Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.
Стратегическое планирование включает в себя следующие этапы:
определение миссии предприятия;
анализ среды;
определение целей деятельности фирмы;
анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии.
Первым и может быть существенный шаг в процессе стратегического планирования - определение миссии предприятия.
Миссией СООО «Надия» является удовлетворение потребностей клиентов путем производства высококачественной продукции, являющейся конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках.
Главной целью деятельности общества - это получение прибыли путем производства сельскохозяйственной продукции, ее переработки, реализации и осуществления других видов деятельности.
Следующий этап стратегического планирования - это анализ среды.
Каждое аграрное предприятие осуществляет свою деятельность не изолированно, а в определенном контакте с внешней средой, которой предоставлены известными силами, которые действуют за его пределами. Эти силы с разной степенью активности, непосредственно или опосредованно, быстро или медленно, предусмотрено или не предусмотрено влияют на жизнь предприятия, задевают его интересы. На одни силы предприятие может в определенной степени влиять, стараться скорректировать их действие в своих интересах, тем не менее, другие есть полностью не контролированными.
|
|
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения;
непосредственного окружения (микросреды);
внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окружения) направлен то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Экономическая среда является одной из ведущих звеньев макросреды, и характеризуется многими параметрами: уровнем инфляции или дефляции, степенью развития конкурентной среды, уровнем занятости, налоговой политикой, динамикой и соотношением цен на сельскохозяйственные и промышленные товары и т.п.
Экономическая среда характеризуется также состоянием экономического развития предприятий других областей, которые вырабатывают продукцию для сельскохозяйственного производства. Аграрные предприятия должны знать, какие товары и по каким ценам они могут приобрести в своей стране, а какие за рубежом.
|
|
• Природно-экологическая среда существенным образом влияет на характер производственной деятельности аграрных предприятий.
Аграрные предприятия не могут не считаться с изменениями в природно-экологической среде и теми формами его регулирования, которые действуют на момент принятия ими хозяйственных решений, поскольку это может привести к крайне нежелательным последствиям.
Характерным отрицательным признаком природно-экологической среды•JУкраины есть высокий уровень ее загрязнения.
Научно-техническая среда. Аграрным предприятиям нужно хорошо ориентироваться в изменениях, которые происходят в данной среде, и благодаря этому принимать обдуманные решение о целесообразности и возможности внедрения в производство новых видах техники и новых технологий, обеспечивая, таким образом, конкурентоспособность своих товаров и высшую доходность от их реализации.
Информационная среда в условиях рыночных отношений и ускоренного развития научно-технического прогресса играет большую роль в своевременном обеспечении предприятий необходимой информацией относительно конъюнктуры рынка, новейших достижений в области техники, технологии и организации производства, состояния и тенденций развития мирового рынка.
Политико-правовая среда включает в себя систему законов и других юридических актов, которые регламентируют предпринимательскую деятельность, а также систему политико-правовых институтов, которые вырабатывают эти правовые документы и контролируют их выполнение. Значительное место в формировании политико-правовой среды принадлежит политическим партиям, средствам массовой информации, другим влиятельным группам общественности.
|
|
Каждое предприятие должен быть хорошо осведомленным с законодательством, которое регулирует предпринимательскую деятельность, поскольку его нарушение угрожает штрафными санкциями вплоть до запрета заниматься производственной деятельностью вообще.
Социально-культурная среда формируется под действием демографических процессов и изменений культурно-образовательного уровня населения. Аграрные предприятия должны учитывать изменения в структурном строении населения за вековыми группами, а также изменения в культуре питания, поскольку они предопределяют ускоренный рост спроса на одни виды сельскохозяйственной продукции и уменьшение его на другие.
Микросреда представляет собой совокупность внешних предприятия субъектов и сил, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность и которые, в свою очередь, находятся под влиянием этой деятельности. Другими словами, микросреда - это партнерская среда, субъектами которого являются предприятия, организации и учреждения, которые имеют непосредственное отношение к предприятию и с которыми оно вступает в определенные производственные, экономические, финансовые и организационно-хозяйственные отношения. Эти отношения оформляются через соответствующие деловые соглашения, которые не обязательно должны быть юридически оформленные.
Составляющими микросреды, в которой функционируют аграрные предприятия, являются:
потребители сельскохозяйственной продукции;
посредники;
поставщики необходимых аграрным предприятиям ресурсов;
агросервисные предприятия и организации, которые предоставляют определенные производственные услуги аграрным предприятиям;
финансово-кредитные учреждения;
юридические конторы;
ближайшие конкуренты.
Потребителя сельскохозяйственной продукции (клиентура) - те субъекты рынка, которые приобретут у аграрных предприятий сельскохозяйственную продукцию для дальнейшего производственного или личного потребления или для следующей перепродажи другим потребителям с одновременным получением для себя прибыли.
Постоянными потребителями сельскохозяйственной продукции СООО «Надия» являются ЧП Пузенко А.А. (продажа молока), ОАО «Белокуракинский элеватор», ОАО «Лисичанский мясокомбинат», ЗАО «Луганский мясокомбинат», ДП ДАК «Хлеб Украины» «Солидарненский элеватор». Предприятие заключило с названными партнерами договоры (контракты), в которых предусматривалось условия продажи и ответственность сторон за невыполнение договорных обязательств.
СООО «Надия» часть своей продукции реализуют населению на сельскохозяйственных рынках и прямо на месте (работникам хозяйства, социальной сферы села, другим гражданам - для личного потребления). Этим каналом реализуют преимущественно зерновые культуры, молоко, молодняк животных.
Посредники - это такие предприятия или организации, которые по доверенности аграрных предприятий продают их продукцию или находят клиентов для такой продажи.
К посредникам относят также предприятия, которые специализируются на перемещении (перевозке) товаров с одного места в другое, где есть возможность реализовать сельскохозяйственные товары с большей экономической выгодой.
Поставщики - это предприятия, отдельные деловые лица, которые обеспечивают все организационные формы хозяйствования на селе необходимыми для них материальными ресурсами - топливом, минеральными удобрениями, ядохимикатами, техникой, запасными частями и т.п.
СООО «Надия» заключало договора с такими поставщиками материальных ресурсов, как ОАО «Лисичанскнефтепродукт», ООО «Агрохим», «Агро-Союз» (поставка запчастей).
Аграрные предприятия должны постоянно следить за динамикой цен на материальные ресурсы, оценивать возможности и объемы их приобретения. Это необходимо в связи с тем, что любые изменения в среде поставщиков (рост или снижение цен, недостаток соответствующих материалов) непосредственно обозначаются на масштабах и себестоимости производства сельскохозяйственной продукции, а через них - и на прибыльности хозяйства в целом.
Агросервисные предприятия и организации предоставляют аграрным предприятиям необходимые производственные услуги и благодаря этому создают нормальные условия для функционирования сельскохозяйственного производства.
Финансово-кредитные учреждения - банки, страховые компании, кредитные и другие учреждения, с которыми аграрные предприятия вступает в деловые отношения при сохранении денежной наличности, финансировании своих договоров, страховании себя от риска, получении долгосрочных кредитов и т.п. Взаимоотношения с финансово-кредитными учреждениями очень важными для аграрных предприятий, поскольку изменение процентных ставок на кредит, сокращение (увеличение) возможностей его получение существенным образом влияют на их хозяйственную деятельность и экономическое положение. Поэтому с этими партнерами хозяйства должны устанавливать крепкие связи.
Хозяйство сотрудничает со страховыми компаниями «ТАС», «Эталон», ОАО Национальная акционерная страховая компания «Оранта». В 2003 году был заключен договор о предоставлении кредита в сумме 200 тыс. грн. В ЛОД АППБ «Аваль» открыт счет аккумуляции средств по НДС, средства которого идут на развития материально-технической базы, на развития растениеводства. Дотации, поступающие на спец счет по дотациям по животноводству, используются для развития животноводства, в частности для приобретения ветмедикаментов, кормов.
Юридические учреждения (конторы) есть также важными партнерами предприятий, в том числе и аграрных. Ведь для рыночной экономики характерные множественность и сложность экономических взаимосвязей, которые возникают с разными субъектами рынка. Поэтому при заключении деловых соглашений, их выполнении, возникновении спорных вопросов СООО «Надия» пользуется услугами частного нотариуса (ЧП Носуля В.М). Такие услуги дают возможность предприятиям избегнуть неоправданных потерь, достичь лучшей выгоды от осуществляемых ими деловых операций.
Ближайшие конкуренты - это те сельскохозяйственные товаропроизводители, которые вырабатывают на продажу одинаковую с данным предприятием сельскохозяйственную продукцию. С насыщением рынка сельскохозяйственными товарами на деятельность аграрного предприятия существенным образом будут влиять, прежде всего, его ближайшие конкуренты, т.е. такие сельскохозяйственные формирования, которые реализуют свою продукцию тем самым потребителям и посредникам, входя в одну и ту же сырьевую зону. Если ближайшие конкуренты начинают вырабатывать больше продукции, чем способен использовать соответствующий потребитель, то последний будет ориентироваться на тех производителей, которые предлагают продукцию лучшего качества и в наиболее приемлемые сроки. По этой причине в аграрном предприятии может возникать проблема сбыта его продукции, если оно своевременно не будет принимать необходимые меры относительно повышения ее конкурентоспособности.
Непосредственными конкурентами являются СООО «Виктория», СООО «Лан» и др.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Для более глубокого изучения внутренней среды проведем горизонтальный и вертикальный анализ баланса.
Горизонтальный анализ позволяет выяснить, как изменилась стоимость каждого раздела баланса в стоимостном и относительном выражении. Вертикальный анализ более удобен, информирован и динамичен, так как он позволяет анализировать баланс за любой промежуток времени. Так как эти два анализа имеют преимущества и недостатки необходимо применить оба вида анализа.
Таблица 5
Горизонтальный и вертикальный анализ баланса
| Статьи баланса | 2004 год | Отклонение | Темп прироста,% | ||||
| На начало года | На конец года | Стоимости, тыс. грн | Структуры,% | ||||
| Стоимость э тыс. грн. | Структура,% | Стоимость э тыс. грн. | Структура,% | ||||
| Актив | |||||||
| 1Необоротные активы | 66,29 | 66,11 | -64 | -0,18 | -4,01 | ||
| 2. Оборотные активы | 33,71 | 33,89 | -26 | 0,18 | -3,21 | ||
| 3. Расходы будущих периодов | |||||||
| БАЛАНС | -90 | X | -3,74 | ||||
| Пассив | |||||||
| 1Собственный капитал | 87,45 | 90,89 | 3,44 | 0,05 | |||
| 2. Обеспечение будущих расходов и платежей | - | - | - | - | - | - | - |
| 3. Долгосрочные обязательства | - | - | - | - | - | - | - |
| 4. Текущие обязательства | 12,55 | 9,11 | -91 | -3,44 | 30,13 | ||
| 5. Доходы будущих периодов | - | - | - | - | - | - | - |
| БАЛАНС | -90 | X | -3,74 |
Осуществив горизонтальный и вертикальный анализ баланса, можем сделать следующие выводы:
Валюта баланса к концу 2004 года уменьшилась на 90 тыс. грн. или на 3,74% по сравнению с данными на начало года. В активе баланса такое изменение обусловлено уменьшения стоимости необоротных и оборотных активов на 64 и26 тыс. грн.
Что касается источников образования хозяйственных средств, то здесь произошли более существенные изменения. Следует отметить, что в течение года произошло значительное уменьшения текущих обязательств на 90 тыс. грн. или на 30,13%, это свидетельствует о том, что дополнительные средства стали привлекаться меньше. В частности было погашено часть кредита, и не было необходимостью воспользоваться привлеченными средствами.
Наибольший удельный вес в активе баланса занимают необоротные активы (на конец гола их удельный вес составил 66,11%), а в пассиве - собственный капитал (90,89 %), что свидетельствует о финансовой независимости хозяйства.
При осуществлении деятельности важно учитывать состояние и движение основных производственных фондов.
Таблица 6. Показатели состояния и движения основных производственных фондов
| Показатели | 2002г. | 2003г. | 2004г. |
| Коэффициент роста | 0,98 | 1,02 | 1,00 |
| Коэффициент обновления | 0,03 | 0,04 | 0,03 |
| Коэффициент выбытия | 0,05 | 0,02 | 0,02 |
| Коэффициент износа | 0,07 | 0,10 | 0,12 |
| Коэффициент годности | 0,93 | 0,89 | 0,8 |
| Наличие ОПФ на начало года, тыс. грн. | 1808,0 | 1772,0 | 1820,0 |
| Наличие ОПФ на конец года, тыс. грн. | 1772,0 | 1819,0 | 1 829,0 |
| Выбытие, тыс. грн. | 88,0 | 34,0 | 51,0 |
| Поступление, тыс. грн. | 52,0 | 63,0 | 47,0 |
Из данной таблицы видно, что стоимость основных производственных фондов на конец года с каждым годом увеличивалась (с 1772 тыс. грн. до 1829 тыс. грн.). Положительным моментом является: увеличение коэффициента роста в 2004 г. по сравнению с 2002 г-на 0,02, уменьшение коэффициента выбытия на 0,03. Коэффициент обновления в 2004г. по сравнению с 2002г. остался неизменным и составил 0,03, а по сравнению с 2003г. уменьшился на 0,01.
Для оценки использования оборотного капитала используют экономические показатели. Следующим этапом будет - анализ оборотных средств.
Таблица 7. Анализ использования оборотных средств
| Показатели | 2002г. | 2003г. | 2004г. | Отклонение |
| 1. Выручка от реализации, тыс. грн. | ||||
| 2. Стоимость оборотных средств, тыс. грн. | ||||
| 3. Коэффициент оборачиваемости обор, средств | 1,1 | 0,9 | 1,2 | |
| 4. Коэффициент закрепления обор, средств | 0,9 | 1,1 | 0,8 | |
| 5. Длительность 1 оборота оборотных средств, дн. |
Уменьшается стоимость оборотных средств с каждым годом (с 828 тыс. грн. до 925 тыс. грн.). Длительность 1 оборота сократилась на 28 дн.
Для обобщающего анализа финансового состояния рассчитаем следующие показатели
Таблица 8. Анализ финансового состояния
| Показатели | 2002г. | 2003г. | 2004г. |
| Показатели ликвидности | |||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,01 | 0,02 | 0,02 |
| Коэффициент общей ликвидности | 2,01 | 2,70 | 2,65 |
| Показатели финансовой устойчивости | |||
| Коэффициент автономии | 0,81 | 0,87 | 0,91 |
| Коэффициент зависимости | 0,23 | 0,14 | 0,10 |
| Коэффициент маневренности собств. капитала. | 0,18 | 0,27 | |
| Показатели доходности,% | |||
| Рентабельность имущества | -1,4 | 5,44 | 0,04 |
| Рентабельность собственного капитала | -1,7 | 6,23 | 0,05 |
| Рентабельность продаж | -3,4 | 16,75 | 0,1 |
В целом изданного анализа можно сказать, что состояние СООО «Надия» финансово устойчивое и платежеспособное - об этом свидетельствуют показатели ликвидности и платежеспособности. Низкие показатели рентабельности обусловлены тем, что в 2004г. предприятие получило чистую прибыль 1 тыс. грн.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делай, все возможное, чтобы избавиться от них.
Таблица 9. Оценка сильных и слабых сторон
| Функциональные зоны | Слабая | Средняя | Сильная | ||
| 1. Маркетинг | |||||
| Расширение ассортимента продукции | + | ||||
| Качество продукции | + | ||||
| Позиции на рынке | + | ||||
| Конкурентоспособность | + | ||||
| 2. Производство | |||||
| Качество продукции | + | ||||
| Длительность производственного процесса | + | ||||
| Стоимость производства | + | ||||
| Уровень технологии производства | + | ||||
| 3. Научно-технический потенциал | |||||
| Потоки новой продукции | + | ||||
| Внедрение ноу-хау | + | ||||
| 4. Финансы | |||||
| Задолженность | + | ||||
| Уровень запасов | + | ||||
| Средства | + | ||||
| Инвестиционная привлекательность | + | ||||
| 5. Персонал | |||||
| Способность заинтересовать и удержать квалифицированных рабочих | + | ||||
| Стимулирование персонала | + | ||||
| Социальная защита | + | ||||
| 6. Организация | |||||
| Гибкость управления | + | ||||
| Процесс принятия решений | + | ||||
| 7. Организационная структура | |||||
| Система ценностей | + | ||||
| 8. Имидж | + |
Можно сделать следующие выводы:
Хозяйство производит сельскохозяйственную продукции среднего качества. Номенклатура выпускаемой продукции СООО «Надеия» на протяжении нескольких лет остается неизменной. Перестали выращивать овес, гречиху, поскольку производство этих видов продукции не окупается. Стоимость производства средняя, так как в 2004г. по сравнению с 2003г. себестоимость производимой продукции возросла на 951 тыс. грн. Задолженность в 2004 г. уменьшилась по сравнению с 2003 г. В 2003 г. предприятие брало кредит в сумме 200 тыс. грн., а уже в 2004 г. не было необходимости в привлечении внешних источников финансирования. Уровень запасов снизился на 41 тыс. грн. Денежные средства в национальной валюте увеличились с 5 тыс. грн. до 24 тыс. грн. Способность заинтересовать и удержать квалифицированных работников, стимулирование персонала и социальная защита находятся на низком уровне. Гибкость управления низкая. Организационная культура средняя. Отсутствует заинтересованность работников в результатах труда.
Таблица 10. Матрица SWOT-анализа.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Многолетний опыт работы. 2. Квалификация персонала. | 1. Нет ясных стратегических направлений. 2. Устаревшее оборудование. 3. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. 4. Низкий уровень стимулирование работников. 5. Непривлекательность для инвесторов. 6. Низкий уровень социальной защиты. |
| Возможности | Угрозы |
| 1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Добавление сопутствующих продуктов. | 1. Неблагоприятная политика правительства. 2. Возрастающее конкурентное давление. 3. Неблагоприятные демографические изменения. 4. Увеличение цены на сырье. |
Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдается случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что - либо неверно был проведен анализ и сделанные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.