; средние – 14%; мелкие – 18%.

Таким образом, политика сделок компании должна быть направлена на расширение сотрудничества с крупными клиентами и сворачивание сотрудничества с мелкими.

Конкуренты.

Под конкурентами компании понимается следующее. Конкуренты – альтернативные товары, услуги, взаимоотношения, способные удовлетворить нужды и потребности клиента, а также юридические и физические субъекты, предоставляющие эти товары, услуги и взаимоотношения.

Все конкуренты делятся на четыре вида:

· желания-конкуренты – весь набор желаний клиента по удовлетворению различных, возникающих у него, потребностей (например, для увеличения выпуска продукции можно вложить средства в развитие производства или в создание системы стимулирования сбыта);

· товарно-родовые конкуренты – набор возможностей по удовлетворению какого-либо конкретного желания (например, увеличить объемы продаж выпускаемой продукции можно за счет снижения цены или повышения расходов на рекламу);

· товарно-видовые конкуренты – разновидности одного и того же способа удовлетворения потребности клиента (например, рекламу о компании можно разместить на радио, в прессе или по телевидению);

· марки-конкуренты – разновидности одного и того же вида товара или услуги, удовлетворяющей конкретную потребность клиента (например, рекламную полиграфическую продукцию можно заказать в нескольких полиграфических компаниях).

На рынке производителей компания конкурирует:

· в предоставлении услуг факторов макросреды, исследования рыночных возможностей – с компаниями специализирующимися на этих видах услуг, имеющими специализированные предложения;

· в предоставлении услуг оценки емкости и доли рынка, ключевых факторов микросреды – с компаниями специализирующимися на этих видах услуг, имеющими более выгодное предложение.

 

Выше перечисленные факторы, а также низкая конкуренция и растущий спрос делают этот сегмент очень привлекательным, и позволяют проводить политику «снятия сливок».

В таблице 2.5 приведен анализ влияния конкуренции на деятельность компании.

 

Таблица 2.6. Влияние конкурентной среды на деятельность компании.

Факторы среды Важность для отрасли Влияние на компанию Направление влияния Степень важности для компании
Обслуживаемая доля рынка     -1 -6
Имидж, опыт     +1  
Финансовое состояние     +1  
Наличие патентов и лицензий        
Наличие передовой стратегии     -1 -3
Наличие и уровень развития информационно-аналитических подразделений     +1  
Способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям     -1 -6
Наличие высококвалифицированных кадров     +1  
Уровень сервисного обслуживания     -1 -6
Виды и количество рекламы     -1 -9
Уровень планирования     -1 -9
Связи с общественными организациями     +1  
Финансовые цели     +1  
Отношение к риску     -1 -4
Существующие ценности и нормы в организации     +1  
Структура организации     -1 -6
Системы контроля и стимулирования     +1  
Система бухгалтерского и управленческого учета     +1  
Типы руководителей и стиль руководства     -1 -6
Сформированные представления про будущие направления развития     -1 -9
Состав совета директоров     +1  
Контрактные обязательства, ограничивающие свободу поведения на рынке     +1  
Регуляторные ограничения со стороны государства     +1  

 

Поставщики.

Поставщики компании делятся на:

· поставщиков оборудования и сервиса;

· поставщиков бумаги и полиграфических материалов;

· поставщиков расходуемых материалов.

Департамент снабжения и логистики – недавно сформированное подразделение, у которого отсутствует ясное понимание задач и поставленных целей, а также разработанная программа по снижению стоимости закупаемых продуктов. Закупаемые материалы не подвергаются должному входному контролю качества, а также отсутствует система предъявления претензий поставщику в случае выпуска брака по причине некачественного сырья и материалов.

С точки зрения контроля этого подразделения отсутствует система сбора данных и анализа об объемах поставок и аналитического контроля доли каждого поставщика компании.

Влияние поставщиков на деятельность компании проанализировано в таблице 2.6.

 

 

Таблица 2.7. Влияние поведения поставщиков на деятельность компании.

Факторы среды Важность для отрасли Влияние на компанию Направление влияния Степень важности для компании
Оценка важности отдельных ресурсов для отрасли     +1  
Ценовая эластичность ресурсов     +1  
Количество и концентрация поставщиков     +1  
Возможности использования ресурсов–заменителей     +1  
Наличие компаний – поставщиков заменителей     +1  
Наличие отраслей, использующих аналогичные ресурсы     -1 -1
Оценка затрат конверсии (замены поставщика)     -1 -2
Уровень специализации поставщиков     +1  
Размер затрат поставщика при смене покупателя     +1  
Степень специализации покупателя в приобретении сырья     +1  

 

Анализ таблицы 2.6 позволяет сделать следующие выводы. Наибольшее положительное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы деятельности поставщиков:

· важность поставляемых ресурсов для отрасли;

· количество и концентрация поставщиков в киевском регионе;

· размер затрат поставщика при смене покупателя;

· степень специализации покупателя в приобретении сырья.

Негативно влияют следующие факторы:

· наличие отраслей использующих аналогичное сырье;

· размер затрат покупателя при смене поставщика.

Подробный анализ макро- и микросреды компании позволяет сделать выводы относительно потенциальных угроз и возможностей, которые компания должна учитывать в своей деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа и будет рассмотрен в следующем разделе работы.


SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Наиболее удачной формой составления SWOT-анализа автор считает форму, которая используется киевской консультационной компанией «Баланс-Аудит». Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Таблица 2.8. Матрица SWOT-анализа компании ООО «ОРМА «Маркет-56»».

 

 

  Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)
  1. Большой опыт в организации персональных сделок 2. Высокий уровень организации управленческого учета 3. Наличие высококвалифицированного производственного персонала 4. Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования 1. Недостаточный уровень клиентского сервиса 2. Недостаточный уровень развития каналов товародвижения 3. Средняя позиция в доле рынка 4. Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании 5. Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О) SO-стратегия WO-стратегия
1. Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения 2. Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе 3. Увеличение количества домохозяек в связи со снижением занятости среди женщин 4. Увеличение покупательной способности населения 5. Увеличение количества предпринимательских структур 1. Расширение услуг 2. Развитие системы персональных продаж для покупателей услуг 3. Увеличение производственных мощностей по услугам различных сфер 1. Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 2. Создание единой службы маркетинга на предприятии 3. Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т) ST-стратегия WT-стратегия
1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Рост цен, в связи с сокращением 4. Развитие технологии электронных коммуникаций 1. Создание системы учета и снижения затрат 2. Применение системы по учету 3. Создание системы электронных продаж 1. Расширение каналов товародвижения 2. Создание системы обратной связи с клиентами компании 3. Развитие технологий и продуктов без использования бумажного сырья

 

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления маркетингом.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня на рынке представлено множество автоматизированных систем управления предприятиями самого разного назначения. Имеются системы, предназначенные для работы в условиях малых, средних, больших предприятий. Разработаны системы, специализирующие на отдельных задачах – склад, кадры и зарплата, бухгалтерия, производство. Известны системы, охватывающие почти весь комплекс учетных задач. В результате на каждом секторе IT-рынка присутствуют несколько конкурирующих систем.

Постоянно изменяются условия функционирования предприятии, и вместе с этими условиями меняются задачи, стоящие перед автоматизированными системами управления предприятием. На определенном этапе всегда возникает вопрос, какую систему выбрать для использования на очередном этапе своей деятельности.

Цель настоящего обзора – систематизировать возможности применения различных систем для разных условий, и в итоге помочь пользователям остановить свой выбор на наиболее приемлемой системе. Заранее оговорюсь, что обзор не ставит целью рассмотрения достоинств и недостатков разных систем. Главная цель – помочь сформировать задачи, наиболее актуальные на текущем этапе, а также сформировать требования, предъявляемые к будущей системе.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Основы менеджмента — Ростов-на-Дону: Фе­никс, 2004.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа; Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 2001.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2001.

5.Круглов М.И. Паблик рилейшнз — один из важных и активно развивающихся элементов современного рынка – М., 2005.

6. Регламент ООО «ОРМА «Маркет-56»» Оренбургской области, Оренбург-2007.

7. Учетная политика ООО «ОРМА «Маркет-56»» Оренбургской области на 2009год утвержденная приказом директора от 13.03.2009. №9.

8. Должностной регламент главного специалиста финансового отдела, утвержденный приказом директора в 2009году.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

Министерство образования и науки Российской Федерации



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-12-28 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: