Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.
Невозможно произвести совершенствование организации труда и производства без хорошей материально-технической базы. Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.
Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой изменения в форме отношений начальник - подчиненный. Когда руководитель начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый актив для своего предприятия - кадры. Для успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость для дела. Это может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.
|
|
Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.
Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.
В целях реализации кадровой политики на предприятии необходимо разработать следующие документы: программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.
|
|
Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой политики, осуществляют специалисты отдела кадров компании, а также сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой политики.
Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:
взаимодействие между сотрудниками и руководителями компании строятся на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;
развитие компании обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие осуществляет развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;
компания относится к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Она заботится об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты имеют приоритетное право занять управленческие должности;
компания приветствует молодых специалистов - они ее будущее;
компания видит себя как сплоченный коллектив, содружество инициативных, небезразличных людей, готовых к взаимовыручке и командной работе;
компания старается максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;
|
|
успехи компании - это успехи ее сотрудников, результат работы - всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;
компания открыта для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;
каждый работник стремится к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;
каждый работник стремится улучшить работу компании, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;
каждый работник получает справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;
компания обеспечивает нормальные и комфортные условия труда для каждого работника и бригады;
компания заботится о здоровье работников и физическом состоянии каждого работника и его семьи;
компания несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;
работник знает, что успех и развитие компании зависит от успеха и развития ее клиентов, он уважает интересы клиентов и стремится создать продукт, максимально соответствующий требованием и потребностям клиента.
Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:
программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;
программы планирования кадров и управления их движением;
программы реализации трудового потенциала предприятия;
программы развития кадров.
Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности компании.
Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:
оценка уровня профессионального образования работников;
оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;
анализ реализации творческого потенциала работников;
анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;
оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;
определение оптимальной численности персонала предприятия.
Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами «Сказка», за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.
Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.
Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:
управление трудовой мотивацией;
система оплаты труда;
система нематериального стимулирования.
Данная программа основана на следующих принципах компании в отношении стимулирования труда:
соответствие законодательству РФ;
справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;
нацеленность на повышение результатов деятельности компании;
забота о благополучии работников и членов их семьи;
индивидуальный подход к оплате труда различных специальностей;
равные возможности всех работников компании в увеличении своего благосостояния;
простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;
доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников компании.
Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, семинары по актуальным вопросам деятельности компании, формирование программы наставничества на предприятии.
Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением стержневой (ключевой, основной) компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Стержневая компетенция организации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.
Стержневыми компетенциями «Сказка» должны являться практические методы привлечения новых клиентов, увеличения среднего чека покупки, частоты закупок и эффективности торгового персонала.
Для успешной работы необходимо создать модель компетенций, основная идея которой заключается в ясном представлении о состоянии и развитии качеств и поведенческих характеристик сотрудников, необходимых для эффективной реализации стратегии компании.
Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.
Существуют также профессиональные компетенции.
· управленческие компетенции;
· организационные навыки;
· коммуникативные навыки;
· умение проводить презентацию;
· умения, необходимые для управления проектами;
· умение работать в команде;
· надежность;
· ответственность.
Методика внедрения модели базовых компетенций включает: определение и конкретизация стандартов поведения; оценка рабочего места(профиля позиции); донесение компетенций до всех сотрудников организации; обсуждение в группах, согласование; аттестация, оценка персонала.
За последние годы значение базовых компетенций значительно возросло. Сегодня социальная компетентность является одной из составляющих общей квалификации специалиста.
Корпоративные компетенции необходимы всем без исключения сотрудникам компании. Соответствующие профессиональные компетенции должны быть хорошо развиты у специалистов и управленцев (в объеме требований к конкретной должности). Таким образом, каждой категории работников компании будет соответствовать своя модель «идеального» сотрудника, свой эталон для оценки и сравнения.
Рассмотрим примерный перечень требований к сотруднику компании, а именно для должности продавец:
Корпоративные компетенции
«Идеальный сотрудник».
1. Разделяет миссию, видение и цели компании.
2. Способствует развитию и укреплению корпоративной культуры.
. Является социально зрелой личностью.
. Ориентирован на результат.
. Хочет и может работать в команде.
. Критичен в оценке своей деятельности.
. Стремится к развитию.
. Мотивирован к успешной работе и профессиональному росту.
. Дисциплинирован.
. Доброжелателен.
. Соблюдает коммерческую тайну.
План мероприятий по работе с персоналом «Сказка» представлен в таблице 3.1
Таблица 3.1
План кадровых мероприятий
| N | План кадровых мероприятий | Сроки, дней | Ответственные |
| 1. | Структурное и функциональное совершенствование управления персоналом компании: - разработка кадровой политики, концепции управления персоналом; - разработка, утверждение и совершенствование структуры и штатного расписания, отвечающих стратегии развития, производственной программе, решаемым задачам компании; - выбор современного программного продукта и создание на его основе эффективного мониторинга персонала; - трансформация системы учета кадров в средство диагностики персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды | ||
| 2. | Нормирование системы управления персоналом: - разработка положения о формировании и работе с кадровым резервом компании; - разработка положения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала компании; - разработка Положения о ведении работы с кадрами - методических указаний по приему, вводу в должность (адаптации), высвобождению персонала); - разработка Положения об аттестации персонала Общества; - разработка Положения о проведении конкурсного отбора при замещении вакансий в Обществе; - разработка Положений об оплате и мотивации труда персонала Общества; - разработка Программы профориентации и адаптации персонала Общества; - разработка и реализация Программы оптимизации численности персонала Общества; | ||
| 3. | Организация оплаты труда персонала и мотивации труда: - разработка единых нормативных требований по оплате труда в Обществе; - управление затратами на оплату труда работников Общества; - организация мониторинга основных трудовых показателей (численность работников, средняя заработная плата, фонд оплаты труда и т.д.) в Обществе | ||
| 4. | Организация учета и подбора кадров: - планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей Общества - введение новых методов подбора, отбора и оценки персонала; - внедрение системы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротации кадров; - разработка мер по управлению трудовой дисциплиной | ||
| 5. | Совершенствование процесса развития персонала: - формирование системы обучения персонала; - разработка краткосрочных программ (планов) обучения персонала; - построение системы взаимодействия с учебными заведениями региона; - формирование программы трансформации работы от подготовки персонала к развитию персонала; - определение методов реализации функции психологического обеспечения | ||
| 6. | Создание со стороны Общества приемлемых социальных условий в рамках социального партнерства: - возможность повышения квалификации; - возможность получения квалифицированной медицинской помощи; - создание программ, позволяющих молодым специалистам реализовывать свои ожидания по профессиональному росту. |
В целом, с учетом тенденций современного рынка труда, «Сказка» должна перестроить стиль работы на нем, перейти от ожидания соискателей к их активному поиску и объективному отбору и привлечению потенциальных работников.
Общая схема этого процесса приведена на рисунке 3.1.
Рис. 3.1. Усиление роли службы управления персоналом в обеспечении компании квалифицированными работниками
) Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников «Сказка»
С учетом масштаба предстоящих преобразований в системе управления «Сказка» и формирования компании этот функциональный этап представляется наиболее важным. Он включает в себя обучение и повышение квалификации персонала, формирование механизмов планирования карьеры, включая совершенствование работы с кадровым резервом и молодыми специалистами.
Управление проектами основано на планировании, мотивации, развитии грамотных коммуникаций внутри проекта и создании более гибких организационных структур. А значит выгоды и возможности, получаемые организацией от внедрения КСУП, не ограничиваются лишь возможностями, предоставляемыми инструментом управления проектами (или информационной системой).
Одним из важнейших направлений, которые предусматривает системный анализ в исследовании управления, является оценка его результативности, которая проявляется в уровне и динамике экономической эффективности руководимой организации. До настоящего времени экономическое сообщество в нашей стране еще не выработало общепринятых экономических инструментов выполнения этой управленческой процедуры, какой является анализ эффективности управления. Исследование научной, учебной и методической литературы позволяет сделать вывод о том, что анализ методов управления персоналом является ключевым для понимания модели предприятия и оценки экономической эффективности субъекта хозяйствования.
Уровень экономической эффективности составляет относительную величину, которая определяется путем деления результата на затраты или затрат на результаты. Системный анализ в исследовании управления, как система показателей, методик их расчета и выбор критериев оценки экономической эффективности у различных авторов отличаются. Поэтому этот вопрос представляется целесообразным, сузить в рассмотрении. Например, можно более конкретно изучить проблему эффективности управления предприятием путем регулирования численности работников.
Для современного предприятия фонд оплаты труда в большинстве случаев составляет значительную часть общих расходов. Системный анализ в исследовании управления как правило показывает, что достаточно часто решение проблемы высоких затрат может быть решено за счет управления численностью работников на предприятии.
Чаще всего под управлением численностью понимают только сокращение работников, однако управленческие действия в этой области представляют собой совокупность методов и средств, позволяющих надлежащим образом планировать, подбирать, мотивировать и развивать персонал. Соответственно, сокращение численности - это лишь элемент общего управления численностью работников на предприятии. Системный анализ в исследовании управления позволяет сделать вывод, что сокращение штатов предприятия не всегда проводятся на основе экономических расчетов и анализа. Чаще всего это продукт волюнтаристского стиля руководства. Руководители определяют процент, на который они хотят сократить численность персонала и возлагают на сотрудников функции и обязанности уволенных, при этом работа выполняется без необходимых навыков, соответственно некачественно. Проведение оптимизации численности - это проект, который необходимо спланировать, в том числе определить последовательность, срок выполнения и ответственных лиц.
Первый шаг в реализации проекта - приостановление приема работников на предприятие. Второй шаг - детальный анализ численности работников в разрезе подразделений компании или предприятия, с учетом функционального назначения этих подразделений. Оценка рабочего времени, хронометраж определят реальную загрузку работника, интенсивность и продолжительность ежедневных операций. Изношенное оборудование для обеспечения производственного процесса требует содержания огромного количества ремонтного и обслуживаемого персонала, поэтому по результатам исследования рабочего времени можно либо оптимизировать производственные процессы (перераспределение персонала по рабочим местам), либо внедрить передовые технологии. Это поможет определить рабочие места, которые можно сократить без особого ущерба интересам предприятия. Пересматривая структуру компании, следует обратить внимание на руководящий состав, расходы на который обычно составляют от 30 до 50% всего фонда заработной платы. Для этого необходимо исключить лишние уровни управления и оптимизировать обязанности путем избегания дублирования штата. Путем соотношения мотивации и возможности того или иного сотрудника, руководство так же без труда может принять решение о том, кто из подчиненных является наиболее эффективным из административно-управленческого персонала. Для этого сотрудников разделяют на четыре категории: I группа - «не может»/ «хочет», 2 группа - «может/ «хочет», 3 группа - «может»/ «не хочет», 4 группа - «не может»/ «не хочет». Соответственно сотрудники, которые попали в 4 группу, подлежат сокращению в первую очередь. По результатам оптимизации численности персонала можно выделить непрофильные виды деятельности в дочерние предприятия: ремонтные, транспортные, в которые и будет переведен персонал, и тем самым, произойдет снижение численности головной организации.
На каждом этапе развития, фирма определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Наиболее часто встречаются объекты премирования, представленные в таблице 3.2.
По нашему мнению, одним из необходимых условий аттестации на предприятии «Сказка» должно быть психологическое тестирование, позволяющее выявить потенциал работника, его личностные, индивидуальные особенности и определить ту должность и место в структуре управления, на котором работник будет максимально полезным для организации.
Таблица 3.2
Премирование сотрудников компании
| Объект премирования | Экономическая направленность премирования | |
| Показатели | Результат | |
| Увеличение объема реализуемой продукции | Зарплатоемкость конечной продукции | Уменьшается |
| Условно - постоянные накладные расходы на единицу конечной продукции | Сокращается | |
| Себестоимость продукции | Снижается | |
| Повышение качества услуг | Товарооборот | Увеличивается |
| Средняя зарплата | Возрастает | |
| Себестоимость продукции | не изменяется | |
| Чистая прибыль | Увеличивается | |
| Снижение брака продукции | Объем качественной продукции | Возрастает |
| Товарооборот | Увеличивается | |
| Средняя зарплата | Возрастает | |
| Себестоимость продукции | не изменяется | |
| Чистая прибыль | Увеличивается |
Целесообразным представляется формирование компенсационных пакетов для каждого из уровней управления, включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда, сотовой связи и т.п.). Продвижению по карьерной лестнице внутри компании должен соответствовать более весомый компенсационный пакет.
Таким образом, повышение эффективности управления предприятием в сложной экономической ситуации можно достичь за счет грамотной реализации процессов управления численностью предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе практического исполнения обязанностей специалиста отдела реализации продукции, изучения нормативно-правовых актов, специальной литературы, публикаций средств массовой информации, в т.ч. интернет-ресурсов, и повседневной деятельности организации сделаны следующие обобщающие выводы:
Детальная проработка и реализация кадровой политики предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:
программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;
программы планирования кадров и управления их движением;
программы реализации трудового потенциала предприятия;
программы развития кадров.
Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности компании.
Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:
оценка уровня профессионального образования работников;
оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;
анализ реализации творческого потенциала работников;
анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;
оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;
определение оптимальной численности персонала предприятия.
Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами «Сказка», за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.
Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.
Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:
управление трудовой мотивацией;
система оплаты труда;
система нематериального стимулирования.
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс РФ (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ
. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. N 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (с изменениями от 23 июня, 8 декабря 2003 г.)
3. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26.07.2006 № 135-ФЗ.
4. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 №38-ФЗ.
5. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» 24.07. 2007 N 209-ФЗ.
6. Постановление Правительства Российской Федерации от 19 июня 2002 г. №438 «О едином государственном реестре юридических лиц».
7. Постановление Правительства РФ от 26 февраля 2004 г. № 110 «О совершенствовании процедур государственной регистрации и постановки на учет юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».
8. Абрютина М.С. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. - М.: Дело и Сервис, 2006.-127 с.
9. Арзуманова Т.И., Мачабели М.Ш. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания. Учебник. - Издание 2. - изд. Дашков и К, 2009. - 276 с.
10. Баканов М.И. Экономический анализ в торговле. - М.:Финансы и статистика, 2004.- 400с.
11. Балабанов И.Т Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. - М.: Финансы и статистика, 1995.
12. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. ЭКМОС, 2009.-154 с.
13. Брагин Л.А., Александров В.Б. Теоретические аспекты развития розничных торговых сетей/ Научно-практическая конференция. Таганрог, 2007.227-231 с.
14. Быкадоров В.А., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. Практическое пособие. - М.: Приор, 2004.
15. Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. Учебник. - М.: Экономика, 2004г.
. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. - М.: «Финансы и статистика», 2005. - 336 с.
17. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 615 с.
18. Днепровская Е. Сеть магазинов: формируем единые стандарты // Точка продаж. - 2008. - №7. -с.14-16.
19. Ермаков В.Ф. Социальные и нравственные основы потребительской кооперации. Учебное пособие. - М.: «Наука и кооперативное образование», 2003. - 406 с.
. Интернет-корпорация «Матрица» // Мир рынка - 2007 №3
21. Коноплев С.А. Нормативно-правовое регулирование малого предпринимательства// Законодательство и экономика. - 2006. - № 11.-133-144 с.
22. Лаврик Е. Повышение эффективности работы продавцов при помощи «Тайного покупателя // Консультант директора. - 2007. - №8.-с 123-143
23. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов.- М.: ЮНИТА-ДАНА, 2006. 133-145 с.
24. Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп.. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. - 284 с.
25. Пигунова О.В., О.Г. Аниськова. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. - М.: Маркетинг, 2009.-122-133 с.
. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 1012 с.
. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субьекта хозяйствования.-Мн.: Выш.шк.,1997.-309с
28. Савинкин А. Как оптимизировать ассортимент // Финансовый директор. - 2008. - №5. - с.12-14.
29. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.
30. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 528 с.
31. Соломатин А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 292 с.
32. Статистика рынка товаров и услуг: Учебник / Под ред. И.К. Беляевского. - М.: 2009.-22-33 с.
33. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов / под ред. проф. В.Л. Горфинкеля. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008., 367 с.
34. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Под ред. А.Н. Соломатина. М.: Инфра-М, 2004 г.
35. http: // www.wilstream.ru/direct.html
36. http: // www.bspost.ru/
37. http: // www.consultant.ru/
38. http: // www.labex.ru/