Отсылка заказа на закупку

Традиционно заказы на закупку отправляются поставщику по почте, телефону, факсимильной или курьерской связью.

Типичный пример рассылки копий заказа может выглядеть следую­щим образом: оригинал заказа высылается поставщику, иногда сопровож­даемый вторым экземпляром, который подлежит возврату как подтверж­дение того, что поставщик принял заказ к исполнению.

Заказы, поступающие поставщику с использованием сетей электронно­го обмена данными по стандартам или EDIFACT, являются более предпоч­тительными с точки зрения времени отсылки, обработки и достоверности информации. Все большее распространение для передачи заказов получают системы, основанные на современных информационных технологиях с ис­пользованием оптического сканирования и последующей компьютерной обработки штрих-кодов. Более подробно об электронном обмене данными и информационных технологиях с использованием сканирования штрих-кодов см. в гл. 8 «Информационные технологии и системы в логистике».

Контроль выполнения и экспедирование заказа

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и (или) ускорять выполнение заказа. Отдел контроля и экспедирования отмечает дату отправления за­явки.

Функция контроля выполнения заказа — стандартная функция, конт­ролирующая способность поставщика выполнять свои обязательства по срокам доставки. Контроль выполнения заказа часто осуществляется по телефону для получения немедленной информации, но ряд организаций используют простую форму, часто составленную на компьютере, для за­проса информации по срокам отгрузки товаров или проценту выполнения заказа по состоянию на конкретную дату. На рис. 2.7 показана форма конт­роля выполнения заказа.

Экспедирование заказа — это своего рода давление на поставщика, с тем чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял товар с опережением графика или ускорил его доставку в случае отстава­ния графика. Если поставщик не способен выполнить условий соглаше­ния, в качестве рычага давления может применяться угроза аннулирова­ния заказа или прекращения деловых отношений в будущем.

Получение и проверка товаров

Важное значение имеют приемка продукции, документальное оформ­ление поставки, проверка качества и количества товара.

Основными целями функции получения и контроля сырья являются:

• гарантия получения заказа;

• проверка качества;

• подтверждение получения заказанного количества сырья;

• отправка товара в его следующее место назначения — на склад, в отдел контроля или отдел использования;

• оформление документации на получение и регистрацию сырья.

Качество поставляемых товаров должно удовлетворять предъявляе­мым требованиям. Отсутствие необходимого контроля качества закупок может привести к следующим издержкам:

• дополнительные расходы, связанные с возвратом бракованных и не­
доброкачественных товаров;

• остановка производства в случае, например, когда вся партия про­дукции оказалась недоброкачественной и подлежит возврату;

• судебные иски и т. п.

Меры по обеспечению качества товаров

Оплата поставок

Получение счетов на оплату заказанных товаров — заключительный этап выполнения контракта. Все счета необходимо проверить, и если в до­кументах нет противоречий, бухгалтерия их оплачивает. При оплате сче­тов используется, как правило, безналичный расчет, но могут произво­диться также наличные платежи, если иное не установлено законом. До­пускаются расчеты платежными поручениями, по аккредитиву, чеками, расчеты по инкассо и в других формах, предусмотренных законом, уста­новленными в соответствии с ним банковскими правилами и применяемы­ми в банковской практике обычаями делового оборота.

Существует несколько форм расчетов.

1. Расчеты платежными поручениями. При расчетах платежными по­ручениями банк обязуется по поручению плательщика, за счет средств, находящихся на его счете, перевести необходимую денежную сумму на счет указанного плательщиком лица в этом же или ином банке в срок, уста­новленный законом, если более короткий срок не предусмотрен догово­ром банковского счета либо не определяется применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота.

2. Расчет по аккредитиву. При расчетах по аккредитиву банк, дей­ствующий по поручению плательщика об открытии аккредитива и в соответствии с указанием (банк-эмитент), обязуется произвести платеж полу­чателю средств или оплатить, акцептовать или учесть переводный вексель либо дать полномочие другому банку (исполняющему банку) произвести платеж получателю средств или оплатить, акцептовать или учесть пере­водный вексель.

3. Расчет по инкассо. При расчетах по инкассо банк (банк-эмитент) обязуется по поручению клиента осуществить за его счет действия по по­лучению от плательщика платежа и (или) акцепта платежа.

4. Расчет чеками. Чеком признается ценная бумага, содержащая ни­чем не обусловленное распоряжение чекодателя банку произвести платеж указанной в нем суммы чекодержателю.

В рамках указанных форм расчеты могут производиться с частичной предоплатой и по факту получения товара, с предоплатой полностью за весь товар, оплатой в рассрочку и т. д. В любом случае платеж оговарива­ется в контракте.

Существует ряд преимуществ в пользу оплаты счета до получения, проверки и оприходования товара:

• финансовое положение предприятия-покупателя может быть устой­чивым;

• неспособность к предоплате не только исключает скидки, но и не­благоприятно отражается на репутации покупателя;

• при осуществлении закупок у надежных поставщиков в случае воз­никновения проблем с неудовлетворительным качеством товара легко мо­гут быть выяснены приемлемые коррективы даже после оплаты счета.

Организация снабжения

Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управле­ния снабжением.

Рассмотрим каждую из этих составляющих.

Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складс­ких участков на крупных специализированных участках.

В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловли­вается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией про­изводства и управления.

Для выполнения технологических функций по предварительной обра­ботке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственно­му потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

В основу определения организационной структуры управления снаб­жением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, прин­цип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существуют две основные формы организации управления снабжени­ем: централизованная и децентрализованная. Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой органи­зации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации сред­них размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осу­ществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни лю­дей, координирующих огромные закупки материалов.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрали­зации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Преимущества такого подхода: 1) пользователь лучше знает потреб­ность отдела, чем кто-либо другой; 2) возможность более быстрого удов­летворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок: 1) решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирова­ния организации в целом; 2) недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения; 3) ни одно подраз­деление не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т. п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения (рис. 2.10), сосредоточивающий все функции снаб­жения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

• объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

• координация связанных между собой видов деятельности для сокра­щения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

• устранение дублирования операций и ненужных приемов;

• наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

• получение специальной квалификации и совершенствование опера­ций по снабжению;

• возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

• концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осу­ществление управленческого контроля.

Рис. 2.10. Централизованная форма организации снабжения