Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы, оценку выбранной стратегии и выполнение стратегии (рис. 43).
Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует.
Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии, чтобы разобраться с реализуемой стратегией (рис. 44).
Рисунок 43 – Выработка стратегии
Рисунок 44 – Уяснение текущей стратегии
Внешними факторами, влияющими на уяснение текущей стратегии, являются:
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.
Внутренними факторами, влияющими на уяснение текущей стратегии, могут быть:
• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (производство, маркетинг, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Этот анализ дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание (рис.45).
Рисунок 45 – Анализ портфеля продукции
Оценка работоспособности стратегии на основании критериев и цели приведена на рисунке 46
Рисунок 46 – Критерии и цель оценки стратегии
Критерии выбора стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего менеджмента, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена управления должны иметь четкую, разделяемую всеми участниками организации концепцию стратегии фирмы и ее будущего.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий (рис. 47).
Рисунок 47 – Критерии выбора стратегии
Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач:
• установление приоритетности задач стратегии;
• установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;
• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения в организации, таких, как состояние отрасли, состояние фирмы, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений:
• перестройка организации (изменение миссии и организационной структуры);
• радикальное преобразование (изменение способов интеграции деятельности);
• умеренное преобразование (изменение производственного процесса и маркетинга);
• обычное функционирование (изменение маркетинга);
• неизменяемое функционирование.
Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить две области проведения стратегических изменений:
• организационную структуру;
• организационную культуру.
Задачи, типы и области реализации стратегии приведены на рисунке 48.
Рисунок 48 – Реализация выбранной общей стратегии
Литература:
1 Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие.– М.: ИНФРА – М, 2008.– С.161-175.
2 Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие.– М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.– С. 111-131.
3 Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник/ Г.Б. Казначевская. Изд-е 5-е, доп. и перер. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.– С.116-127.
4 Лафта Дж. К. Менеджмент. Учебник.– М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002.– С.153-184
3 Менеджмент: Учебник / под ред. проф. В.И. Королева.– М.: Экономистъ, 2004.– С.137-156.
5 Основы менеджмента: Уче6бное пособие / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой, проф. М.А. Чернышева.–М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»; Ростов н/Д: Наука- Пресс, 2006.– С. 85-106.
6 Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник.– М.: ИНФРА – М, 2005.– С.161- 205.
7 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.– 5-е изд., перераб. и доп.– М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.– С.275-292.
Контрольные вопросы
1 Охарактеризуйте общую концепцию стратегического планирования
2 Дайте определения понятия «стратегия планирования»
3 Проанализируйте организационную среду в стратегическом планировании
4 Сформулируйте методологию выработки и реализации стратегии планирования
Тема 5. Бизнес-планирование и его реализация
Цель – понимание задач, решаемых бизнес-планом, знание структуры и содержания бизнес-плана
Вопросы:
1 Понятие бизнес-плана, его особенности, схема бизнес-планирования
2 Структура бизнес-плана
3 Содержание бизнес-плана
Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование, это нетождественные понятия.
Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций, в которых идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все планы различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.
Можно заметить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот процесс стратегического планирования, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как его процедура. Поскольку и инновации и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средства инновационные и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.
Общедоступной формой представления отдельных элементом и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план ― это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой. Он отличается от стратегического плана, как рассматривалось выше, следующими параметрами: по широте целей, горизонту времени, ориентации на ориентации на инвесторов, структуре и детализации разделов, степени точности расчетов.
Отличия бизнес-плана от текущего плана социально-экономического развития предприятия имеются:
1) в структуре;
2) в ориентации целей (он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации);
3) по аспектам деятельности (текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за год, а бизнес-план только инвестиционные);
4) в периоде действия (план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план ― когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3;5 лет)).
В сопоставлении с инновационным планом, можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.
По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.
Инвестиционный проект ― это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.
Близким по сути к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО ― это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем делается на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализировано в технико-производственном. ТЭО предназначено для специалистов, бизнес-план ― для широкого пользования.
Существует множество определений бизнес-плана. Более полно отражается его назначение и цели в следующей формулировке: бизнес-план ― основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).
Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения, Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги).
Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными: привлечение инвесторов, привлечение партнеров, определение степени реальности достижения намеченных результатов, убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей.
Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:
• обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;
• оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;
• определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;
• подбор работников, способных реализовать данный план;
• организация работ по реализации разработанного бизнес-плана.
Назначение бизнес-плана:
1) служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов;
2) неотъемлемый элемент стратегического планирования;
3) выступает как средство для получения инвестиций;
4) инструмент внутрифирменного планирования;
5) реклама для предлагаемого бизнеса.
С позиции стратегического менеджмента, особый интерес представляет вопрос организации процесса бизнес-планирования. Бизнес-план, являясь составной частью инвестиционного бизнес-проекта, имеет свою процедуру осуществления. Бизнес-планирование ― это упорядоченная совокупность стадий и действий от момента возникновения идеи до момента реализации. Наиболее полной можно считать схему процесса бизнес-планирования, которая включает основные стадии: подготовительную, разработки бизнес-плана, продвижения бизнес-плана и реализации бизнес-плана.
Ключевым моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной идеи, оценка ее целесообразности и создание группы разработчиков бизнес-плана.
На этапе разработки бизнес-плана осуществляется формирование целей, сбор необходимых данных, проведение необходимых расчетов и утверждение бизнес-плана.
Продвижение идеи и результатов проекта является сложным процессом передачи содержательных сведений и включает: процедуру презентации бизнес-плана, согласование условий с партнерами, аудит с внешними инвесторами, внесение поправок и коррективов.
Стадия реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая при этом этап разработки плана реализации, осуществление программы работ; контроль, коррективу бизнес-плана.
По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о намерениях и перспективах осуществления проекта, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы. К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации можно отнести специфику вида деятельности, размеры предприятия, цель составления бизнес-плана, общую стратегию предприятия, перспективы роста создаваемого предприятия, размер предполагаемого рынка сбыта, наличие конкурентов.
Имеются различные классификации бизнес-плана. С позиций стратегического планирования наибольший интерес представляет классификация по объектам бизнеса. Бизнес-план в данном случае может разрабатываться по бизнес-линиям (продукция, работа, услуги, технические решения), по предприятию (новому, действующему), подразделению.
Структура бизнес-плана не регламентируется законодательно, отдельные организации разрабатывают свои рекомендации и требования (банки, инвестиционные фонды и т.д.).
Бизнес-план может иметь любое число разделов. Однако число разделов не должно быть слишком большим, иначе документ будет перегружен. В то же время, если нет необходимого числа разделов, это создает впечатление недостаточной проработанности проекта. Обычно количество разделов составляет 10―12.
Особую структуру и логику изложения имеет бизнес-план финансового оздоровления предприятия, который является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит для:
• выработки стратегии выживания предприятия;
• составления плана проведения реорганизационных процедур;
• организации управления предприятием в условиях кризиса
или в его предвидении;
• обоснования необходимости и возможности для предприятия государственной поддержки.
Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия включает следующие разделы:
1) общая характеристика предприятия;
2) краткие сведения по плану финансового оздоровления;
3) анализ финансового состояния предприятия;
4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;
5) рынок и конкуренция;
6) деятельность в сфере маркетинга предприятия;
7) план производства;
8) финансовый план.
Наиболее оптимальной является следующая структура бизнес-плана инвестиционного проекта.
1. Резюме (краткая аннотация проекта, обзорный раздел)
2. Описание предприятия и отрасли.
3. Описание предлагаемой продукции (услуг).
4. План маркетинга.
5. Производственный план.
6. Организационный план.
7. Инвестиционный план (план капитальных вложений).
8. Оценка риска.
9. Финансовый план.
10. Оценка эффективности инвестиционного проекта.
11. Другие разделы, отражающие специфические особенности описываемого производства, а также пожелания инвесторов и разработчиков.
Бизнес-план может иметь также следующие статьи:
страхование рисков;
план исследований и разработок;
юридический план;
экологические аспекты;
руководство и собственность;
источники и направления финансирования;
местонахождение фирмы;
финансовая стратегия;
операции (система поставок, поставщики, преимущества производственной системы);
организация внешнеэкономической деятельности;
конкуренция и конкурентное преимущество, прогнозирование продаж, стратегия финансирования.
Каждый раздел содержит экономическую оценку предлагаемых мероприятий, что обосновывает объективность показателей финансового плана.
Резюме представляет собой краткое изложение сути инвестиционного проекта.
В разделе «Описание предлагаемой продукции» содержится описание продукции, ее уникальности, преимуществ, отличий от аналогов.
План маркетинга включает ценовую политику предприятия систему распространения товара (услуги), рекламную деятельность.
План производства отражает описание обеспеченности проекта ресурсами с производственной и технологической стороны.
Организационный план содержит информацию об организационной структуре предприятия, сведения о персонале, кадровой политике.
Инвестиционный план излагает порядок создания нового продукта или расширения действующего с указанием требуемых инвестиций и источников финансирования.
Раздел «Оценка риска» включает вопросы, связанные с рисками и их оценками, прогнозированием и управлением ими.
Финансовый план предполагает расчет ожидаемых финансовых результатов.
В разделе «Оценка эффективности инвестиционного проекта» дается оценка эффективности рассматриваемого инвестиционного проекта по системе показателей ЮНИДО.
Литература:
1 Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие.– М.: ИНФРА – М, 2008.– С. 175- 182.
2 Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие.– М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.– С. 91.
3 Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник.– М.: ИНФРА-М, 2008.– С.271-300.
4 Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.-3-е изд., стер.– М.: КНОРУС, 2007.– С.328-365.
Контрольные вопросы:
1 Охарактеризуйте место бизнес-плана в системе стратегического планирования.
2 Назовите отличительные черты бизнес-плана от других видов планов.
3 Дайте определение понятия «бизнес-план».
4 Назовите цели и задачи бизнес-плана.
5 В чем состоит назначение бизнес-плана?
6 Охарактеризуйте содержание стадий процесса бизнес-планирования.
7 Укажите факторы, влияющие на объем, состав и структуру бизнес-плана.
8 Назовите составляющие элементы классификации бизнес-плана по объектам бизнеса.
9 Назовите оптимальную и возможную структуру бизнес- плана
10 Раскройте содержание разделов бизнес-плана.
Тема 6. Тактическое (оперативное) планирование и его реализация
Цель – изучение процесса ежегодного составления бюджета и его значения в рамках общего процесса планирования, принятия решений и управления
Вопросы:
1 Понятие тактического (оперативного) планирования и его отличие от стратегического планирования
2 Разработка бюджетов как инструмент оперативного планирования
3 Управление по отклонениям
4 Контроль за исполнением бюджета
Стратегическое планирование следует отличать от долгосрочного и краткосрочного (оперативного). Долгосрочный план чаще всего охватывает 3 – или 5- летний периоды. Он обычно имеет описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку в реальной жизни почти невозможно точно предвидеть события на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегические цели на перспективу. Основными областями долгосрочного планирования выступают:
· организационная структура;
· производственные мощности;
· капитальные вложения;
· потребности в финансовых ресурсах;
· исследования и разработки и др.
Термин «тактика» – также военный термин греческого происхождения, означающий маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, несколько дней. Краткосрочный план на год включает планирование объема производства и продаж, прибыли, производственных затрат и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и ее партнеров. Эти планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах.
Особое значение для организации имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать текущую финансовую деятельность.
Тактическое (оперативное) планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является функцией среднего и низшего управленческого звена. Разница между целями и средствами: стратегическое планирование должно ответить на вопрос: чего хочет добиться организация?, а тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния.
Принятие решений по тактическому планированию, как правило, бывает менее субъективным, поскольку менеджерам, занимающимся тактическим планированием, доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа. Тактические решения легче оцениваются, поскольку могут быть выражены в более конкретных цифровых показателях, реализация показателей тактических планов лучше обозревается, менее подвержена риску, поскольку такие показатели касаются в основном внутренних проблем. Для тактического планирования характерно тяготение к уровням отдельных подразделений организации – продуктовых, региональных, функциональных. Сравнение стратегического и оперативного планирования приведено в таблице 1.
Таблица 1 – Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования
| Признаки сравнения | Стратегическое планирование | Оперативное планирование |
| Уровень менеджмента | Преимущественно высший | Все уровни с акцентом на средний уровень |
| Основная ориентация | Проблемная ориентация | Временная ориентация |
| Вид проблемы | Слабо структурированные, качественные | Хорошо структурированные, количественные |
| Неопределенность | Высокая степень | Низкая степень |
| Сущность планирования | - ориентация на инновации; - стратегическая адаптация к внешней среде; - соблюдение правила: «делать эффективные вещи» | - ориентация на интеграцию; - координация внутренней среды; - соблюдение правила: «вещи делать правильно» |
| Целевой критерий | Создание потенциала успеха | Реализация потенциала успеха |
| Время планирования | Акцент на долгосрочное, частично кратко- и среднесрочное планирование | Акцент на кратко- и среднесрочное планирование |
| Единица планирования | Стратегические хозяйственные единицы и зоны | Все функциональные области и сотрудники |
| Степень детализации | Укрупненная проработка | Детальная проработка |
| Исходная информация | Политика организации, внешняя среда | Основная и функциональная стратегии, внутренняя среда |
| Форма организации планирования | Централизованная (руководство) | Децентрализованная (централизованное регулирование) |
Этапами составления и реализации краткосрочного плана являются:
· анализ ситуации и проблемы;
· прогнозирование будущих условий деятельности;
· постановка задачи;
· выбор оптимального варианта;
· составление плана;
· корректировка плана;
· выполнение плана;
· контроль за выполнением плана.
Одной из важнейших задач системы оперативного планирования в организации являются разработка, анализ и контроль бюджетов. Составление бюджета должно отражать текущие условия и ресурсы, которыми организация располагает на данный период.
Бюджет – это план деятельности организации или подразделения в количественном выражении. В экономически развитых странах бюджеты предприятий отчасти соответствуют таким документам, принятым в отечественной практике, как техпромфинплан, смета затрат. Они охватывают все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализацию продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.
Составление бюджетов преследует следующие цели:
· разработка концепции ведения бизнеса:
планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
оптимизация затрат и прибыли предприятия;
координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия;
· коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
· мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
· контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
· выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. Во многих организациях составляют так называемые «скользящие» бюджеты: бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно); так, в декабре составляется план на 12 мес. (с января по декабрь), в январе – на следующие 12 мес. (с февраля текущего года по февраль следующего) и т.д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых организация работает. Скользящие бюджеты гарантируют, что планирование – это не одновременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляется бюджет, а непрерывный процесс, и руководители постоянно чувствуют необходимость смотреть вперед и пересматривать планы на будущее.
Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:
· сообщение основных направлений развития организации лицам, ответственным за разработку бюджетов;
· разработка первого варианта бюджетов;
· координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;
· утверждение бюджетов руководством предприятия;
· последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.
Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.
Текущий (операционный) бюджет включает в себя:
· бюджет реализации;
· бюджет производства (производственную программу);
· бюджет переходящих запасов;
· бюджет потребностей в материалах;
· бюджет прямых затрат на оплату труда;
· бюджет общепроизводственных расходов;
· бюджет цеховой себестоимости продукции;
· бюджет коммерческих расходов;
· бюджет общехозяйственных расходов;
· бюджет прибылей и убытков.
Финансовый план включает в себя:
· план денежных потоков;
· прогнозный баланс;
· план капиталовложений.
В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.
Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен на них разрабатывается в отделе маркетинга предприятия. Объем реализации зависит от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значения.
В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции. Производственный бюджет составляется по видам продукции на основе соотношения:
ТПi = РПi + ГПki – ГПнi,
где ТПi - объем товарной продукции, который должен быть произведен в планируемом периоде; РПi – предполагаемый объем реализации продукции; ГПнi – запасы готовой продукции на начало периода.
Но для обеспечения непрерывности производственного процесса предприятию необходим некоторый запас незавершенной продукции. Объем выпуска валовой продукции (ВП) i – го вида равен объему выпуска товарной продукции, скорректированному на изменение запасов незавершенного производства:
ВПi = ТПi + НЗПкi – НЗПнi.
Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель – определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Большей частью затраты на материалы являются переменными, а потому потребность в материалах в натуральном выражении можно рассчитать по следующей формуле:
М = Н ·Q + Mk,
где Н – норма расхода на единицу продукции; Q – объем производства; Мк – запас материалов на конец периода.
Однако существуют материалы, расход которых зависит не от объема выпуска, а от длительности планируемого периода Т (например, вспомогательные материалы, катализаторы и др.). В этом случае применяется следующая формула:
М = Н · Т.
Объем закупок равен разности между потребностью в материалах и запасом, имеющимся на предприятии к началу планового периода:
З = М – Мн;
стоимость закупок С = З · Ц,
где З – объем закупок (в натуральном выражении); Ц – цена.
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе производственной программы. Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел.-часа (т.е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму.
Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции. Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной за данный период.
В бюджете коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные.
Например, затраты на комиссионные являются переменными и рассчитываются по формуле:
Комиссионные = процент комиссионных × Объем реализации
Бюджет общехозяйственных расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов.
Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде. На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.
Существуют различные подходы к разработке бюджетов. Их классификация представлена на рисунке 49.
 Бюджеты
|
| Гибкие | Фиксированные
|
| От достигнутого («приростные») | С анализом дополнительных вариантов | «С нуля» |
Рисунок 49 – Классификация подходов к разработке бюджетов
Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемедеятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывается ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и пла