Значение, управление и оценка

Создание обучающейся организации

По мере того как корпорации стремятся преуспеть и добиться конкурентного преимущества, все большее распространение получают программы постоянного развития. Однако, к сожале­нию, неудач пока больше, чем успехов, а темпы совершенство­вания остаются низкими. Это происходит потому, что большин­ство организаций не смогло усвоить простую истину: чтобы стать лучше, люди и компании должны учиться. А для этого им нужно отставить в сторону всякую возвышенную философию и сосредоточиться на базовых проблемах.

Прежде чем компания сможет действительно стать обуча­ющейся организацией, ей придется ответить на три принци­пиальных вопроса, пишет профессор Гарвардской школы биз­неса Дэвид Гарвин. Первый — какое значение она вкладывает в это понятие? Иными словами, ей необходимо дать обосно­ванное, легко применимое определение обучающейся орга­низации. Второй вопрос связан с управлением: требуется оп­ределить оперативные направления практической работы. И наконец, в-третьих, компании нужно выработать наилучший метод оценки темпов и уровня обучения в организации.

Используя эти три фактора в качестве основы, Гарвин опре­деляет обучающуюся организацию как отвечающую пяти главным критериям: она систематически решает проблемы, эксперимен­тирует с новыми подходами, учится на собственном опыте и на передовом опыте других, а также быстро и эффективно распро­страняет знания внутри компании. А поскольку нельзя управлять чем-то, что не поддается измерению, необходим полный аудит научения. Он включает оценку когнитивных и поведенческих характеристик, а также ощутимых результатов улучшения.

Обучающиеся организации не возникают за один день. Успех складывается из длительных постоянных усилий по раз­витию менеджмента и формированию в компании определен­ных взглядов. Первый шаг— создание среды, благоприятной для обучения. Прекрасные примеры нам дают Analog Devices, Chaparral Steel, Xerox, GE и другие компании.

Программы постоянного развития получают все большее распространение благодаря стремлению корпораций стать лучше и приобрести конкурентное преимущество. Они настоль­ко многочисленны и разнообразны по тематике, что иногда ка­жется: чтобы поддерживать деловую форму и идти в ногу со вре­менем, в компании нужно каждый месяц организовывать какой- нибудь курс обучения. К сожалению, неудачных программ на­много больше, чем успешных, и темпы совершенствования оста­ются ужасающе низкими. Почему же? Потому что большинство компаний не смогло усвоить главное: постоянное совершенство­вание требует новых знаний.

Как же организация может выйти на качественно иной уро­вень, если сначала не научится чему-нибудь новому? Решение проблем, внедрение продукта, реинжиниринг процессов — для всего этого необходимо увидеть мир в новом свете и предпри­нять соответствующие действия. Если компании ничему не учатся, они — как и индивидуумы — просто «повторяют прой­денное». Изменения носят косметический характер, а улучше­ния или случайны, или недолговечны.

Некоторые дальновидные руководители— Рэй Стата из Analog Devices, Гордон Форвард из Chaparral Steel, Пол Аллер из Xerox — осознали связь между получением новых знаний и по­ стоянным совершенствованием и начали переориентировать на это свои компании. К ним примкнули ученые, в полный голос заговорив об «обучающихся организациях» и «компаниях — со­здателях знания». Такие идеи быстро укореняются в постоянно развивающихся отраслях, например в производстве полупро­водников или бытовой электроники. Но несмотря на ряд об­надеживающих признаков, тема «обучающейся организации» по-прежнему остается туманной, запутанной и трудной для по­нимания.

Значение, управление и оценка

В этом до известной степени виноваты ученые. Их рассужде­ния об обучающихся организациях часто благоговейны, уто­пичны и полны почти мистической терминологии. Рай, заяв­ляют они, совсем рядом. Питер Сенге, популяризировавший обучающиеся организации в своей книге «Пятая дисципли­на», представил их как место, «где люди постоянно расширяют свои способности добиваться желаемых результатов, где вынашиваются новые, развивающиеся моде­ли мышления, где коллективные устремления свободны и где люди постоянно учатся тому, как учиться вместе». Сенге ввел в научный оборот понятие о пяти технологических составляю­щих обучения: системное мышление, личное мастерство, мен­тальные модели, общее видение и групповое обучение. В том же духе Икудзиро Нонака характеризует компании, создающие знание, как места, где «формирование нового знания не пред­ставляет собой особый вид деятельности... это способ поведе­ния и даже образ жизни»

Настоящая идиллия, не правда ли? Точно. Хотим ли мы это­го? Конечно, да. Но есть ли у нас план действий? Вряд ли. Реко­мендации слишком абстрактны, многие вопросы остаются без ответа. Как, например, менеджеры могут узнать, что их компа­нии стали обучающимися организациями? Какие именно изме­нения в поведении необходимы? Какие правила и процедуры следует ввести? Как попасть из пункта А в пункт Б?

Большая часть рассуждений об обучающихся организациях только подчеркивает проблемы, стоящие на пути формирова­ния таких компаний. Рассуждения сосредоточены вокруг высо­копарных философских тем, где больше увлекательных мета­фор, чем практических подробностей. Без ответа остаются три принципиальных вопроса, каждый из которых необходим для эффективной реализации задачи по созданию обучающейся организации. Первый — это проблема значения, вкладываемо­го в это понятие. Необходимо дать приемлемое, обоснованное определение, которое должно стать основой для действий и лег­ко применяться на практике. Второй вопрос связан с управлени­ем. Вместо возвышенных мечтаний требуется сформулировать четкие практические направления и рабочие советы, касающие­ся менеджмента. Третий вопрос заключается в том, что обучаю­щейся организации нужны более точные методы оценки темпов и уровня научения. Только они позволят убедиться в том, что отдача действительно была получена.

Когда менеджеры обращаются к вопросам значения, управ­ления и оценки, они получают более надежный плацдарм для превращения организации в обучающуюся. Без такой основы прогресс маловероятен, и причина очень проста: чтобы науче­ние стало осмысленной целью компании, нужно прежде всего понять, что оно собой представляет.

Что такое обучающаяся организация

Как ни странно, в течение многих лет не удавалось дать ясного определения научения. Теоретики организации уже давно зани­маются этим вопросом, и их высказывания подтверждают нали­чие значительных разногласий вплоть до сегодняшнего момен­та. Большинство ученых рассматривает органи­зационное научение как разворачивающийся во времени про­цесс и связывает его с приобретением знаний и повышением эф­фективности работы. Но по другим важным вопросам мнения расходятся.

Так, например, некоторые полагают, что для научения необ­ходимы изменения в поведении, другие настаивают на том, что достаточно новых моделей мышления. Некоторые считают ме­ханизмом научения обработку информации; выдвигаются так­же идеи об общих точках зрения, процедурах и даже «памяти организации». Одни находят, что понятие организационного на­учения должно одинаково толковаться всеми, другие уверены в допустимости субъективных интерпретаций этого явления.

Как разобраться в этой какофонии мнений исходя из имею­щегося опыта? Сначала рассмотрим следующее определение:

Обучающаяся организация— это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изме­няющая свое поведение в соответствии с новой информа­цией, оригинальными мнениями и современными моделями мышления.

Такое определение начинается с простой истины: существен­ную роль в обучении играют новые идеи. Иногда они создают­ся de novo, благодаря творческой работе и озарениям, иногда приходят извне или их высказывают опытные члены коллекти­ва. Откуда бы свежие мысли ни появлялись, они инициируют совершенствование компании. Но сами по себе идеи не могут создать обучающуюся организацию. Без соответствующих из­менений в методах выполнения работы существует лишь потен­циал для совершенствования.

Применение данного определения к тем или иным компа­ниям дает на удивление точный результат, исключая из списка обучающихся организаций ряд очевидных «кандидатов». Мно­гие университеты, консалтинговые компании и даже General Motors, несмотря на предпринятые усилия по повышению эф­фективности, выпадают из этого перечня. Активно создавая или приобретая новое знание, они добились гораздо меньших успехов в применении его в своей деятельности. Например, та­кая дисциплина, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), сейчас преподается во многих бизнес-школах, но число людей, применяющих его в принятии решений, очень невели­ко. Консультанты по вопросам организационного строительства помогают клиентам решить проблемы социальной динами­ки и поведения малых групп, но при этом хорошо известны собственными внутренними распрями. GM, за исключением отдельных подразделений (Saturn и NUMMI), почти не смогла перестроить свою производственную практику, несмотря на то что ее менеджеры были специалистами по промышленной эрго­номике, контролю за сроками выпуска продукции и повыше­нию качества условий труда.

Организации, к которым в полной мере можно применить наше определение, — в первую очередь вспоминаются Honda, Corning и General Electric,— напротив, сумели разобраться в том, как воплотить новое знание в новых моделях поведения. Эти компании активно управляют процессом научения так, что­бы он шел по плану, а не случайным образом. Успех здесь объ­ясняется четкими правилами и практикой, которые образуют фундамент обучающихся организаций.

Фундамент

Обучающиеся организации при помощи особого мышления, приемов и моделей поведения умеют систематически решать проблемы, экспериментировать с новыми подходами, учиться чтобы оценить основные причины проблемы, они должны вый­ти за пределы «очевидного», даже если с точки зрения здравого смысла это и не нужно. В противном случае организация оста­нется в плену инстинктов и общих рассуждений, подавляя про­цесс научения.

Компания Xerox смогла найти верный подход в масштабе всей компании. Здесь в 1983 г. руководство запустило программу «Ли­дерство через качество». С тех пор все члены организации обу­чаются приемам работы в малых группах. Сегодня практически все решения принимаются в шесть этапов (см. «Процесс реше­ния проблем в компании Xerox», с. 58). Сотрудники используют приемы, касающиеся четырех сфер деятельности: генерирования идей и сбора информации (мозговой штурм, интервью, опросы, анкетирование), достижения консенсуса (реестры данных, рей­тинги, пропорциональное голосование), анализа и демонстрации данных (причинно-следственные диаграммы, анализ поля сил) и планирования (поточные схемы, диаграммы Гантта). Они учат­ся применять эти методы во время обучающих сессий, которые длятся по нескольку дней. Занятия проходят в «семейном кру­гу» — т.е. среди коллег из одного отдела или команды, — а при­емы используются для решения реальных проблем, стоящих перед группой. В результате создается общий список терминов и устойчивый, принятый во всей компании подход к решению проблем. Ожидается, что после таких тренингов сотрудники бу­дут использовать наработанные приемы в любых ситуациях. На­пример, когда собирается группа сотрудников высшего уровня для пересмотра структуры Xerox и поиска альтернатив развития компании, используются те же самые процессы и приемы³.

2. Эксперименты. Эта деятельность подразумевает систе­матический поиск нового знания и его проверку. Здесь очень важно применять научную методику. Есть очевидные парал­лели с систематическим решением проблем, но отличие состо­ит в том, что проведение эксперимента обычно связано с перс­пективными возможностями и расширением горизонтов, а не с текущими вопросами. Существуют две основные формы экспериментирования: длительные программы и отдельные де­монстрационные проекты.

Длительные программы обычно подразумевают непрерыв­ную серию небольших экспериментов, цель которых — добить­ся увеличения объема знаний. Они особенно распространены на производстве и служат базой для наиболее продолжительных программ совершенствования. Компания Corning, например, постоянно экспериментирует с разнообразным сырьем и но­выми композициями, чтобы повысить отдачу и добиться более высокого качества стекла. Allegheny Ludlum, компания по про­изводству специальных видов стали, регулярно изучает новые методы производства металлопроката и передовые технологии, чтобы повысить производительность и сократить издержки.

Успешным длительным программам развития присущи не­которые общие характеристики. Во-первых, все они ориенти­рованы на поддержание постоянного притока новых идей, даже если те при­ходят извне. Chaparral Steel отправля­ет своих руководителей высшего звена в «учебный отпуск» в другие страны, где они встречаются с ведущими ис­следователями и менеджерами пред­приятий, получают представление о новых способах выполнения производственных операций и технологиях, а затем используют то, что узнали, в своей повседневной работе. В значительной мере благодаря этим инициативам Chaparral Steel оказалась в числе пяти крупнейших мировых производителей стали, работающих с минимальными издержками. По программе Impact, существу­ющей в компании GE, производственных руководителей первое время отправляли в Японию, чтобы те изучали заводские инно­вации, например кружки качества и карты канбан, а затем при­меняли их у себя; сегодня они ездят в Европу и осваивают спо­собы повышения продуктивности. Проведение этой программы стало одной из причин того, что за последние четыре года GE до­билась роста эффективности в среднем на 5%.

Кроме того, успешные длительные программы нуждаются в системах поощрения, стимулирующих желание рисковать. Если сотрудники не чувствуют, что издержки меньше выгод от экспери­ментов, то попросту не будут проводить никаких опытов. Это ста­вит перед менеджерами трудную задачу; они оказываются между двух опасных крайностей. Необходимо вести учет и контролиро­вать экспериментальную работу и при этом не душить творчество слишком большими взысканиями за ошибки. Allegheny Ludlum вышла из положения следующим образом: требующие больших затрат, долгосрочные эксперименты не включаются в карты оцен­ки работы менеджеров, но при этом внедрение результатов таких исследований требует предварительного одобрения четырех стар­ших вице-президентов. В итоге компания добилась ежегодного роста производительности в среднем на 7-8%.

Наконец, для осуществления длительных программ нужны менеджеры и сотрудники, которые владеют навыками проведе­ния и оценки экспериментов. Такие способности редко бывают врожденными и требуют специального обучения и тренировки. Спектр таких навыков весьма широк: статистические методы, такие как планирование эксперимента для эффективного срав­нения большого числа альтернатив; графические методы, необ­ходимые для перестройки рабочих процедур, например анализ процессов; творческие навыки, в частности, в работе с архивны­ми документами и в организации ролевых игр, которые поддер­живают приток новых идей. Самые эффективные программы обучения имеют узкую направленность и дают ограниченный набор навыков, необходимых для конкретной работы. Так, обу­чение планированию эксперимента полезно для менеджеров на производстве, а творческие методики особенно интересны груп­пам разработчиков.

Демонстрационные проекты обычно крупнее и сложнее дли­тельных программ. Они включают в себя холистические, си­стемные изменения, проводимые на одном участке, и часто предпринимаются с целью развития новых способностей всей организации. Поскольку эти проекты предполагают резкий раз­рыв с прошлым, они обычно планируются с нуля, с чистого лис­та. Завод General Foods в Топеке, одним из первых в США при­менивший принцип высокой вовлеченности работников, был таким новаторским демонстрационным проектом. Он начинал с внедрения идеи самоуправляющихся команд и принципа вы­сокой автономии работников. Более свежий пример — отделе­ние GM Saturn, созданное для изменения процесса разработки, производства и продаж легковых автомобилей.

Демонстрационные проекты также обладают рядом особых характеристик:

• Обычно это «первые ласточки» тех принципов и подходов, которые организация надеется впоследствии применить в бо­лее широком масштабе. Поэтому такие проекты скорее во­площают переходные усилия, чем конечные цели, и требуют большой доли «обучения на практике». Часто в процессе ра­боты проводится смена курса.

• Демонстрационные проекты устанавливают стратегию и пра­вила принятия решений для последующих проектов. Поэто­му менеджеры должны быть внимательны к возникающим прецедентам и вовремя сообщать о том, что необходимо уста­новить новые нормы.

• Демонстрационные проекты часто подвергаются суровым ис­пытаниям на прочность со стороны работников, которые хо­тят понять, действительно ли правила изменились.

• Демонстрационные проекты обычно разрабатываются силь­ными многофункциональными командами, которые подчи­няются непосредственно старшему руководству. (Для проек­тов, направленных на высокую вовлеченность сотрудников или на изменения качества условий труда, команды должны быть еще и многоуровневыми.)

• Если демонстрационные проекты не сопровождаются четки­ми стратегиями распространения, то часто оказывают лишь ограниченное воздействие на большую часть организации.

Все эти характеристики проявились в демонстрационном проекте Copeland Corporation, процветающего производителя компрессоров, в середине 1970-х гг. Мэтт Диггз, назначенный тогда генеральным директором, хотел перестроить подход ком­пании к выпуску продукции. До этого Copeland изготавливала детали и обеспечивала весь цикл сборки на одном предприятии. Издержки были очень высоки, а качество едва достигало нужно­го уровня. Проблема, по мнению Диггза, заключалась в излиш­ней сложности процесса.

Вначале директор собрал небольшую многофункциональную команду и поставил перед ней задачу спроектировать завод, который был бы сосредоточен на выпуске узкой линейки новых продуктов. Команда подчинялась непосредственно Диггзу, и ей понадобилось три года, чтобы завершить эту работу. Сначала проектный бюджет составлял 10-12 млн долл. Эти цифры мно­гократно пересматривались по мере того, как команда приходи­ла к выводу — на опыте и по настоянию Диггза, — что можно добиться радикального улучшения. Окончательная сумма ин­вестиций равнялась 30 млн долл., что позволило совершить неожиданные прорывы при наладке автоматических станков, в испытании надежности и программном управлении. Все до­стижения были получены путем «обучения на практике».

Во время запуска завода и в начале его работы команда про­вела и другие структурные изменения. Например, чтобы под­черкнуть важность качества продукции, менеджера по качеству назначили вторым лицом в руководстве, и это стало для него очень серьезным повышением. Такая же структура менедж­мента была введена и на открытых впоследствии заводах. Кро­ме того, согласно требованию Диггза, управляющий предпри­ятием должен был сосредоточиться на «доведении» продукта и его качестве и сопротивляться любым попыткам расширить продуктовую линейку. Такие инструкции были необычны для Copeland, где, как правило, всем заправлял отдел маркетинга. Оба указания были быстро опробованы, руководство заняло по ним жесткую позицию, и вскоре результаты стали ощущать­ся во всей организации. Положение производственного отде­ла укрепилось, и остальные сотрудники компании признали пользу новых решений. Как прокомментировал один наблюда­тель: «Маркетинг всегда был двигателем прогресса в компании, поэтому было трудно поверить в эффективность новых при­нципов. Перемены были заметны на самом высоком уровне, но с трудом проникали в толщу организационной структуры».

Когда первый специализированный завод заработал без пе­ребоев — за два года он занял 25% рынка и удерживал свое пре­имущество по надежности в течение целого десятилетия, — Copeland быстро, один за другим, построила еще четыре завода. Диггз назначил участников первого проекта в группы разра­ботчиков на каждом из новых предприятий, чтобы убедиться в том, что результаты обучения не были утрачены. Затем эти сотрудники были переведены на оперативные должности. Се­годня специализированные заводы остаются краеугольным камнем производственной стратегии Copeland и источником преимуществ компании в сокращении издержек производства и поддержании качества продукции.

Демонстрационные ли проекты, как в Copeland, или длитель­ные программы, как в Allegheny Ludlum, — все эксперименты в конечном итоге преследуют одну цель: переход от поверхно­стного знания к глубокому пониманию. Проще говоря, различие заключается в знании того, как ведутся дела, и знании того, по­чему это происходит. Ответ на вопрос «как» не может быть ис­черпывающим, так как исходит из норм поведения, стандартов работы и настроек оборудования. «Почему» — это более фун­даментальное знание, которое охватывает базисные причинно- следственные отношения и согласовывает между собой исклю­чения, переделки и непредвиденные результаты. Способность контролировать температуру и давление так, чтобы обеспечить нужное распределение кремниевой добавки и получить крем­нистую сталь, — это пример знания, отвечающего на вопрос «как», а понимание химического и физического процессов, ко­торые вызывают такое распределение, — на вопрос «почему».

Возможны и другие варианты. Операционное знание может быть построено по принципу иерархии: от ограниченного по­нимания и способности проводить некоторые различия к пони­манию более полному, которое предусматривает и контролирует любые неожиданности. В этом контексте эксперименты и реше­ние проблем поддерживают научение, подталкивая организации вверх — от элементарных к более высоким стадиям знания.

3. Обучение на опыте прошлого. Компании должны пере­сматривать свои успехи и ошибки, систематически оценивать их и усваивать уроки в форме, которую сотрудники считают откры­той и доступной. Один из экспертов назвал этот процесс «Оценка по Сантаяне», ссылаясь на известного философа Джорджа Сан- таяну*, автора афоризма «Те, кто не помнит прошлого, обречены на его повторение». К сожалению, слишком многие менеджеры сегодня относятся к прошлому безразлично и даже враждебно; не умея поразмыслить над ним, они многое теряют.

Исследование более 150 новых продуктов позволило сделать вывод, что «знание, приобретенное в результате неудач, часто содействует будущим успехам... Проще говоря, неудача — пре­красный учитель»⁴. Компьютер IBM серии 360, например, один из самых популярных и прибыльных из когда-либо создан­ных, базируется на технологии его неудачного предшественни­ка Stretch. В этом случае, как и во многих других, научение про­изошло случайно, а не в результате тщательного планирования. Однако некоторые компании ввели процессы, которые требу­ют от менеджеров периодического размышления над ошибками и уроками прошлого.

Boeing сделала это сразу же после того, как возникли труд­ности с программами выпуска лайнеров 737 и 747. Начало про­ектов сопровождалось не только большой шумихой, но и серь­езными проблемами. Дабы убедиться в том, что сложности не повторятся, руководство собрало группу Project Homework, в ко­торую вошли сотрудники высокого ранга. Ей предстояло срав­нить процессы создания и вывода на рынок моделей Boeing 737 и 747 с аналогичными процедурами по наиболее прибыльным моделям 707 и 727. Перед группой ставилась задача собрать ма­териалы «пройденных уроков», которые можно было бы исполь­зовать в будущих проектах. За три года работы команда под­готовила сотни рекомендаций и книгу толщиной в два пальца. Несколько членов группы затем перешли к работе над моделя­ми 757 и 767 и, исходя из своего опыта, безукоризненно вывели на рынок эти самые успешные самолеты в истории Boeing.

Сходным ретроспективным подходом воспользовались и другие компании. Как и Boeing, Xerox изучила свои процессы разработки, сосредоточившись на трех проблемных продуктах, чтобы понять, почему новые деловые инициативы компании так часто не дают результата. А вот консалтинговая фирма Arthur D. Little фокусируется на своих прошлых победах. Руководство проводило для консультантов ADL со всего мира двухдневное мероприятие, где во время презентаций демонстрировались са­мые разнообразные успехи в работе, а на стендах были представ­лены всевозможные публикации и методики. British Petroleum пошла еще дальше и организовала отдел оценки завершенных инвестиционных проектов, который также занимался описани­ями случаев из практики и извлеченного из них опыта. Полу­ченные в этом департаменте данные потом учитываются в ком­пании при пересмотре процедур планирования. Отдел из пяти человек подотчетен совету директоров и рассматривает шесть проектов ежегодно. Основную часть времени сотрудники под­разделения проводят на местах, в беседах с менеджерами⁵. Такая процедура оценки теперь регулярно осуществляется на уровне разработки проекта.

По мнению одного из специалистов, в основе этого подхода «...лежит мышление, которое...позволяет компаниям опреде­лить ценность продуктивной неудачи по сравнению с непродук­тивным успехом. Провал может быть полезным, так как застав­ляет сделать выводы, обеспечивает понимание и таким образом пополняет копилку опыта организации. Непродуктивный ус­пех — это когда что-либо проходит хорошо, но никто не знает, почему или за счет чего»⁶. Легендарный основатель IBM Томас Уотсон-старший, очевидно, хорошо понимал эту разницу. Кор­поративная легенда гласит, что один молодой менеджер, потеряв­ший в рискованном предприятии 10 млн долл., был вызван в ка­бинет Уотсона и, страшно перепугавшись, сказал: «Вы, наверно, хотите меня уволить?» — «Вы шутите? Мы ведь только что потра­тили на ваше обучение 10 млн долл.», — ответил Уотсон.

Однако процесс обучения, разумеется, не должен быть таким дорогостоящим. Описания ситуаций из практики и послепроектные оценки, аналогичные тем, что могут выполняться с небольшими затратами.

Кроме того, иногда компании обращаются за помощью к преподава­телям и студентам местных колледжей или университетов, кото­рые вносят свежие идеи. Работу над практическими ситуациями такие привлеченные сотрудники воспринимают как возможность приобрести опыт и повысить свой уровень образования.

Некоторые организации создали компьютеризированные банки данных для ускорения процесса научения. В страховой компании Paul Revere Life Insurance руководство требует от всех команд, работающих над теми или иными проблемами, запол­нять небольшие регистрационные формы с описаниями пред­лагаемых проектов. Проходящие эту процедуру получают пра­во участвовать в корпоративной программе поощрений. Затем компания сохраняет содержание форм в компьютерной систе­ме и может немедленно распечатывать списки групп, которые работают или работали над конкретной темой, а также соответ­ствующих контактных лиц. Чтобы в дальнейшем воспользо­ваться корпоративным опытом, достаточно связаться с указан­ными людьми.

4. Обучение на опыте других. Конечно, не все обучение осно­вано на размышлении и самоанализе. Иногда наиболее ценные идеи поступают из непосредственного окружения компании, обеспечивая новый взгляд на вещи. Мудрые менеджеры знают, что даже компании, занимающиеся совершенно иным бизнесом, могут быть неиссякаемыми источниками инноваций и катали­заторами творческого мышления. Увлечение заимствованиями приходит на смену синдрому «это не наше». Milliken называ­ет такой процесс «Воруй идеи без стыда». Более широкий тер­мин — бенчмаркинг.

По мнению одного эксперта, «бенчмаркинг— это непре­рывный процесс исследования и обучения, который позволяет раскрыть, проанализировать, принять и реализовать лучший опыт отрасли»⁷. Самые большие выгоды дают даже не конеч­ный результат, а усвоение новых методов работы и вовлечение в обучающий процесс линейных менеджеров. Почти все мож­но подвергнуть бенчмаркингу. Xerox, создатель этой концеп­ции, применяет ее для выставления счетов, работы складско­го хозяйства и автоматизированного производства. Компания Milliken оказалась оригинальнее: на волне вдохновения здесь подвергли бенчмаркингу сам подход Xerox к бенчмаркингу.

К сожалению, по-прежнему существует значительная пута­ница в требованиях к успешному бенчмаркингу. Это не «инду­стриальный туризм», не серия случайных визитов в компании, которые хорошо известны или получили награды за качество. Это упорядоченный процесс, который компания начинает с серь­езного поиска и определения организаций, обладающих пере­довым опытом, а затем переходит к внимательному изучению собственной практики и эффективности, к систематическим по­сещениям руководителями рабочих участков и проведению ин­тервью, и завершает анализом результатов, подготовкой реко­мендаций и их реализацией. Пусть этот процесс и требует много времени, но он не должен подразумевать больших затрат. Груп­па бенчмаркинга в AT&T считает, что для осуществления проек­та среднего масштаба необходимо от четырех до шести месяцев, а также 20 тыс. долл. текущих расходов (если включить затраты на персонал, то цифра возрастет в три-четыре раза).

Бенчмаркинг— один из способов найти перспективу из­вне; другой такой же богатый источник идей — потребители. Общение с ними всегда стимулирует обучение, в конце концов, они — специалисты своего дела. Клиенты могут предоставить своевременную информацию о продукции, сравнить конкурен­тов, сообщить свое мнение о меняющихся предпочтениях, а так­же обеспечить обратную связь в области обслуживания и спо­собов использования продукции и услуг. Организациям эти мнения нужны на всех уровнях, от директорского кабинета до цеха. В компании Motorola члены оперативного и политическо­го комитета, включая генерального директора, регулярно встре­чаются с потребителями лично. В Worthington Steel операторы станков периодически наносят самостоятельные визиты клиен­там для обсуждения с ними текущих потребностей.

Иногда пользователи не могут четко определить, что же им необходимо, или вспомнить проблемы, которые они испытали в связи с данным продуктом или услугой. В таком случае менед­жеры компании должны пронаблюдать за деятельностью сво­их клиентов. Например, в исследовательском центре компании Xerox в Пало-Альто заняты несколько антропологов, которые анализируют работу тех, кто использует в своих офисах новые продукты для работы с документами. Digital Equipment разрабо­тала интерактивный процесс, называемый «контекстуальным запросом», который программисты применяют для наблюдения за работой пользователей новых технологий. Milliken организо­вала специальные команды, которые сопровождают первую по­ставку любой продукции. Члены этой группы следуют по всему производственному циклу потребительской организации за про­дуктом, чтобы увидеть, как он применяется. Затем наблюдатели предлагают идеи для его дальнейшего совершенствования.

Каким бы ни был источник внешних идей, обучение будет происходить только в благоприятной, восприимчивой среде. Менеджеры не могут здесь занимать оборонительные позиции и должны быть открыты критике или неприятным для них из­вестиям. Это трудная, но очень важная для достижения успеха задача. Компании, которые обращаются к потребителям, пола­гая, что «мы наверняка правы, а они нет», или посещают дру­гие организации с уверенностью в том, что «они нас ничему не научат», действительно редко могут чему-либо научиться. Обу­чающиеся организации, наоборот, культивируют искусство от­крытого, внимательного восприятия.

5. Распространение знаний. Для того чтобы обучение при­несло плоды, знания должны распространяться по организации быстро и эффективно. Они оказывают максимальное воздей­ствие, когда охватывают большую аудиторию, а не остаются в распоряжении ограниченной группы людей. Процесс распро­странения знаний можно активизировать различными спосо­бами. Среди них — письменные, устные и визуальные отчеты, визиты и экскурсии, ротация персонала, образовательные про­граммы и тренинги, программы стандартизации. У каждого способа есть отличительные черты, сильные и слабые стороны.

Отчеты и экскурсии — самые популярные методы распро­странения корпоративного знания. Первые имеют разное на­значение: резюмируют результаты, служат для составления контрольных списков (что делать — что не делать), описывают важные процессы и события. Они охватывают множество тем, от бенчмаркинга до правил бухучета и новых методик маркетинга. Сегодня письменные отчеты часто подкрепляются видеосъемка­ми, которые обеспечивают большую достоверность и точность.

Посещения объектов (так называемые «экскурсии») — столь же популярный способ распространения знаний, особенно для крупных организаций с большим числом географически раз­бросанных отделов. Наиболее эффективные «экскурсии» адап­тированы к потребностям различных аудиторий. Так, для зна­комства менеджеров с особой производственной практикой компании New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), сов­местного предприятия General Motors и Toyota, была разработа­на программа из нескольких посещений объектов. Некоторые предназначались для руководителей высшего и среднего звена, другие — для сотрудников рангом пониже. Каждая «экскурсия» рассказывала о наиболее значимых в данном конкретном случае правилах, работе и системах управления.

Несмотря на их популярность, отчеты и посещения объектов не вполне удобный способ распространения знаний. Практиче­ские детали сложных концепций уп­равления трудно передать. Усвоение фактов при чтении или наблюдении за их демонстрацией — это одно, ис­пытание на личном опыте— совсем другое. По мнению одного ведуще­го когнитивиста, «очень трудно овла­деть знаниями, оставаясь пассивным. Активное личное участие в чем-либо значительно более ценно, чем усвоение его описания»⁸. По этой причине одним из наиболее мощных способов передачи знаний служат программы ротации персонала.

Во многих организациях есть своя «ходячая энциклопедия»: компьютерный гений, или смекалистый менеджер, занимаю­щийся глобальным брендом, или руководитель отдела, успеш­но работающий на совместных предприятиях. Те, кто ежедневно общаются с такими специалистами, получают возможность вос­пользоваться их знаниями и навыками и приобретают огром­ный опыт. Однако сфера влияния подобных асов относительно узка. Нужно распространить интеллектуальные сокровища, ко­торыми владеют профессионалы, по всей организации. Этому помогает перевод сотрудников в другие подразделения: из отде­ла в отдел, из цеха в цех, причем перемещают как высших руко­водителей, так и менеджеров среднего и низшего звена. Супервайзер, хорошо разбирающийся в производстве, работающем по принципу «точно вовремя», может отправиться на другой завод, чтобы применить там эти методы, или успешный менеджер ко­мандируется в отстающий отдел, с целью вдохнуть в него новые силы с помощью проверенных им идей. Например, в музыкаль­ном отделении компании Time Life несколько лет подряд успеш­но росли прибыли. Этому способствовал руководитель отделе­ния, активно использовавший новейшие методы маркетинга. Затем генеральный директор Time Life перевел талантливого ме­неджера на пост управляющего книгоиздательским отделением, где прибыли не повышались из-за нежелания его руководства отказаться от традиционных концепций.