| Достоинства | Недостатки |
| · Ориентация на достижение глобальной цели предприятия · Цели четко определены, альтернативные способы их достижения в явном виде · Повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета · Возможность выбора приоритетного направления деятельности · Больше информации о входе и выходе (смета становится более рациональной и менее «политической») · Повышение эффективности распределения ресурсов | · Сложность и трудоемкость разработки · Дороговизна разработки · Трудность измерения эффективности (особенно в случае нематериальных выгод) |
Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета. Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
· позволяет координировать работу предприятия в целом;
· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
· способствует процессам коммуникаций;
· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
· позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;
· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий: кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
· сложность и дороговизна системы бюджетирования;
· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Кроме того, в процессе бюджетирования организацию могут подстерегать «подводные камни»:
· политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
· конфликты между менеджерами подразделений;
· завышение потребностей в ресурсах;
· распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Следующим этапом процесса оперативного планирования является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонения рассчитывают отдельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат.
Анализ отклонений – основной инструмент оценки деятельности затрат. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.
Экономический анализ отклонений – это, прежде всего, факторный анализ. Его цель – определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений. Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяснить следующим:
· не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.);
· изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности рынка, чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);
· произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху»), увеличение (налицо перерасход ресурсов – необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).
Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений (определить, какие отклонения, какими факторами вызваны; установить ответственность за произошедшее; принять решения, позволяющие избежать нежелательные отклонения в будущем).
Управление по отклонениям – практика, посредством которой менеджеры концентрируют свое внимание на тех подразделениях, результаты которых отличаются от тех, что предусмотрены сметами, и напротив уделяют меньше внимания, если результаты подразделений соответствуют запланированным значениям. Инструментарий системы стандарт-кост позволяет разделять общие отклонения в затратах на ценовые отклонения, возникшие в результате изменения цен ресурсов, и отклонения по эффективности, возникшие в результате перерасхода или экономии ресурсов в производственном процессе. При управлении по отклонениям в первую очередь выделяют следующие виды отклонений по затратам:
· отклонения прямых материальных затрат
· отклонения прямого труда
· отклонения по производственным накладным расходам
· отклонения по валовой прибыли.
Порядок расчета отклонений представлен в таблице 2.
Таблица 2–Расчет отклонений от норматива затрат в системе «стандарт-кост »
| № | Вид отклонения | Расчет отклонения | |
| 1. Отклонения прямых материальных затрат | |||
| По цене используемых материалов | Разность между фактической и нормативной ценой единицы закупленных материалов, умноженная на фактически приобретенное (или использованное в производстве) количество единиц материала | ||
| По количеству используемых материалов | Разность между нормативным и фактическим количеством материалов, использованных в производстве заданного объема выпуска, оцененная по нормативной цене: (Фактическое количество — Нормативное количество) х Нормативная цена единицы материала | ||
| По структуре используемых материалов | Показывает, насколько структура набора фактически использованных материалов отличается от нормативной структуры | ||
| По выработке | Разность между использованием фактического количества материалов и нормативного количества, предусмотренного для данного объема производства или выпуска, умноженная на средневзвешенную стоимость единицы материалов | ||
| Совокупное отклонение расхода материалов | Фактическое количество х Фактическая цена — Нормативное количество х Нормативная цена | ||
| 2 Отклонения прямых трудовых затрат | |||
| По ставкам заработной платы (возникает в случае, когда более (менее) высокооплачиваемые работники привлекаются на определенные работы) | Разность между нормативной и фактической ставкой почасовой оплаты, умноженная на фактическое время работы | ||
| По выработке | (Норматив единиц трудозатрат на разрешенный фактический выпуск — Фактически использованное количество единиц трудозатрат) х Нормативная средняя цена единицы трудозатрат | ||
| По производительности труда | Разность между нормативным количеством и фактическим количеством часов прямых трудозатрат, понесенных на фактический объем производства или выпуска, умноженная на норматив трудозатрат в час: (Нормативное время на фактический выпуск продукции — Фактически отработанное время) х Нормативная почасовая ставка оплаты труда | ||
| Совокупное отклонение прямых трудовых затрат | (Фактическое время х Фактическая ставка оплаты труда) — (Нормативное время х Нормативная ставка оплаты труда) | ||
| 3 Отклонения по производственным накладным расходам | |||
| По переменным накладным расходам | (Сметная ставка переменных накладных расходов на единицу продукции — Фактическая ставка переменных накладных расходов на единицу продукции) х Фактический объем выпуска продукции | ||
| По постоянным накладным расходам | (Сметная ставка постоянных накладных расходов на единицу продукции — Фактическая ставка постоянных накладных расходов на единицу продукции) х Фактический объем выпуска продукции | ||
| 4 Отклонения по валовой прибыли | |||
| По цене реализации | (Нормативная цена единицы продукции — Фактическая цена единицы продукции) х Фактический объем реализации | ||
| По объему реализации | (Объем сметной реализации — Объем фактической реализации) х Нормативная прибыль на единицу продукции | ||
| Совокупное отклонение по валовой прибыли | Совокупная нормативная прибыль — Совокупная фактическая прибыль | ||
Управление по отклонениям представляет собой систему сметного контроля, при котором фактические показатели сравниваются со сметными для осуществления соответствующих корректирующих действий в случае выявления отклонений. Целью подобной корректировки является максимально возможное согласование будущих показателей затрат и прибыли с их сметными значениями. Такое управление осуществляется на основе анализа отчетов об исполнении смет, составляемых по центрам и уровням ответственности.
При этом центр ответственности понимается как структурная единица предприятия, руководитель которой несет ответственность за конкретные результаты, а уровень ответственности — совокупность центров ответственности того или иного уровня. Характерные черты данной отчетной формы следующие:
а) для каждого уровня и центра ответственности устанавливаются только контролируемые расходы, т. е. такие, на которые руководитель того или иного центра ответственности может оказать влияние и за которые соответственно отвечает;
б) информация конкретизируется по мере перехода от более высоких к более низким уровням ответственности;
в) данные о фактических затратах, а также об их отклонениях от сметных значений представляются как за отчетный период, так и нарастающим итогом, что принципиально повышает информационно-аналитические возможности отчетов. В этом случае можно выявить, предпринимались ли попытки устранить неблагоприятныеотклонения и насколько они оказались эффективными.
Непосредственно процесс анализа отклонений на базе отчетов об исполнении смет и принятие соответствующих решений осуществляются следующим образом.
Если в отчете, представляемом на высшем уровне ответственности, неблагоприятные отклонения не выходят за установленные для этого уровня масштабы отклонений, то никакие последующие управленческие действия не производятся. В противном случае запрашивается отчет более низкого уровня ответственности, содержащий более конкретную информацию для анализа того, в какой степени и по какой причине тот или иной центр ответственности способствовал формированию соответствующих отклонений. Если этой информации недостаточно, то запрашиваются данные еще более низкого уровня ответственности, и т. д.
Очевидно, что руководители второго и более низких уровней ответственности могут и должны осуществлять такой анализ на основе представляемых им отчетов самостоятельно, не дожидаясь результатов рассмотрения на более высоких уровнях.
Поводом для тщательного изучения деятельности того или иного центра ответственности может быть также непропорционально высокий удельный вес неблагоприятных отклонений, формируемых им, в общей сумме отклонений того уровня ответственности, на котором находится данный центр.
В результате анализа в конечном итоге разрабатываются адресные мероприятия по каждому центру и уровню ответственности, направленные на максимально возможное устранение неблагоприятных отклонений.
Литература:
1 Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие.– М.: ИНФРА – М, 2008.– С. 182-185, С.215-220, С. 227-233.
2 Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ.; Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.– С.517-613, С.635-743.
Контрольные вопросы:
1 Назовите отличительные черты оперативного планирования от стратегического планирования
2 Дайте определение понятия «бюджет»
3 Назовите цели и задачи бюджетирования в организации
4 Что включает в себя операционный и финансовый бюджет?
5 Какие подходы существуют к разработке бюджетов?
6 Что понимают под управлением по отклонениям в системе оперативного планирования?
7 Как осуществляется контроль за исполнением бюджета в организации?