Должностной статус руководителя
Руководитель – это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.
Существуют линейные и функциональные руководители. Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.Функциональные руководители – это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.
4. Оценка персонала и его деятельности, оценка должности.
Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав.В мировой практике чаще всего используется классификация, при которой работники делятся на менеджеров и исполнителей. Менеджеры – это организаторы производства различных уровней.
Оценка персонала – это совокупность действий, направленных на то, чтобы определить степень соответствия каждого сотрудника предприятия требованиям занимаемой им должности по таким критериям, как производительность и качество труда, профессиональные знания и навыки, достигнутые результаты, а также деловые и личностные качества.
|
|
Задачи оценки персонала:
§ оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
§ определить затраты на обучение;
§ поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
§ организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
§ разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала
| Факторы | Содержание факторов | |||
| Естественно- биологические | § Пол § Возраст § Состояние здоровья § Умственные способности § Физические способности § Климат § Географическая среда § Сезонность и др. | |||
| Социально-экономические | § Состояние экономики § Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы § Квалификация работников § Мотивация труда § Уровень жизни § Уровень социальной защищенности и др. | |||
| Технико-организационные | § Характер решаемых задач § Сложность труда § Состояние организации производства и труда § Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) § Объем и качество получаемой информации § Уровень использования научно-технических достижений и др. | |||
| Социально-психологические | § Отношение к труду § Психофизиологическое состояние работника § Моральный климат в коллективе и др. | |||
| Рыночные | § Развитие многоукладной экономики § Развитие предпринимательства § Уровень и объем приватизации § Конкуренция § Самостоятельный выбор системы оплаты труда § Либерализация цен § Акционирование организаций § Инфляция § Банкротство § Безработица и др. | |||
|
|
Оценка деятельности персонала тесным образом связана также с оценкой должности. Самая простая оценка должности основана на методе сравнений. На практике точные границы различий должностей можно устанавливать по разнице уровней окладов в одной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируются. Для таких целей используется метод фактора работы. В этом случае должность оценивают в трех аспектах:
необходимость выполнения соответствующих работ и решения задач
требуемые качества исполнителей работ
степень ответственности и подотчетности (право и обязанность)
Наиболее интересным методом оценки должности является метод контрольного срока использования полномочий.
В этом случае критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти прежде, чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем больше контрольный срок, тем выше должность. Применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается следующим:
-должности имеют высокую степень эластичности, нет жестких
границ функциональных обязанностей
-многие должности зависят от людей, занимающих их
-оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.
|
|
5. Критерии и методы оценки персонала.
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.
Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:
1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».
6. Руководство эффективностью деятельности персонала
Руководство эффективностью деятельности персонала - такой подход, который направлен на достижение результатов организацией в целом, а также корпоративными единицами отделов и их служащими. Это означает понимание и управление эффективностью деятельности систематичным и интегрированным образом с целью обеспечения стандартов и задач организации в рамках согласованной системы. При этом, оценка эффективности деятельности отдельного служащего является фундаментальным элементом.
Работа с кадрами состоит из след. эл-тов:
1. оценка потреб-тей и опред-ния критериев подбора кадров;
2. подбора кадров и приема на работу;
3. обучения кадров;
4. руководства кадрами;
5. оценки кач-ва работы перс-ла.
Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Она состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям.Критерий оценки- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовл. установл. требованиям.Для рабочих результат труда оценивается путем сравнения выполненной ими работы с запланированным заданием.Результат труда руководителей или специалистов характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. оценка осущ-ся с помощью количеств. показателей(прямых) (пр.: для начальника фин. отдела: прибыль, оборачиваемость оборотных средств и т.д.; для руководителя организации: прибыль, рост прибыли, оборот капитала, доля на рынке) и косвенных, характеризующих факторы, влияющие на достижение результатов (оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда). для оценки косвенных факторов исп-ся балльный метод
Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия. К основным методам, используемым в практике, относятся:
1. Аттестация
2. Тестирование
3. Management By Objectives
4. Performance Management
1. Аттестация
Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков. Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя.
Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.
2. Тестирование
Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей должности.
Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко применяются на практике:
- биографический метод;
- метод анкетирования;
- метод наблюдения;
- собеседование;
- метод деловой игры
- интервью по компетенциям
- ассесстмент-центр
https://rosinvest.com/page/ocenka-effektivnosti-personala-i-sposoby-ee-povyshenija-1
3. Management By Objectives
Management Buy Objectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.
Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.
Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.
4. Performance Management
Performance Management(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата.
Основными этапами Performance Management, являются:
- разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности);
- постановка задач на основе KPI;
- оценка выполнения KPI;
- оценка и моделирование компетенций.
Пути повышения эффективности работы персонала
. Материальное и социальное вознаграждение Материальное вознаграждение — самый популярный способ повышения эффективности работы персонала при правильно организованной системе материальных стимулов. Материальное вознаграждение как инструмент стимула следует применять избирательно, хорошо зная мотивы и особенности каждого подчиненного. Кто-то нуждается в деньгах и надбавка к зарплате или премия для него актуальна. Для другого работника возможность образования и собственного развития на данном этапе важнее, чем размер зарплаты. Если человек нацелен на карьеру, материальный стимул для него ассоциируется с более высокой очередной должностью. К материальным стимулам сотрудников можно отнести и социальную мотивацию — систему льгот, медицинскую страховку, оплату арендуемого жилья, компенсация затрат на питание, предоставление выгодных кредитов на покупку жилья, образование за счет компании. Нередко так называемый социальный пакет является для сотрудников более существенным стимулом к повышению эффективности, чем периодические премии.
2. Образование и повышение квалификации Затраты компании на образование и повышение квалификации молодых, энергичных и талантливых подчиненных является одним из мощных стимулов повышения эффективности работы персонала, который многократно окупаются в будущем самоотдачей и патриотизмом благодарного работника.
3. Штрафы и выговоры Страх перед штрафами и другими видами наказания за ненадлежащее исполнение обязанностей эффективны, если это кратковременные меры, к которым руководство обращается в исключительных случаях. При злоупотреблениях наказаниями со стороны руководства люди к ним привыкают или увольняются и тогда о повышении производительности сотрудников говорить уже неуместно.
4. Психологическая атмосфера в коллективе Доброжелательная атмосфера, командный настрой, взаимопомощь и взаимовыручка, совместные корпоративные мероприятия в свободное от работы время — это эмоциональные факторы повышения эффективности работы персонала, зависящие в первую очередь от энтузиазма и лидерских качеств руководителя. Энтузиазм, как известно, заразителен.
7. Организационная структура современного предприятия туризма.
Организационная структура занимает особое место во внутренней среде туристского предприятия.
Организационная структура туристического предприятия - это впо рядкована совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого.
Элементы структуры - отдельные работники, службы и другие звенья, задействованные в деятельности фирмы, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави ло, одноривневимп, Вертикальные связи - это связи подчинения ния, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
8. Принятие управленческих решений в сфере туризма.
Принятие решений, как и обмен информацией, - это составляющая любой управленческой функции Решение - это предписание к действию в зависимости от цели решения проблемы Управленческое решение может рассматриваться как орг ганизацийний акт, интеллектуальная задача, как один из центральных составляющих процесса управления, важнейшая соединительная лапка между управляющей и управляемой системми.
https://uchebnikionline.com/turizm/menedzhment_turizmu_-_kiptenko_vk/upravlinski_rishennya_turizmi.htm
9. Стратегическое управление.
др.
10. Операционный анализ деятельности турфирмы.
Операционный анализ — это элемент управления затратами, сущность которого состоит в изучении зависимостей финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта от издержек и объемов производства и реализации продукции, товаров, услуг. Данный вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия, он может быть использован в ценообразовании. В специальной литературе вместо термина «операционный анализ» могут быть также использованы термины «анализ безубыточности», «CVP-анализ (costs, volume, profit — анализ „затраты-объем-прибыль“)»
Рассмотрим общую схему анализа безубыточности турфирмы. Уровень безубыточности турфирмы определяется Минимальным объемом продаж, необходимым для покрытия всех затрат. Расчет этого объема, или, как его еще называют, точки безубыточности, осуществляется на основе трех показателей.
Этими показателями являются:
- рентабельность по маржинальной прибыли,
- постоянные затраты,
- объем продаж или выручка.
Маржинальная прибыль разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами на ее производство.
Расчет безубыточности продаж может проводиться для различных периодов (дня, недели, месяца и т.д.).
Рентабельность маржинальной прибыли определяется следующим образом:
Рентабельность маржинальной прибыли одного тура = Маржинальная прибыль одного тура
–––––––––––––––––––– ∙ 100%
Цена одного тура
= 200 / 500 ∙ 100% = 40%
Таким образом, доля маржинальной прибыли в выручке составляет 40%. Эта информация используется при нахождении точки безубыточности. Она определяется следующим образом. Допустим, что постоянные затраты турфирмы за определенный период равны 1000 руб. В таком случае выручка, обеспечивающая безубыточность производства, будет равна следующему значению:
Точка безубыточности = Постоянные затраты ∙ 100%
––––––––––––––––––––
Рентабельность по маржинальной прибыли одного тура
= 1000 ∙ 100% / 40% = 2500 руб.
"Точка безубыточности" продаж показатель объема продаж или выручки, обеспечивающий безубыточную работу. При этом значении объема продаж фирма работает и без прибыли, и без убытка. С течением времени уровень безубыточности меняется, поэтому необходимо постоянно следить за значениями указанного показателя.
https://tourlib.net/books_tourism/soboleva44.htm