7. Новогодний корпоратив
Ежегодно в крупной федеральной компании проходит новогодний корпоратив. Ранее это были роскошные праздники с приглашёнными звёздами, организованные полностью за счёт компании. Но в связи с кризисом и новыми установками высшего руководства «чтобы понимать ценность, нужно платить цену», принято решение собрать часть средств на корпоратив с сотрудников. Начальник отдела требует обеспечить 30% явку от руководителей групп. Но у руководителей групп не получается набрать Сотрудников, так как те отказываются, ссылаясь на финансовые сложности. У Руководителя группы разработчиков на корпоратив записались только 2 человека из 15.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Начальник отдела — обеспечить 30% явку сотрудников отдела и обеспечить значительный финансовый вклад в организацию праздника. Показать вышестоящему руководству высокую лояльность и вовлеченность сотрудников.
Руководитель группы разработчиков — считает, что такой подход демотивирует сотрудников. Хочет найти иные пути решения вопроса и провести полезное командообразующее мероприятие достойно, чтоб участвовать могли все. Сохранить хорошие отношения, как с Начальником отдела, так и со своими сотрудниками.
Сотрудник – возмущён таким подходом. В текущей финансовой ситуации не может себе позволить выбрасывать деньги на ветер, т.к. выплачивает ипотеку и обеспечивает платное обучение старшего сына в университете. И вообще не понимает смысла всех этих «корпоративов».
8. Управление удаленной командой
В компании ввели удаленный режим работы. Молодой Руководитель аналитического отдела привык управлять сотрудниками вживую: раздавать задачи на рабочих местах, контролировать работу, периодически вместе с подчиненными просматривая информацию на их мониторах, давать указания и вносить коррективы в работу.
Но все поменялось. Руководитель отдела теперь не имеет возможности оперативно контролировать работу. Планерки в режиме видеоконференции проводятся менее эффективно, чем очные встречи, задачи стали выполняться дольше и менее качественно. Руководителюотдела приходится самостоятельно доделывать работу за подчиненных – «так быстрее будет, чем объяснять детали». Директору компании стали поступать аналитические материалы, содержащие серьезные фактические ошибки. Очередной такой отчет с ошибками, который подготовил Сотрудник аналитического отдела, переполнил чашу терпения Директора. Он решает навести порядок.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор компании — считает, что Руководительотдела не умеет работать с подчиненными в удаленном режиме, хочет, чтобы качество аналитических материалов, по которым он принимает решения, было, как и прежде, на высоком уровне, иначе он лишит премий всех.
Руководитель аналитического отдела — понимает, что виной всему расслабленное состояние сотрудников на удаленной работе, хочет мотивировать подчиненных на качественную эффективную работу, и не имеет на это дополнительных ресурсов.
Сотрудник аналитического отдела — хочет остаться на удаленной работе максимально долго; не понимает, чего от него хотят, считает, что Руководитель отдела не умеет четко ставить задачи по видеосвязи, а ошибки появляются из-за правок Руководителя, который с ним не советуется.
9. Воспитательные меры
Менеджер давно и успешно работает в московском подразделении большой компании, занимается проектами (объектами) в Москве. Полгода назад в компанию пришёл новый Директор, который ранее работал в должности директора филиала в одном из областных центров. Вскоре после этого назначения проекты в Москве резко закончились. Новый Директор не имеет пока в Москве необходимых связей и опыта, чтобы выигрывать конкурсы и получать выгодные заказы.
Менеджеру предложили взять проект в Подмосковье, но он отказался, поскольку объект находится далеко от Москвы, а проезд и проживание компания не компенсирует, сумма на проезд существенна для менеджера, кроме того, у него есть семья и маленький ребёнок.
Однажды Менеджера приглашает к себе Начальник отдела кадров и показывает ему приказ о командировке на объект в Алтайском крае. Командировка начинается завтра, цель – контроль работ на объекте, который по факту менеджеру незнаком, специфика работы на объекте непонятна. Начальник отдела кадров недвусмысленно намекает, что командировка – это воспитательная мера и либо Менеджер пишет заявление на увольнение, либо командировка может быть продлена минимум на два месяца. А на дворе – всем известные условия.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Менеджер — остаться в компании, в которой он имеет вес и авторитет, а проекты со временем появятся, либо уволиться по сокращению штатов с выплатой.
Начальник отдела кадров — уволить строптивого Менеджера, не выплачивать компенсацию, не будоражить лишний раз коллектив.
Директор — уговорить менеджера поработать на объекте в Подмосковье, в случае отказа – минимизировать расходы на увольнение Менеджера и поиск нового специалиста на объект, сохранить авторитет и влияние в коллективе, которые пока невелики.
10. Опять бумажные договора
Компания-подрядчик и Компания-заказчик работали вместе по договорам оказания услуг во время карантина, обмениваясь документами (договорами, счетами, актами, закрывающими документами) в электронном виде. Все работы выполнялись успешно, счета оплачивались в срок. Под конец карантина Менеджер компании-подрядчика заключил выгодную долгосрочную сделку с Компанией-заказчиком, обменявшись электронными копиями подписанных документов.
После снятия режима самоизоляции и возвращения к прежнему режиму работы Директор компании-заказчика позвонил Директору компании-подрядчика и сообщил, что теперь документооборот в электронном виде продолжать невозможно, впредь следует работать только по бумажным договорам, также необходимо перезаключить все открытые договора, которые были заключены в период карантина, в бумажном виде.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор компании-заказчика — перезаключить долгосрочную сделку на новых, более выгодных для себя условиях, так как в связи с выходом из карантина появились конкурирующие предложения от других подрядчиков.
Директор компании-подрядчика — добиться выполнения условий договора, заключенного в электронном виде, не потерять заказчика, который показал платежеспособность во время карантина.
Менеджер компании-подрядчика — получить бонус в соответствии с той сделкой, которая была заключена во время карантина.
11. Нестандартные размеры
Крупный Торговый Центр (ТЦ) в центре города сдает торговые площади под магазины и бутики. На дворе кризис и многие из арендаторов закрывают свои магазины или перебирается в другие ТЦ подальше от центра. Вот и сейчас освободилась площадь 100 м/кв., на первом этаже ТЦ. Несколько месяцев ТЦ не мог сдать эту площадь. Тогда Руководитель ТЦ разбил площадь пополам и решил сдать по 50 кв. м. 50 кв. метров арендовал магазин нестандартной женской обуви, специализирующийся на маленьких и очень больших размерах. Вторые 50 м/кв. сдать в аренду пока не получалось. Между Владелицей магазина обуви нестандартных размеров и Руководителем ТЦ была договоренность о том, что ТЦ не будет сдавать вторую половину площади компаниям-конкурентам. Через несколько месяцев руководитель ТЦ сдал вторую половину площади под еще один обувной магазин, объяснив, что они торгуют обувью стандартных размеров, и не являются прямыми конкурентами магазина обуви нестандартных размеров. Поскольку изначально это была одна площадь, разделенная с помощью торгового оборудования, у двух магазинов оказался общий вход.
Буквально через месяц Хозяин магазина обуви стандартных размеров начал выставлять на продажу женскую обувь с 39 по 44 размер. Владелица магазина обуви нестандартных размеров считает, что женщины с маленьким и большим размером ноги – это специфический клиент, нарабатывается годами, и просто так делиться клиентской базой, которая создавалась много лет, с конкурентами не хочет. Владелица магазина нестандартной обуви, попросила своего соседа убрать с витрин обувь больших размеров, так как было понятно, что он, пользуясь общим входом, рассчитывал переманить наработанных клиентов с нестандартным размером ноги. Но тот наотрез отказался убрать обувь больших размеров с витрины. Тогда Владелица магазина обуви нестандартных размеров попросила Руководителя ТЦ повлиять на неожиданного конкурента, припоминая ему устную договоренность о том, что вторые 50 кв. м. площади не будут сдаваться конкурентам.
Через несколько дней Руководитель ТЦ пояснил Владелице магазина обуви нестандартных размеров, что ТЦ не может влиять на ценовую политику и размерный ряд соседей, потому что все положения договора, заключенного между ТЦ и магазином обуви стандартных размеров, соблюдаются.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Руководитель Торгового Центра — не может влиять на ценовую политику и размерный ряд арендаторов, заинтересован сохранить обоих арендаторов, так как найти новых сейчас достаточно трудно.
Владелица магазина обуви нестандартных размеров — не уходить из этого ТЦ, так как уже была проведена рекламная кампания и наработана клиентская база. Заставить соседа убрать из торгового зала женскую обувь больших размеров.
Хозяин магазина обуви стандартных размеров — не уходить из этого ТЦ, увеличить доход и расширить свой ассортимент за счет обуви больших размеров.
12. Раздел сфер влияния
В крупной финансовой корпорации готовится запуск большого IT-проекта – корпоративного информационного интернет-портала. Бизнес-заказчик проекта — структура Члена правления компании, непосредственное курирование работ поручено Менеджеру проекта – одному из сотрудников корпоративного офиса проектного управления. Основным исполнителем работ назначен IT-департамент финансовой корпорации, сотрудники которого находятся в двух разных зданиях. При этом небольшая часть сотрудников под непосредственным руководством Начальника отдела внедрения находится в основном, новом здании корпорации, рядом с бизнес-заказчиком. Руководитель IT-департамента по роду своей деятельности половину недели работает в основном здании, половину — в старом здании корпорации, которое располагается в другом районе города.
Чем ближе запланированная дата выпуска готовой IT-системы, тем больше становится понятно, что работы по проекту отстают от графика, и продукт вряд ли будет готов к сроку. Менеджер проекта стал все больше времени проводить в кабинетах отдела внедрения, непосредственно на месте координируя деятельность разработчиков. Поскольку сроки сдачи проекта поджимают, в отделе внедрения стал часто появляться и Член правления, который «в ручном режиме» начал указывать программистам, что и как им нужно делать.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Начальник отдела внедрения — в целом доволен усилиями Менеджера проекта, но категорически против присутствия в своём отделе Члена правления; хочет убедить Руководителя департамента ограничить доступ Члена правления к разработчикам и отключить «ручной режим».
Менеджер проекта — рад участию Члена правления, ведь его усилия явно ускоряют процесс, но не хочет терять инициативу и свою роль в проекте, поскольку видит, что его собственные указания периодически не совпадают с указаниями Члена правления.
Руководитель IT-департамента — категорически против присутствия и Менеджера проекта, и Члена правления на своей территории, придерживается принципа «мы сами справимся, только не мешайте», но портить отношения с Членом правления не хочет.
Член правления — весьма недоволен темпами реализации намеченных планов; уверен, что для выполнения сложного проекта в срок и с требуемым качеством ему самому нужно включаться в работу, стремится всеми способами усилить свой авторитет и влияние в компании.