Методы организации коллективного творчества

Практика выработала множество методов организации коллек­тивного принятия решений. Наиболее распространенным и извест­ным является мозговая атака, состоящая в публичном высказыва­нии каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепо­щенности мысли. Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить как есть.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее воз­никновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10—15 мин идет индивидуальное обдумывание идей и их бессистемное перечисление.

Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется макси­мальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, а любая идея встречается с одобрением, поскольку в каждой может содержаться рациональное зерно. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать, обращаться за поддержкой к руководи­телю.

На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбиниро­вание идей по таким критериям, как соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие та­ковой; сроки реализации; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и проч.

На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интерес­ные и те, от которых можно отказаться, набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).

Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание, комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, составляет их полный список, подводит итоги.

Метод мозговой атаки, применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активиза­ции мышления нужно, вырвав человека из привычной обстановки, поместить его в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показыва­ет практика, группой из десяти человек за полтора часа может быть выдвинуто до ста оригинальных идей. В то же время считается нор­мальным, если специалисты отвергнут 90% из них.

Существует несколько видов мозговых атак: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная моз­говая атака, при которой группа из 20—60 человек обсуждает пред­варительно поставленную проблему в течение 5—6 ч в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше; конферен­ция идей — совместная работа в течение нескольких дней 4—12 че­ловек; индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений отражен в методе номинальной группы (МНГ), суть которого состоит в незави­симой выработке людьми идей на основе описания проблемы, кото­рые в последующем рассматриваются и анализируются совместно группой из 10—12 человек. Идеи поочередно выдвигаются без ком­ментариев, затем уточняются, обсуждаются, предварительно ранжи руются, снова обсуждаются и окончательно принимаются голосова­нием. В области генерирования идей этот метод превосходит мозго­вую атаку и используется при диагностике, планировании и оценке действий.

Развитием МНГ является метод Дельфи, состоящий в том, что анонимные эксперты независимо друг от друга формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, по­скольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.

Метод отнесенной деструктивной оценки состоит в том, что мозговая атака в группе проводится на основе письменно сформу­лированных проблем. Высказанные идеи систематизируются спе­циалистами и затем снова анализируются (деструктурируются) путем мозговой атаки. Высказанные критические замечания вновь оцениваются специалистами, и составляется список применимых идей.

Метод целевых обсуждений состоит в проведении открытых дис­куссий, направленных либо на поиск новых идей, либо на оценку слабых мест в существующих. Формами его реализации является экспертная комиссия — открытое обсуждение с последующим от­крытым или закрытым голосованием, судебное заседание, а также высказывание мнений без обсуждения и голосования. Недостатками этого метода является давление авторитетов, спор нескольких из них при молчании остальных, не желающих публично высказываться.

Новые идеи могут вырабатываться и с помощью метода вопро­сника. В его основе лежит список вопросов, составленных в произ­вольной форме и имеющих то или иное касательство к обсуждаемой проблеме. В качестве универсальных могут использоваться вопросы о возможности нахождения для предлагаемой идеи, если в ней ниче­го нельзя изменить, иного способа использования, ее адаптации, модификации, замене, ином комбинировании отдельных элементов, уменьшении или увеличении их числа.

Круговой сбор идей состоит в том, что руководитель предлагает каждому отдельно обдумать поставленную проблему, сформулиро­вать на листке несколько вариантов решения и всем по очереди высказывать по одному из них. Это требует опроса в несколько циклов, пока идеи не будут зафиксированы и их можно будет обсуж­дать.

Метод конкретных случаев состоит в том, что делается описание проблемы и раздается каждому «на дом». Сначала все анализируют ее порознь, а затем собираются вместе, и каждый высказывает свое мнение.

Метод «огонь по руководителю» предполагает, что последний формулирует концепцию таким образом, что она противоречит об­щему мнению группы, чем пытается вызвать бурную дискуссию.

Суть метода свободных ассоциаций заключается в том, что руко­водитель пишет на бумаге слово или фразу, которые имеют отноше­ние к данной проблеме, а каждый из участников дополняет запись своими; так возникает мыслительная цепочка, раскрывающая про­блему с разных сторон.

В рамках метода сравнительных оценок каждый из участников творческой группы дает характеристику в условных баллах от 1 до 5 тому или иному параметру проблемы. Затем выводится их средняя оценка, на основе которой члены группы разбиваются на две части (одна с оценками ниже средней, а другая — выше ее) и пытаются доказать друг другу свою правоту.

Близок предыдущему метод расстановки элементов проблемы по значимости. Участники ранжируют их по таким моментам, как важность, продолжительность работы над ними и т.п. Все предложе­ния записываются на доске и обсуждаются в форме конференции.

«Круговой» метод предполагает, что группа из 12—15 человек делится на несколько подгрупп из 3—4 человек в каждой, в которых и начинается предварительная работа. Каждый из участников выпи­сывает на специальной карточке по 2—3 идеи, связанные с решением поставленной проблемы, и пускает ее «по кругу», в процессе чего эти идеи дополняются и развиваются. Затем на основе их совместного изучения выбираются лучшие, с которыми подгруппа выходит на общий «турнир». Здесь все предложения сводятся в единый список и путем голосования из всей совокупности представленных идей выбираются лучшие. Процедура голосования, предполагающая, что каждый имеет пять голосов (их можно распределять любым спосо­бом), повторяется несколько раз до тех пор, пока не будут отобраны лучшие предложения.

Суть метода поименного выдвижения предложений сводится к тому, что ведущий ставит перед участниками группы проблему, и в течение 5—10 мин каждый заносит свои предложения на соответст­вующие карточки. Карточки, как и в предыдущем случае, пускаются «по кругу», и предложениям выставляются балльные оценки, после чего легко выбрать решения, набравшие наибольшее число баллов.

Метод 635 предполагает, что после постановки проблемы каж­дый из 6 участников получает возможность обдумать ее несколько дней. Затем, собравшись вместе, они проводят 5 раундов мозговой атаки на бумаге.

Продолжительность первого 5 мин, а каждого последующего — на 1 мин больше. Поскольку каждый раз на карточку необходимо записать по 3 идеи, в конечном итоге можно получить 108 предложе­ний.

Весьма сложным является метод, получивший название «мета-план», суть которого состоит в том, что группе из 15—20 человек ставится задание проанализировать проблему, обычно связанную с расходованием ресурсов. Их потери и резервы выписываются на отдельные карточки, которые впоследствии объединяются в зависи­мости от сроков, в течение которых резервы могут быть задействова­ны, а потери устранены.

Отдельным подгруппам дается задание определить причины по­терь, пути их устранения и возможности использования резервов. Группа знакомится с полученной информацией, определяет, какие из потерь и резервов являются наиболее существенными, и ставит соответствующие цели, которые затем включаются в планы работы фирмы.

Метод матричного структурирования основывается на состав­лении матрицы, столбцы которой содержат обсуждаемые варианты, а строки — их атрибуты (что? где? когда? каким образом? и т.п.). Предварительно эти атрибуты изучаются с разных точек зрения с целью установить связи между ними, что в конечном итоге служит основой принятия решения.

В рамках метода «за — против» группа, состоящая из 15—20 человек, определяет возможные пути решения поставленной про­блемы и представляет их на суд специального жюри. На его заседа­нии каждый вариант «обвиняют» и «защищают» по два человека, доводы которых фиксируются на специальном табло. На втором этапе они меняются ролями, что позволяет выявить дополнительные доводы «за» и «против». На третьем этапе все варианты и доводы обсуждаются жюри (сначала по группам, а затем совместно), кото­рое выбирает лучший.

При методе утопических игр специальная группа из 4—5 человек в течение 20 мин готовит и излагает возможные варианты будущего развития организации и дерассматриваются возможности, выходящие за пределы допустимой области решений, речь идет о методе латерального, или бокового, мышления.

Наконец, необходимо упомянуть о методе блокнота (индивиду­ального или коллективного), состоящем в том, что группа или субъ­ект получают блокнот с изложением сути проблемы и в течение месяца заносят туда идеи, связанные с ее решением, которые впос­ледствии обсуждаются.

Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, помимо ограничения числа участников, слу­жат их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечиваю­щее свободу мышления и появление оригинальных вариантов реше­ния; исключение предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуа­ция; пресечение руководителем ухода в сторону, высказывания общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоци­ональной поддержки предложений; стимулирование активности; по­мощь в конкретизации идей.

Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к которым относятся краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образ­ность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и сла­бых мест; учет существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; использование риторических вопросов и провокационных высказываний; включение стимулирующих мо­ментов для других; показ возможностей достижения успеха.