В ЗАО «Кардинал» наблюдаются упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ – выполнение», «регламент – соединение», «соблюдение – поощрение» (санкции)), традиционные виды мотивации (гигиенические факторы, низшие мотивы), директивность и стандартизированные процедуры общения.
Каждый из работников может получать премию в определенном размере согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются: юбилеи, праздничные даты, безупречный с различных точек зрения труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).
Формы поощрения работников включают: материальное поощрение, награждение Почетной грамотой, объявление благодарности, выдача премии.
Материальная мотивация направлена на удовлетворение таких потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной» заработной платы и т. д. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам.
Среди других гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить: выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха), выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня, дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.
В качестве стимуляции работников используют социально-психологический метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами.
Задействованная в организации система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные факторы: перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации, перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе.
Переподготовка и повышение квалификации сотрудников осуществляются: при необходимости дополнительных перемещений, требующих получения углубленных знаний в конкретных областях деятельности, для поддержания уровня квалификации сотрудников организации, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий, при необходимости должностных перемещений без изменения профиля основной деятельности,
Обучение специалистов и служащих непосредственно на рабочем месте, не требует больших расходов на обучение, и в то же время получение определенных знаний и навыков.
Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы.
Естественно, что происхождение таких курсов повышения квалификации выглядит в глазах персонала организации, ориентированного на успех, власть, повышения престижа: как один из составных элементов карьерного продвижения (ступеньки к соответствующей должности), как получение дополнительного и необходимого знания, как «быть на хорошем счету у руководителя», как получение элементов профессионального и делового престижа в глазах окружающих коллег.
Особое значение при прохождении курсов повышения квалификации для персонала имеет соблюдение гарантий материального обеспечения. Гарантии материального обеспечения на период отпусков выступают дополнительным стимулом при принятии решения о прохождении курсов повышения квалификации.
На период подготовки и повышения квалификации за сотрудниками сохраняется средний заработок по занимаемой должности. Период повышения квалификации и переподготовке зачитывается в стаж работы. Сотрудник организации обязан использовать результаты обучения для повышения эффективности исполнения должностных полномочий функциональных обязанностей, улучшения качества работы организации по решению стоящих перед ней задач.
Другим мотиватором в организации выступают перспективность карьерного успеха, возрастания ответственности посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.
Таким образом в организации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы, т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Директор предприятия уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств. Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.
Необходимо отметить, что для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников.
Заключение
В заключение можно сделать несколько основных выводов.
Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики, а процесс управления является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, информацию и людей для достижения поставленных целей. Эффективный процесс управления обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери производительности, нарушение взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах.
Таким образом, эффективная работа всей организации находится в значительной зависимости от существующей в ней системы управления персоналом. Которая, в свою очередь, напрямую зависит от того, насколь-ко высококвалифицирован руководитель данного предприятия.
Поведение может регулироваться либо сознанием, либо подсознанием. Если программы поведения строятся в сознании, тогда говорят о «сознательном», «намеренном» поведении; если же они извлекаются из подсознания, тогда говорят о «неосознанном», «непреднамеренном», «неумышленном», «автоматическом» поведении.
Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случиться, можно только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы можно было предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Необходимо достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.
Список литературы
1. Аверченко Л.К. Управление поведением в организациях: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения и самостоятельной работы. Новосибирск: СибАГС, 2003.
2. Бойко В.В. Энергия эмоций в общении: взгляд на себя и на других. М.: Филинъ, 1996.
3. Карташова Л.В.Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001.
4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2004.
5. Молчанов И. Технология эффективного общения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
6. Панасюк А.Ю. Что у него в подсознании? М.: Дело, 1996.
[1] Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005. – с.-45.
[2] Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – с.101.
[3] Панасюк А.Ю. Что у него в подсознании? М.: Дело, 1996. С. 32.
[4] Аверченко Л.К. Управление поведением в организациях: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения и самостоятельной работы. Новосибирск: СибАГС, 2003. С. 49-51.
[5] Ожегов С.И. Словарь русского языка. - М.: Русский язык, 1989
[6] Карташова Л.В.Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001.