Японский ученый Джениши Тагуши предложил нововведение, которое сегодня многими считается настоящей революцией в управлении качеством. По его предложению вместо непрерывной наладки и переналадки производственного оборудования, необходимо позаботиться о том, чтобы проект продукции был достаточно хорош для достижения высокого уровня качества в условиях возможных колебаний производственного процесса. Эта простая идея принята на вооружение такими крупными компаниями, как Ford Motor, ITT и IBM, которые в результате сэкономили миллионы долларов, значительно сократив издержки производства.
Методы Тагуши — это в основном статистические методы, предназначенные для поиска наилучшего сочетания количественных признаков продукции и производственного процесса. Наилучшее сочетание означает самые низкие издержки при самой высокой однородности характеристик продукции. Поиск такого наилучшего сочетания может быть запутанным и длительным. Так, например, при проектировании технологического процесса для выпуска какой-либо новой продукции можно обнаружить, что только на одном этапе обработки всего восемь количественных характеристик процесса (например, скорость работы станка, угол резца и т.д.) могут объединяться в 5000 различных комбинаций. Следовательно, определить комбинацию, в результате которой продукция будет характеризоваться наивысшей степенью однородности при самых низких издержках, невозможно, не прибегая к методу проб и ошибок. Г-н Тагуши нашел способ решения этой проблемы, предложив сосредоточить внимание на нескольких комбинациях, представляющих весь спектр результатов объединения характеристик продукции и процесса.
Общепринято, что по мере уменьшения непостоянства процесса качество повышается. Это можно понять даже на чисто интуитивном уровне. И все же именно инженерам отлично известно, что добиться нулевых отклонений показателей невозможно. По этой причине проектировщики устанавливают конкретные физические величины и приемлемые границы их отклонений. Так, например, если заданная величина какой-либо технической характеристики продукции составляет 10 см, проектная величина может быть указана как 10,00 см ± 0,02 см. Таким образом производственный цех получает информацию, что, хотя их целью и является выпуск продукции с размером точно 10 см, приняты будут все изделия в диапазоне от 9,98 до 10,02 см.
Традиционно подобные требования трактуются так: любая деталь, попадающая в дозволенный диапазон, считается в равной степени качественной, в то время как все детали, выходящие за рамки дозволенных границ, являются некачественными. В пределах указанного диапазона технических допусков стоимость непостоянства характеристик нулевая, а при выходе за его пределы происходит количественный скачок стоимости. По мнению г-на Тагуши, такой подход совершенно лишен смысла по двум причинам. 1. С точки зрения потребителя часто практически не существует разницы между продукцией, точно соответствующей определенным для нее границам технических допусков, и продукцией, немного выходящей за рамки этих допусков. И наоборот, существует значительное различие между качеством продукции в середине диапазона допуска и качеством продукции, близкой к границам допуска. 2. По мере того как потребитель становится все более требовательным, необходимость сокращения степени непостоянства качества увеличивается. Однако во многих практических ситуациях либо в ходе производственного процесса выпускается очень высокий процент продукции в пределах технических допусков, либо компания проводит 100%-ную проверку продукции, либо продукцию, не соответствующую техническим требованиям, можно переработать и исправить. В любом из этих случаев наиболее разумным допущением обычно является параболическая функция потерь. Единственная сложность применения этой формулы в практических ситуациях связана с правильной оценкой значения с, т.е. приростного показателя потерь компании на единицу продукции, произведенной в соответствии с граничными техническими допусками, по сравнению с потерями на единицу продукции, произведенной в соответствии с заданной величиной показателя. Хотя это значение в лучшем случае может быть только предположением, опытные специалисты способны делать такие предположения с большой точностью. Одна группа инженеров предположила, что это значение должно соответствовать одной десятой от продажной цены конкретной единицы продукции. Это означает, что, если технические характеристики изделия очень близки к граничным допускам, существует высокая вероятность, что вследствие непостоянства условий тестирования данное изделие может не пройти выходной контроль. Более того, велика вероятность того, что потребитель столкнется с большими проблемами, пользуясь изделием с граничными характеристиками, чем изделием с характеристиками, соответствующими заданным величинам показателей, и это приведет к потере данного потребителя и к возможным возвратам товаров по гарантийным обязательствам производителя. Хотя такая оценка предположительно носила несколько произвольный характер, она представлялась вполне разумной исходной точкой для выбора методом минимального числа и в результате давала на удивление точный показатель потерь.
Система Шинго разрабатывалась параллельно и во многом в противовес контролю качества, основанному на статистических методах. Система Шинго, или, если быть точнее, — данная философия производственного менеджмента получила свое название в честь одного из разработчиков известной системы "точно в срок" фирмы Toyota Шигео Шинго (Shigeo Shingo). Этот ученый чрезвычайно популярен в своей родной стране, где он даже награжден титулом "Мистер Улучшение", но в последние годы его идеи широко распространились и на Западе. Больше всего внимания уделяется двум основным аспектам системы Шинго. Первый из них заключается в том, как можно добиться значительного сокращения времени наладки оборудования с помощью так называемых процедур одноминутной замены штампа. Второй аспект, который и является предметом обсуждения, состоит в контроле источника (или поставщика) и использовании системы poka-yoke для достижения уровня "нуль-дефектов". По мнению г-на Шинго, методы статистического контроля качества не предупреждают брака. Конечно, с их помощью можно получить информацию относительно степени вероятности появления очередного дефекта, однако это будет лишь констатацией факта. Для того чтобы предотвратить выпуск брака в конце технологического процесса, следует внедрять элементы управления в сам процесс. Центральным элементом метода Шинго является разграничение ошибок и дефектов. Брак появляется в результате ошибок людей. Конечно, ошибки неизбежны, однако появление дефектов можно предотвратить, если обратная реакция (т.е. действие, направленное на исправление ошибки) осуществляется сразу после того, как совершена ошибка. Для такой обратной связи и ответных мер необходим контроль 100% выпускаемой продукции. Такой контроль может быть трех типов: последовательная проверка, самопроверка и контроль источника. Контроль с помощью последовательной проверки выполняется следующим рабочим в технологическом процессе либо независимым беспристрастным экспертом, например лучшим рабочим бригады. Информация о дефектах немедленно передается рабочему, по вине которого появился брак, который и исправляет свою ошибку. Самопроверка проводится каждым рабочим и применима для контроля любых показателей качества за исключением тех, для которых требуется сенсорная оценка (например, наличие или глубина царапин или правильность сочетания оттенков краски). В таких случаях необходима последовательная проверка. Контроль источника также выполняется одним рабочим, только вместо обнаружения дефектов в продукции он проверяет компоненты на наличие в них дефектов, которые впоследствии могут привести к выпуску бракованной продукции. Это предотвращает появление дефектов, а следовательно, и устраняет необходимость доработок и переделок. Все эти три типа контроля основаны на применении особых процедур или оборудования для обеспечения надежности, которые относят к методам poka-yoke. Понятие poka-yoke включает такие инструменты, как контрольные списки и специальный инструментарии, который препятствует совершению в начале процесса рабочим ошибок, впоследствии приводящих к браку, или быстро информирует рабочего о нарушении норм технологического процесса, в результате чего у него остается время исправить положение. Существует большое разнообразие методов poka-yoka, от укладывания комплектующих в специальные ящики с ячейками (что позволяет обеспечить использование правильного количества деталей при сборке) до сложнейших детекторных приборов и электронной сигнальной аппаратуры. Ш. Шинго рассказывал историю о том, как он разработал метод poka-yoke, гарантирующий, что сборщик не вставит в собираемый им узел нажимных кнопок меньше четырех необходимых пружин. До этого сборщик брал пружины из ящика, содержащего несколько сотен таких пружин, и вставлял две в кнопку "Включить" и две — в кнопку "Выключить". Об учении Шинго можно рассказывать очень долго. Исследователь резко отрицательно относится к чрезмерному увлечению производственных компаний контрольными картами, указывая на то, что они просто отображают текущую ситуацию. Когда менеджер по контролю качества одного химического завода с гордостью заявил в беседе с ученым, что при штате в 150 человек они используют 200 контрольных графиков, г-н Шинго спросил его, не построили ли они контрольного графика для контроля контрольных графиков. Работы Шинго отображают глубочайшее знание вопросов качества; его исследования читают и изучают все высшие руководители производства.
Опыт японских компаний в области повышения качества продукции принципиально отличается от отечественной практики, базирующейся на независимом контроле со стороны специализированных служб (ОТК). Японская модель, встроенная непосредственно в производственный процесс и основанная на активном участии в повышении качества продукции самого оперативного персонала, доказала свою эффективность и заслуживает самого пристального изучения.