Дефицит рабочего времени руководителей и исполнителей -серьёзная управленческая проблема. Он ведёт к перегрузкам, стрессам, отсутствию порядка в действиях, слабой проработке вопросов.
Обычно коэффициент занятости руководителя (соотношение фактической и нормативной) равен 1,2-1,6. Полезно при этом используется 70-80% времени.
Иметь время для руководителя - это:
1 выполнять все важные дела в течение 4-6 ч;
2 выделять 1 ч в день для собственной важной работы;
3 твёрдо знать, что в данный момент нет срочных дел;
4 иметь возможность за счёт резерва всегда выполнять срочное дело;
5 избегать стрессов.
Поскольку временем как таковым управлять невозможно, управление рабочим временем, или тайм - менеджмент, является понятием довольно условным. Речь идёт об организации деятельности людей, позволяющей его успешно экономить.
Такая организация может быть:
1 составным элементом системы управления фирмой, за который «отвечают» всеобщее управление качеством, реинжиринг бизнес - процессов, проектный менеджмент и т. п. По руководящим должностям целесообразно создавать примерные нормативы времени на осуществление управленческих функций. Следствием является эффективное использование времени каждого отдельного работника;
2 областью самоменеджмента, который человек осуществляет по собственному почину.
Самоменеджмент представляет собой совокупность приёмов эффективного управления собственной трудовой деятельностью - планирование рабочего времени, постановки задач, определения приоритетов. Он сосредоточен на проблемах рационального использования рабочего времени, организации рабочего места, хронометража, умения слушать, быстро читать, вести беседы и проч.
Управление рабочим временем требует высокой самодисциплины, ломки старых привычек, формирования новых стереотипов, изменения поведения людей, с которыми придётся вступать в контакт. Для распределения времени надо знать приоритеты работы (её главную цель, требуемые действия, ожидаемые результаты).
В компании необходимо создание такой обстановки, попав в которую люди могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют своё и чужое время.
Начав считать затраты личного времени, человек быстро понимает, что его потери напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления, что может быть подготовкой почвы для организационных преобразований, рационализации работы фирмы в целом. Это путь медленных, эволюционных, рассчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.
На практике планирование времени сводится к его распределению по видам работ. Укрупненно этот процесс регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учётом распорядка дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ и осуществляет их увязку.
Кроме того, составляются:
1 единый распорядок рабочего дня, отражающий время начала и окончания работ;
2 распорядок работы руководителей и подразделений.
Тайм-менеджмент как элемент самоменеджмента основан на тщательном планировании руководителями и специалистами своего рабочего времени. Такое планирование позволяет руководителям и специалистам:
1 критически осмыслить собственные цели, найти более эффективные способы работы, позволяющие не только своевременно справиться с существующими проблемами, но и создать необходимые резервы для решения непредвиденных;
2 сконцентрироваться на важнейших вопросах с учётом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных на основе оценки каждой работы с точки зрения её необходимости, последствий в случае отказа от выполнения, оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышение реальной отдачи;
3 сформулировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.
Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль использования, позволяющие иметь точные представления о нем, лучше распределять на осуществление тех или иных работ, а также согласование своих действий с подчиненными и коллегами.
Планирование времени начинают с постановки задач. Составляют список дел за период и препятствий, которые могут возникнуть. Эти списки регулярно дополняют и пересматривают.
Затем осуществляют анализ АБВ - анализ задач, в результате которого они разделяются на 3 категории:
1 А - важнейшие (обычно их доля составляет до 15% общего числа, но вклад в достижение целей - 65%);
2 Б - важные задачи (соответственно 20% и 20%)
3 В - несущественные задачи (соответственно 65% и 15%).
Необходимо также анализировать задачи, выделяя:
1 Приближающие к цели;
2 Позволяющие одновременно решить несколько проблем;
3 Вносящие максимальный вклад в деятельность предприятия;
4 Имеющие негативные последствия.
Надо иметь в виду, что с повышением уровня руководства сокращается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растёт на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.
На практике существует несколько видов планирования времени:
1 С помощью долгосрочных планов распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет;
2 Среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют прежде всего распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера;
3 Краткосрочные планы, детализируют предшествующий (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной).
В конце планового периода целесообразно сравнивать намерения и реальные результаты. Если времени тратилось больше, чем намечалось, надо искать причину.
Уже в месячных планах надо учитывать критические дни и личные биоритмы. На положительные фазы этих периодов планируют дела, требующие повышенной нагрузки. В понедельник и в пятницу лучше не проводить серьёзных встреч и совещаний, поскольку это период врабатываемости. Учёт принципа повышенной трудоспособности происходит в дневном плане. У большинства людей в течение трудового дня имеется 2 её пика - с 9 до 13 (11-12) и с 16 до 18 ч (16-17). Вне рамок обычного рабочего дня такими периодами считаются 5-6; 20-21; 24-1ч. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу. Кроме того, выделяют периоды спадов работоспособности: 2-3; 9-10; 14-15; 18-19; 22-23.
Время на планирование своего рабочего дня жалеть нельзя. Это позволяет экономить его в период реализации планов.
Дневной план должен включать не более десятка проблем, в том числе не более трёх первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Их, а так же самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их завершить. Однородные задачи группируют в дневном плане работы блоками, что позволяет не перетаскивать с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.
Как любой другой план, дневной план должен быть гибким, жестко в нем регламентируются вопросы, связанные с приглашением людей.
Его составление начинается на кануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются задачи, в которые включают перенесённые из месячного и недельного (декадного) планов, переходящие из плана предыдущего дня, не решённые к настоящему моменту, не планируемые заранее вследствие повторяемости, могущие возникнуть внезапно. После этого планируют наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - лёгкие. Затем ещё раз уточняют приоритетность задач; выделяют из них, за которые настала пора решительно браться и уточняют, кому из подчинённых что можно поручить.
Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчинённые обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине дня лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты или решением проблем появившихся с утра.
В дневном плане предусматриваются «окна» на случай возникновения неожиданных проблем и 10-минутные перерывы после каждого часа работы.
Утром составленный план работы ещё раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарём, чтобы учесть внезапно появившиеся обстоятельства, например поступившие документы.
Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы, поэтому при планировании времени составляют реальный точный срок завершения работы. Для облегчения работы задачу лучше разбить на подзадачи. Если в данный срок она может быть не выполнена, то в плане предусматривают возможность перенесения её на более поздний срок.
Обычным планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное время резервируют на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, и т.д.), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.
Считается, что рабочий день нужно начинать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовать принцип «Человек хозяин работы, а не работа хозяйка человека».
Предпочтительно, чтобы руководитель приходил на работу в одно и то же время.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Если подытожить всё выше сказанное, то можно сделать вывод, что все применяемые методы изучения затрат рабочего времени взаимосвязаны и дополняют друг друга. В зависимости от цели исследования предпочтение отдается тому или иному виду.
На любом предприятии, в любой организации, независимо от формы собственности, большое значение имеет эффективность производственного процесса, т.е. его осуществление с наименьшими затратами рабочего времени и оборудования. Главное условие рационализации производственного процесса - систематическое изучение затрат рабочего времени и использование материалов наблюдения. На их основе делают выводы о наличии «узких мест» на предприятии, о причинах и размерах потерь рабочего времени, намечают мероприятия по совершенствованию труда и производства.
Совершенствование трудового процесса предполагает рациональное сочетание во времени всех элементов труда, а также установление взаимосвязи участников производства.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2007
2. Гупалов В. К. Управление рабочим временем на предприятии. М.: 1991
3. Комисарова Т. В. Управление человеческими ресурсами. М.: 2002
4. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород.:2005
5. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… М.: Дело 1996
6. Таранов В.В. Золотая книга руководителя. М.: 1994