Способы управления конфликтами

На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необ­ходимо разрешать. Таким образом, целью разреше­ния конфликтов было некоторое идеальное бескон­фликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полно­му разрешению конфликтов; во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов.

Отсюда ударение должно было быть перенесено с разрешения конфликтов на управление ими. Ключе­выми проблемами управления конфликтами стали следующие: какие формы поведения в конфликтах характерны для людей, какие из них являются про­дуктивными или деструктивными, как стимулировать продуктивное поведение.

Наиболее удачную модель управления конфликта­ми предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористос­ти при защите собственных интересов; по горизонта­ли степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими ха­рактеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования кон­фликтами:

соревнование (конкуренция) как стремление добить­ся удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

приспособление как принесение в жертву собствен­ных интересов ради другого;

компромисс;

избегание как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к дости­жению собственных целей;

сотрудничество как создание участниками кон­фликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.

На предложенной ниже «сетке Томаса» нет одно­значно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конк­ретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:

при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха;

при соревновании, приспособлении и компро­миссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проиг­рывают, так как идут на компромиссные уступки;

лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

Вместе с тем любой из изложенных способов име­ет право на жизнь.

В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стилям управления конф­ликтами?

Соревнование предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наибо­лее эффективен этот способ в условиях:

когда исход очень важен для вас;

когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью;

когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования;

когда у вас нет иного выбора;

когда вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

Избегание (уклонение) эффективно в условиях:

когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас;

когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей влас­тью;

когда вы общаетесь со сложным собеседником;

когда вы пытаетесь принять решение, но не зна­ете, что предпринять;

когда у вас недостаточно информации по про­блеме;

когда велика напряженность и нужно ее сбро­сить;

когда вам нужно выиграть время. Приспособление эффективно в условиях:

когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;

когда надо смягчить ситуацию;

когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас;

когда правота не на вашей стороне.

Компромисс, то есть когда вы сходитесь в частич­ном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого, наиболее эффективен в условиях:

когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы;

когда требуется быстрое или временное реше­ние;

когда другие подходы оказались неэффективными;

когда компромисс позволяет сохранить взаимо­отношения.

Сотрудничество, в отличие от компромисса, дос­тигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффек­тивен в условиях, когда:

решение проблемы очень важно для обеих сто­рон;

у вас тесные и длительные взаимоотношения;

у вас есть время поработать над проблемой;

обе стороны имеют одинаковую власть или хо­тят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

Возможные пути разрешения конфликта. В любом конфликте существуют, как правило, три пути его разрешения:

самый легкий, но не всегда реальный: изменить, себя или изменить свое отношение к проблеме;

самый трудный, а поэтому практически нере­альный: изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном нам направлении;

самый оптимальный и реальный: найти взаимо­приемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.

Возможные пути разрешения конфликта заклю­чаются в поиске ответов на вопросы:

Что бы я сделал для разрешения конфликта?

Что мог бы сделать для этого партнер?

Каковы общие цели, во имя которых необходимо най­ти выход из конфликта?

При этом вам следует:

проявить внимание и доброжелательность к со­беседнику;

проявить терпимость к особенностям партнера, показать свое искреннее сочувствие;

быть сдержанным, контролировать свои движе­ния, речь, мимику;

попытаться понять, что именно привело чело­века в его нынешнее состояние каковы явные или скрытые мотивы;

дать собеседнику полностью выговориться, вни­мательно выслушать его; хороший эффект дает тех­ника прямого повтора, интерпретации или обобще­ния услышанного — тем самым человеку дают понять, что его услышали;

сократить социальную и физическую дистанцию до оптимального уровня;

отвлечь внимание партнера от болезненного воп­роса хотя бы на короткое время, при этом могут быть использованы любые приемы — от просьбы пересесть на другое место, позвонить, записать что-то до выс­казывания какой-нибудь нелепой мысли, шутки;

подчеркнуть общность ваших интересов, целей, задач;

высказывать собеседнику не готовые оценки и мнения, а свои чувства, состояния, вызываемые его словами; это заставит вашего партнера отвечать вам не односложно, а развернуто, мотивированно, с по­яснением своей позиции;

прежде чем отвечать на критику, замечания, уп­реки, нужно четко уяснить — что конкретно имеется в виду; вы должны быть уверены, что правильно все поняли.

Хотя в каждом отдельном случае причина конф­ликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу, фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожида­ния оппонентов, либо попытаться изменить отноше­ние оппонентов к существующему положению дел. А практически чаще всего нужно действовать одновре­менно по обоим направлениям.

1. Создайте атмосферу сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исклю­чить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт при­знан и очевидно, что он быстро не решается, то вме­сто того, чтобы продолжать бесплодные споры, до­говоритесь, где, когда и как начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее ого­ворить, кто будет принимать участие в обсуждении.

Поскольку «дома и стены помогают», хорошо со­бираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Сформулируйте проблему конфликта. Главная за­дача здесь заключается в том, чтобы определить кон­фликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нуж­но подходить к ней как к «нашей» проблеме — это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны дол­жны высказаться о ситуации. В чем они видят конф­ликт, какие чувства это у них вызывает, и в особен­ности — как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию.

Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это воз­можно, постарайтесь отстраниться от скры­тых интересов и личных амбиций, способных ус­ложнить его разрешение. С этой целью сосредо­точьтесь на конкретных действиях, потребностях сто­рон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения лю­дей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно долж­но учитывать требования обеих сторон, то есть быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разно­гласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов пе­реговоров.

8. Установите крайний срок решения. Если не поставить строго определенный срок, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго, поглощая! все время. Когда же поставлен предел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. Воплощайте план в жизнь. Желательно присту­пить к мерам по урегулированию конфликта как мож­но скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к Другу.

10. Оцените принятое решение. При разработке са­мого удачного соглашения по урегулированию кон­фликта могут остаться обделенные или обиженные.

«Кодекс поведения» в конфликте. Эффективность управления конфликтами зависит от умения выдер­жать и соблюсти своеобразный «кодекс поведения» в конфликте. К основным требованиям этого кодекса, по мнению Н.М. Власовой[9], необходимо отне­сти следующие:

1. Настройся на позитивное (по крайней мере на нейтральное) отношение к оппоненту, создавай базу для доверия. Прежде чем конфликтовать, прикажи себе «полюбить» оппонента и с этим настроением всту­пай во взаимодействие с ним. Почему это необходи­мо? Дело в том, что конфликт всегда возникает, ког­да ущемляют наши интересы либо нам кажется, что их ущемляют. Тот, кто это делает — враг. Что мы ви­дим у врага? Худшую часть его личности и относимся к нему с подозрением и настороженностью.

Рациональнее, даже в конфликте, увидеть в оппо­ненте «друга» и лучшую часть его личности. С кем легче разрешить возникшую проблему: с врагом или дру­гом?

Как же представить в оппоненте «друга»? Здесь уместны следующие советы:

вначале разговора поговори на другую тему, же­лательно легкую, шутливую, на которую сложилась общая точка зрения. Тем самым создается база дове­рия в конфликте;

подумай о его достоинстве и благородстве;

вспомни все хорошие проявления его личности;

наконец, просто с интересом посмотри на него как на личность со своими плюсами и минусами.

2. Переключись с эмоционального на рациональный режим работы психики. В конфликтах чаще всего до­минируют эмоции. Это ведет к аффекту, когда созна­ние просто отключается и человек не отвечает за свои действия. Эмоциональный подход ведет к смещению дела, проблемы и отношения к оппоненту. Мы заст­реваем на выяснении отношений, а дело, проблема стоит и не решается. Если проблема не решается, то отношения либо сильно ухудшаются, либо разрыва­ются.

Вот почему необходимо отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не смешивать их. Важ­но при этом пытаться решать две самостоятельные задачи: главное — это найти решение проблемы и упорядочить при этом отношения. Но если решение не найдено, надо во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения. Ведь к поиску решения можно вернуться и позже, опираясь на сохраненные взаи­моотношения.

3. Дай оппоненту «выпустить пар», говори, когда он остыл. Во время его «взрыва» следует вести себя спо­койно, уверено, но не высокомерно. Многое зависит от того, насколько мы сумеем помочь оппоненту сни­зить внутреннее напряжение. Наиболее уместными приемами в этом направлении могут быть молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Если это не помогает, то желательно представить, что вокруг нас есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. В последнем случае мы оказываемся изолированными, как в защитном ко­коне.

В процессе многочисленных исследований была выявлена интересная закономерность: отрицательное эмоциональное воздействие усиливается, если полу­чает подкрепление в виде эмоционального реагиро­вания. Не получив подкрепления, отрицательное эмо­циональное воздействие затухает. Основными приемами, позволяющими не отвечать на отрица­тельное эмоциональное воздействие, могут быть сле­дующие:

не спеши реагировать, держи паузу;

посмотри на себя со стороны;

найди, на чем отвлечься;

искренне пожалей про себя оппонента;

сознательно распредели свое внимание на дру­гие объекты, сконцентрируйся не на слуховых ощу­щениях, а на зрительно и чувственно воспринимае­мых объектах.

4. Потребуй от оппонента спокойно обосновать пре­тензии. Но скажи, что будешь учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции. Основные приемы при этом:

используй разнообразные открытые вопросы. На­пример, спроси: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?»;

сокращай число предъявляемых претензий. На­пример, скажи: «Ваши претензии помогут мне улуч­шить работу, поэтому выделите самое важное и пер­востепенное»;

переведи эти претензии на уровень конкретного конечного результата, который желает иметь оппо­нент;

попроси у оппонента совета, спроси, как бы он устранил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдывайся, не обвиняй других, не ссылайся на обстоятельства;

заверши контакт на позитивной ноте, например поблагодари оппонента за то, что подсказал еще одну критическую точку в твоей деятельности.

5. Сбивай возможную агрессию неожиданными при­емами. Главной задачей при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале и пере­ключение оппонента с отрицательных эмоций на положительные. К таким приемам можно отнести сле­дующие:

доверительно попроси у оппонента совета;

задай неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для собеседника;

напомни о том, что связывало в прошлом и было приятным;

скажи комплимент («В гневе вы еще прекрас­нее")

6. Предложи оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:

не ищи виновных и не объясняй создавшееся положение, а ищи совместно выход из него;

не останавливайся на первом приемлемом вари­анте, а создавай спектр вариантов, потом из них выбери лучший;

следует искать взаимоприемлемый вариант ре­шения, ищи точки соприкосновения;

если не можете договориться, то ищите объек­тивную основу соглашения (нормативы, закон, фак­ты, существующие положения, инструкции и др.).

7. Давай оценку только действиям и поступкам оп­понента, а не его личности, не перескакивай с проблемы наличность. Не задевай его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Можно ска­зать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но ни в коем случае нельзя говорить оппоненту: «Вы — необязательный человек».

8. Отражай как эхо при помощи вопросов смысл его высказываний и претензий: утверждения вызывают сопротивление, а вопросы — ответы. Примерами та­ких вопросов могут быть следующие: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?», «Если я вас правильно понял...». Эта тактика устраняет недоразу­мения и демонстрирует внимание и уважение к чело­веку. Ведь понять — не значит согласиться с оппо­нентом.

9. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что вино­ват, но сделай это быстро, решительно и не в конце разговора. Следование такой линии поведения, во-первых, обезоруживает оппонента и опережает воз­можную критику, и во-вторых, вызывает у него ува­жение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.

10. Оформи принятую договоренность и оговори вза­имоотношения на будущее. Если зашли в конфликте в тупик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпадали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.

11. Если конфликт переходит в скандал, то замолчи первым. Люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или неуверены в своих выс­казываниях. Молчание часто воспринимается как без­выходное положение, и другая сторона в этой ситуа­ции иногда предлагает другой выход. Молчание позволяет выйти из ссоры. В любом конфликте — две стороны, а если одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем этом молчание не должно быть обид­ным (без издевки, злорадства, вызова и т.д.).

12. Всячески избегай характеристик эмоционально­го состояния оппонента. «Успокаивающие» фразы, типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты кипя­тишься? Чего бесишься?», только укрепляют и уси­ливают развитие конфликта.

Руководитель в роли «третейского судьи». По роду своей управленческой деятельности руководителю приходится быть посредником в конфликтных ситуа­циях, возникающих в подчиненных отделах и подразделениях, между подчиненны­ми сотрудниками. В этих условиях он вы­полняет функции так называемого «третей­ского судьи». Реализа­ция этой функции предусматривает вы­полнение ряда требований:

знать суть конфликта;

обладать большими терпением и терпимостью;

положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не оз­начает согласия с кем-либо;

давать оппонентам возможность беспрепятствен­но выразить свои чувства;

выяснять не позиции (что предлагают против­ники), а интересы (во имя чего они предлагают это);

уметь находить общее в их интересах;

уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.