тыс. долл. — окончательная цена трактора 22 глава

Разделы плана маркетинга

Как выглядит обычный план маркетинга? У нас с вами речь пой­дет главным образом о планах выпуска обычных или марочных това­ров. План выпуска обычного или марочного изделия должен вклю­чать в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, про­граммы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением на­меченного (рис. 18.5).

КРАТКИЙ ОБЗОР КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В самом на­чале плана должен идти краткий обзор основных целей и рекоменда­ций, о которой пойдет речь в плане. Вот пример:

Маркетинговый план 1983 г. призван обеспечить значительный рост продаж и прибы­лей фирмы по сравнению с предшествующим годом, контрольный показатель продаж определен в 80 млн долл., что равняется запланированному приросту в 20%. Этот рост представляется достижимым благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке, а также обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли — 8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн долл., выде­ляемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запланированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу— 2,4 млн долл., что составляет 3% запланированной суммы продаж. (Далее в сводке приводятся прочие показатели.)

Обзор контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За обзором следует поместить оглавление плана.

Рис. 18.5. Составляющие плана маркетинга

ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положе­ния фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, пе­речисляет конкурентов и указывает канал распределения.

УГРОЗЫИ ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет руководите­лей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможно­сти, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого — заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить мак­симально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить. Предположим, у управляющего табачной компанией получился такой перечень.

1. Главный врач США обращается в конгресс с просьбой принять
закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой пачки
сигарет помещались изображение черепа и перекрещенных
костей и предупреждение: "По данным науки, ежедневное ку­
рение сокращает жизнь в среднем на 7 лет".

2. Постоянно растет число общественных мест, где курение за­
прещено вообще или предусмотрены отдельные помещения для
курящих и некурящих.

3. На посевы табака нападает новое вредное насекомое, и, если
не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероятно,
следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.

4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия, которое
позволит превращать салат в безвредный табак. В случае успе­
ха появится табак, доставляющий удовлетворение и не нано­
сящий вреда здоровью.

5. Быстро растет потребление сигарет на зарубежных рынках,
особенно в развивающихся странах.

6. Ряд групп настаивает на легализации марихуаны, т.е. на ее
свободном выращивании и продаже.

Каждое из этих положений имеет определенные последствия для производителя сигарет. Первые три можно считать опасностями. Опасность мы определяем следующим образом.

S Угроза — осложнение, возникающее в связи с неблагоприят­ной тенденцией или конкретным событием, которое — при от­сутствии целенаправленных маркетинговых усилий — может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Последние три положения можно считать маркетинговыми воз­можностями фирмы. Маркетинговую возможность мы определяем следующим образом.

S Маркетинговая возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Управляющий должен оценить вероятность возникновения каж­дой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очер­тить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, управляющий захочет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной прибыльности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал. Предположим, что нынешняя доля фирмы — всего 10%. Тотчас возникает ключевая проблема, а именно: каким образом можно увеличить долю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотреть все основные проблемы, связанные с попыт­ками такого увеличения.

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ. В этом разделе плана управ­ляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Мы определяем страте­гию маркетинга следующим образом.

S Маркетинговая стратегия — рациональное, логическое по­строение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включа­ет в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплек­су маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сег­менты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочти­тельности, ответных реакций и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать от­дельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах из­ложить конкретные стратегии в отношении таких элементов ком­плекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на мес­тах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, ка­ким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые про­блемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий дол­жен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управляю­щий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обес­печил бы наивысшую рентабельность.

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга необходимо пре­вратить в конкретные программы действий, дающие ответы на сле­дующие вопросы: что будет сделано? когда это будет сделано? кто это будет делать? сколько это будет стоить? Например, управляющий мо-

жет захотеть усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разра­ботать план мероприятий по стимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализиро­ванных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т.п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему разра­ботать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогно­зом прибылей и убытков. В графе "Поступления" дается прогноз от­носительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе "Расходы" указываются издержки производ­ства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожи­даемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графи­ков производства, планирования потребностей в рабочей силе и про­ведения маркетинговых мероприятий.

ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или квар­талам. Это означает, что высшее руководство может оценивать ре­зультаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка време­ни, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

Разработка бюджета маркетинга

Сейчас мы с вами рассмотрим процесс разработки бюджета мар­кетинга, призванного обеспечить выход на заданный уровень сбыта и прибыли. Сначала будет дан наглядный пример обычной схемы раз­работки такого бюджета, а потом мы расскажем о некоторых прие­мах ее совершенствования.

ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЦЕЛЕВОЙ ПРИ­БЫЛИ. Предположим, что Джону Смиту, управляющему производ­ством кетчупа в фирме "Хайнц", предстоит разработать план марке­тинга на год. Он скорее всего будет придерживаться схемы, приве­денной в табл. 18.2 и получившей название планирования на основе показателей целевой прибыли. Эта схема предполагает планирование в несколько этапов.

• Этап 1. Джон Смит приступает к оценке общего объема рынка кетчупа на следующий год. Оценка формируется путем сопос­тавления недавних темпов роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн ящиков). Исходя из этого, расчет­ный объем рынка должен составить 25 млн ящиков.

Этап 2. Смит прогнозирует долю фирмы "Хайнц" на рынке кетчупа в будущем году. В данном случае он считает, что фир­ма сохранит 28% -ную долю этого рынка.

Этап 3. Смит прогнозирует объем продаж фирмы "Хайнц" на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн ящиков, то при сохранении существующей доли рынка фирмы (28%) рас­четный объем ее продаж составит 7 млн ящиков.

Этап 4. Смит определяет цену, по которой товар будет прода­ваться дистрибьюторам, — 4,45 долл. за ящик.

Этап 5. Теперь Смит в состоянии рассчитать сумму поступле­ний будущего года — 31,15 млн долл. Эту цифру он получает, умножая показатель расчетного объема продаж (7 млн ящиков) на цену за ящик (4,45 долл.)

Этап 6. Смит рассчитывает, что сумма переменных издержек на ящик товара составит 2,75 долл. Эта цифра слагается из следующих затрат: томаты и специи — 0,5 долл., бутылки и колпачки — 1, рабочая сила — 1,1, организация товародвиже­ния — 0,15 долл.

Этап 7. Вычитая сумму переменных издержек (2,75 долл. на ящик) из продажной цены товара (4,45 долл. за ящик) и ум­ножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн ящиков), Смит может дать прогноз валовой прибыли, за счет которой будут покрывать постоянные издержки и из­держки на проведение маркетинга и получать доход. Валовая прибыль составит 11,9 млн долл.

Этап 8. Смит рассчитывает постоянные издержки, умножая постоянные затраты на ящик в размере 1 долл. на 7 млн ящи­ков, что дает цифру в 7 млн долл.

Этап 9. Смит уже рассчитал валовую прибыль в размере 11,9 млн долл., за счет которой будут покрыты постоянные из­держки, расходы на проведение маркетинга и получен доход. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн долл., Смит получает разность, за счет которой будут оп­лачены расходы на маркетинг и получен доход, — 4,9 млн долл.

Этап 10. Контрольный показатель целевой прибыли от сбыта кетчупа — 1,9 млн долл.

Этап 11. Вычитание суммы целевой прибыли (1,9 млн долл.) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты рас­ходов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн долл.), дает разность в 3 млн. долл., которые и можно будет истратить на проведение маркетинга.

Этап 12. Смит распределяет трехмиллионный бюджет на мар­кетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследова-

ния. Разбивка обычно производится в тех же пропорциях, что были в прошлом году, когда 2/3 средств ассигновали на рек­ламу, чуть меньше 1/3 — на стимулирование сбыта, а неболь­шой остаток — на проведение маркетинговых исследований.

Таблица 18.2. Планирование целевой прибыли

Этапы планирования

Оценочный результат

1 Прогноз общего объема рынка 25 млн ящиков

2 Прогноз доли рынка фирмы 28%

3 Прогноз объема продаж 7 млн ящиков

4 Установление продажной цены дистрибьюторам 4,45 долл за ящик

5 Расчет суммы поступлений от продаж 31,15 млн долл

6 Расчет суммы переменных издержек 2,75 долл на ящик

7 Расчет суммы валовой прибыли, за счет которой покрываются 11,9 млн долл
постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и

извлекается доход

8 Расчет суммы постоянных издержек 7 млн долл

9 Расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг 4,9 млн долл
и извлечения дохода

10 Расчет суммы целевой прибыли 1,9 млн долл

11 Расчет суммы возможных затрат на маркетинг 3 млн доля

12 Разбивка бюджета на маркетинг

Реклама 2 млн долл

Стимулирование сбыта 0,9 млн долл

Маркетинговые исследования 0,1 млн долл

ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ОПТИМИЗАЦИИ ПРИБЫЛИ. Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечивает удовлетворительную, но не обязательно максимальную прибыль. И сейчас мы с вами остановимся на проблемах разработки плана оп­тимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от управляюще­го четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различ­ными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими эле­ментами комплекса маркетинга мы будем пользоваться термином функция реакции сбыта.

S Функция реакции сбыта — прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях за­трат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Одна из возможных функций реакции сбыта представлена на рис. 18.6. Она показывает, что, чем больше фирма тратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объ-

Рис. 18.6. Возможный вид функции реакции сбыта

ем сбыта. На нашем рисунке представлена кривая в виде буквы S, од­нако она может иметь и другой вид. S-образная кривая говорит о том, что низкий уровень затрат на маркетинг (100 тыс. долл.) вряд ли даст большой рост сбыта. Обращение фирмы либо охватывает недостаточное количество покупателей, либо делает это недостаточно эффективно. Более высокий уровень затрат на маркетинг (200 тыс. долл.) обеспечи­вает и более высокий уровень сбыта. Однако очень высокий уровень затрат может и не дать пропорционально большого роста сбыта, вызвав эффект так называемого "маркетингового перебора".

Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат объ­ясняется рядом причин. Во-первых, существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар. Наиболее податливые потенциальные потребители покупают товар почти немед­ленно, а неподатливые — не реагируют. По мере приближения к верх­нему пределу привлечение оставшихся потенциальных покупателей обходится все дороже и дороже. Во-вторых, по мере интенсификации фирмой своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, в результате чего каждая компания столкнется с рас­тущим противодействием сбыту. И в-третьих, при постоянно и неиз­менно растущих темпах сбыта в конце концов непременно возникали бы естественные монополии. В каждой отрасли господствовала бы од-на-единственная фирма. Однако такого не случается.

Как же может управляющий службой маркетинга составить пред­варительную оценку функции реакции сбыта применительно к дея­тельности своей фирмы? Сделать это можно тремя способами. Во-

первых, существует так называемый статистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях пе­ременных комплекса маркетинга и производит оценку функций ре­акции сбыта с помощью статистических приемов. Во-вторых, суще­ствует экспериментальный метод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным геогра­фическим или иным единицам разбивки с последующими замерами достигнутых объемов сбыта. В-третьих, существует метод экспертной оценки, когда при установлении необходимого уровня затрат руково­дствуются обоснованными предположениями экспертов.

А каким образом может коммерческая организация воспользо­ваться полученными ею данными оценки функций реакции сбыта? На рис. 18.7 представлено еще несколько кривых, с помощью кото­рых можно выйти на показатели оптимального уровня маркетинго­вых затрат. Начнем с ключевой кривой — с кривой функции реак­ции сбыта. За исключением двух отличий, она напоминает S-образную кривую с рис. 18.6. Во-первых, в данном случае реакция сбыта выражается не в количестве продаваемых товарных единиц, а в сумме полученных от продаж денег, что позволяет определить уро­вень маркетинговых затрат, соответствующий максимальному уров­ню прибыли. И во-вторых, функция реакции сбыта показана начи­нающейся выше нулевой отметки, поскольку определенный объем сбыта может наблюдаться и при отсутствии затрат на маркетинг.

Рис. 18.7. Взаимосвязь между объемом сбыта, уровнем затрат на мар кетинг и прибылью

Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат управляющий по маркетингу удаляет из функции реакции сбыта все

немаркетинговые издержки и получает в результате функцию вало­вой прибыли. Затем функцию маркетинговых затрат представляют в виде прямой, которая начинается на нулевой отметке и идет наклон­но вверх в соотношении 1 долл. маркетинговых затрат по горизонта­ли на каждые 10 долл. по вертикали. После этого получают функцию прибыли-нетто, вычитая функцию маркетинговых затрат из функции валовой прибыли. Функция прибыли-нетто говорит о положительной чистой прибыли при уровне маркетинговых затрат между М_низк и М_Выс* Это и есть рациональный диапазон затрат на маркетинг. Функ­ция чистой прибыли достигает своего максимума в точке М. Следо­вательно, уровень маркетинговых затрат, обеспечивающих получение максимальной чистой прибыли, должен равняться М долл.

Графическое решение может быть заменено числовым или алгеб­раическим. Кстати, это все равно придется сделать, если объем сбыта является производным от более чем одной переменной комплекса маркетинга.

Маркетинговый контроль

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести по­стоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингово­го контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективно­сти и эффектности деятельности фирмы. Однако сам маркетинговый контроль — понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три типа маркетингового контроля (табл. 18.3).

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с кон­трольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, терри­торий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегиче­ских установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рас­смотрим все эти три типа маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов

Цель контроля за выполнением годовых планов — убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Кон­троль этого типа включает в себя четыре этапа (рис. 18.8). Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, руко­водство должно проводить замеры показателей рыночной деятельно­сти фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины лю-

Таблица 18.3. Типы маркетингового контроля

Тип Основные Цель контроля