Функция руководителя в урегулировании конфликтов

Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных может включать следую­щую последовательность действий.

1) Анализ конфликта:

определение стадии развития конфликта. СИ. Самыгин и Л.Д. Столяренко[10] отмечают, что если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, то он разрешается на 92 %, на фазе подъема — на 46 %, на первичном пике — менее чем на 5 %, на фазе спада — на 20 %, на фазе вторичного подъема — на 7 %, на вторичном пике — на 2 %;

определение скрытых и явных причин и повода конфликта;

определение ведущей проблемы конфликта в ка­тегориях целей, а не решений;

определение интересов конфликтующих. Глав­ное — не позиция, а интересы. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Инте­ресы — это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;

разграничение участников и возникших проблем;

учет индивидуальных качеств конфликтующих;

учет состояния предшествующих конфликту вза­имоотношений конфликтующих (между собой, с дру­гими членами организации, с руководителем и др.).

2) Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к уча­стникам конфликта. Для руководителя главное — ин­тересы дела и взаимоотношения в организации.

3) Сокращение объекта конфликта и числа претен­зий конфликтующих.

4) Справедливое и непредвзятое отношение к ини­циатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно суще­ственная проблема, которая тяготит человека, дос­тавляет ему беспокойство.

5) Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.

6) Определение наиболее эффективного метода уп­равления и разрешения конфликта. В ходе реализации метода предложение сторонам своих вариантов ре­шения проблемы.

Прямые и косвенные методы управления конфлик­тами в роли «третейского судьи». Каков же арсенал методов, которыми руководитель может воспользо­ваться для разрешения конфликтов, возникших между его подчиненными? К прямым методам относятся сле­дующие:

руководитель поочередно приглашает к себе кон­фликтующих и просит каждого изложить суть и при­чины конфликта. Главное при этом пресекать лю­бую попытку очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое об... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;

руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и под­черкнуто независимо и беспристрастно;

руководитель предлагает конфликтующим выс­казать свои претензии друг к другу при группе сослу­живцев, товарищей по

работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участни­ков этого разговора.

Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат дискуссии и являются, по сути, объек­тивными;

если конфликт не утихает, то руководитель при­бегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взыс­каний и кадровых перемещений.

Наряду с изложенными прямыми методами, вполне допустим ряд косвенных методов разрешения конфликтов:

в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода чувств». Психолог К. Род­жерс[11] отмечал, что если человеку дать выразить свои, отрицательные эмоции, то постепенно они «самим собой» сменяются положительными. Вот почему ру­ководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно вы­разить словами «понимаю и внимательно слушаю»;

в процессе индивидуальной беседы руководи­тель реализует принцип «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Внутренняя картина ситуации, сложившаяся у собеседника, именно его выставляет страдальцем. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в ка­честве «мученика» и «жертвы». Со страданием следу­ет считаться, будь оно даже «неправедным». Показ что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.

Особенно согревает похвала, комплимент, уместные и тактичные. Это ключ к совести собеседника. Однако именно комплимент, а не лесть. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно Возможные примеры таких комплиментов следующего типа:

«Вы ведь такой тонкий и деликатный человек, же это вас угораздило быть таким грубым в конфликте с...?»;

«Старинная мудрость гласит, что из двух спорящих не прав тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком. Умнее тот, кто замолчит первым»;

«Если бы вы видели себя в зеркале в тот момент, когда оскорбляли. Злоба никому не к лицу, а вам — в особенности».

Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение собеседника. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;

в процессе индивидуальной беседы руководи­тель реализует принцип «авторитетного третьего». Со­стояние конфликта резко искажает взаимовосприя­тие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожидан­ное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издев­ка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отно­шению к другому в таком случае могут быть переда­ны только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размыш­лению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;

в процессе индивидуальной беседы руководи­тель реализует принцип «обнажения агрессии». Он на­меренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.

Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете руководитель по­буждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Как правило, при третьем лице конфликт не дости­гает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле слова разнимать враждующих. Дав им выговориться, руководитель не отпускает их, а про­должает работу. В ее основе — принудительное слу­шание оппонентами друг друга и расширение их ду­ховного горизонта.

При реализации требования принудительного слу­шания оппонентами друг друга руководитель добива­ется, чтобы каждый из оппонентов, прежде чем от­ветить другому, с предельной точностью повторил последнюю реплику противника. Руководитель вме­шивается в диалог, настойчиво требуя выполнения этого требования. Обычно при этом обнаруживается, что оппоненты не в состоянии правильно воспроиз­вести реплики друг друга, поскольку каждый слы­шит, в основном, себя, а противнику приписывают; слова, которые в действительности не были произ­несены. Фиксируя внимание конфликтующих на этом факте, руководитель принуждает их к добросовест­ному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал взаимного ожесточения и способствует росту самокритичности спорящих.

Для расширения духовного горизонта конфликтующих используются различные методы своеобразного протоколирования конфликта с применением магнитофона или видеомагнитофона. После конфликта запись воспроизводится. Как правило, конфликтую­щие подавлены тем, что услышали и увидели. Все начинают понимать, что вели себя недостойно или некрасиво. На этом фоне руководитель приступает разбору конфликта, разоблачая все мелкое, непринципиальное и примитивное, что сопровождало или вызывало конфликт. Перед конфликтующими намечаются жизненные ценности более высокого поря духовные цели, в стремлении к которым оппоненты едины. Беседа завершается призывом ориентироваться именно на эти высокие ценности и цели, позади уязвленное самолюбие и мелочные счеты.

 

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы ставилась цель выявить способы предотвращения и решения конфликтных ситуаций в коллективе.

Для этого необходимо было:

рассмотреть понятие и сущность конфликтов;

выделить их классификацию и специфику;

предоставить способы решения конфликтных ситуаций;

выявить роль руководителя в предотвращении конфликтов;

привести примеры некоторых фраз и высказываний, способствующих урегулированию конфликта и достижению стабильности ситуации.

Во время написания курсовой работы были выявлены наиболее значимые способы решения конфликтных ситуаций, а также способы влияние руководителя на их конечный результат.

В работе показано многообразие видов конфликта, условия его возникновения и возможные варианты поведения конфликтующих людей.

В результате достигнута цель курсовой работы – найдены решения стабилизации ситуации в условиях критического поведения людей при несоответствии реальности их предположений.

Подводя, итоги можно сказать, что конфликтные ситуации оказывают значительное влияние на трудовой процесс коллектива и требуют грамотного подхода к урегулированию со стороны управляющего персонала.

 

 

Список используемой литературы:

1. Аграшенков А. В. Психология на каждый день. М.: Вече. АСТ. 1997

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. – М.: Юнити, 2000

3. Теория когнитивного диссонанса/ Пер. А. Анистратенко, И. Знаешева. — СПб.: Ювента, 1999

4. Армстронг М. Основы менеджмента. - М.: Филинъ, 2002.

5. Атаманчук Г.В. Теория управления конфликтами: Курс лекций. - М.: Гардарика, 2003.

6. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. Учебное пособие. Изд. „Университетское”, Минск. 2000

7. Власова Н. Включайся в конфликт последним // ЭКО, 1994.

8. Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб., 2000.

9. Данакин Н. С., Дятченко Л. Я., Сперанский В. И. Конфликты и технология их предупреждения. — Белгород: Белгородский Центр социальных технологий, 1995.

10. Доценко Е. Л. Психология манипуляции. — СПб.: Речь, 2003, 2004

11. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

12. Под ред. Кармина А. С. Конфликтология.— СПб.: «Лань», 1999.

13. Кричевский, Р. Л. Если вы - руководитель...: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе, Акад. нар. хоз-ва. –: Дело, 1993.

14. Левин К. Разрешение социальных конфликтов //Пер. с англ. И. Ю. Авидон. — СПб.: Речь, 2000

15. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. – М.: Экономика, 2000.

16. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. – М.: Инфра-М, 1996.

17. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995г.

18. Мерлин В. С. Проблемы экспериментальной психологии личности // Проблемы экспериментальной психологии личности / Под ред. В. С. Мерлина. Пермь, 1970. Вып. 6.

19. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. «Управление организацией»; Инфра-М - 2008 г,

20. Роджерс К. Р. Клиентоцентрированная психотерапия. - М., 1993г, Рефл-бук

21. Рубин Дж., Пруйт Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. — СПб.: прайм-Еврознак, 2001.

22. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 1997.

23. Под ред. Е.И. Степанова. Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования). – М., 2000.

24. Чудновская А.А. «Менеджмент в туризме» 3-е издание; М; Кнорусс – 2008.

[1] Аграшенков А. В. Психология на каждый день. М.: Вече. АСТ. 1997

[2] Мерлин В. С. Проблемы экспериментальной психологии личности // Проблемы экспериментальной психологии личности / Под ред. В. С. Мерлина. Пермь, 1970. Вып. 6.

[3] Теория когнитивного диссонанса/ Пер. А. Анистратенко, И. Знаешева. — СПб.: Ювента, 1999

[4] Левин К. Разрешение социальных конфликтов / [Пер. с англ. И. Ю. Авидон]. — СПб.: Речь, 2000

[5] Аграшенков А. В. Психология на каждый день. М.: Вече. АСТ. 1997

[6] Кричевский, Р. Л. Если вы - руководитель...: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе, Акад. нар. хоз-ва. –: Дело, 1993.

[7]Н.Ф. Вишнякова Конфликтология. Учебное пособие. Изд. „Университетское”, Минск. 2000

[8] Аграшенков А. В. Психология на каждый день. М.: Вече. АСТ. 1997

[9] Власова Н. Включайся в конфликт последним // ЭКО. 1994. № 4

[10] Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 1997.

 

[11] Роджерс К. Р. Клиентоцентрированная психотерапия. - М., 1993г, Рефл-бук