Искусство быть смелым
Кэтлин Риардон
В чем разница между отвагой и безрассудством?
Кэтлин Риардон (Kathleen K. Reardon) — преподаватель теории управления и организации в бизнес-школе Маршала (Университет Южной Калифорнии), автор книги «It's All Politics: Winning in a World Where Hard Work and Talent Aren't Enough (Doubleday, 2005).
ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ОДНОГО ИЗ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ компании начинает бороться с коррупцией в высшем руководстве, но молодая сотрудница отказывается его поддерживать: она считает, что деятельность начальника может дискредитировать всю организацию. Генеральный директор другой фирмы просит у совета директоров выделить средства на экологически чистые технологии, прекрасно понимая, что многие воспримут эту идею в штыки. Подобные ситуации возникают в любой организации едва ли не каждый день. Что заставляет сотрудников совершать такие рискованные, можно даже сказать самоотверженные поступки?
Американский сенатор Джон Маккейн, прошедший через лагерь для военнопленных во Вьетнаме, считает: храбрость импульсивна: «Это тот редкий миг единения совести, страха и решительности, рождающий в глубине души искру любви, достоинства и долга, из которой воспламеняется настоящая отвага». Сразу перед глазами возникает образ героя-одиночки, который вопреки всем трудностям, повинуясь внутреннему порыву, неожиданно для всех встает на защиту вечных ценностей.
Конечно, когда речь заходит о жизни и смерти, такая смелость очень важна. Полицейские и пожарные, рискуя погибнуть, спасали людей из горящих башен-близнецов 11 сентября 2001 года. Во время страшного цунами 2004 года в Индонезии смельчаки бросались в бурлящую воду, чтобы вытащить пострадавших. Однако в бизнесе храбрость проявляется иначе — об этом свидетельствует мое 25-летнее изучение поведения людей в организациях. Я провела более 200 бесед с руководителями высшего и среднего уровня, совершившими отважные поступки (ради общества, компании, коллег или в своих собственных интересах), и убедилась, что смелость в бизнесе редко бывает импульсивной. И возникает она не на пустом месте.
|
|
Храбрый поступок в бизнесе — это особый вид рассчитанного риска. Хорошие руководители чаще совершают решительные поступки, но при этом не забывают все как следует взвесить и подготовить, чтобы повысить шансы на успех и не погубить свою карьеру. Смелость в деловом мире — это не врожденный дар, а навык, который приобретается c опытом и постоянно оттачивается. Руководители специально осваивают искусство принимать рискованные решения, и на это у них уходят годы и даже десятилетия.
Чтобы научиться обдуманно делать ставки в бизнесе, нужно освоить разработанный мною метод, позволяющий добиться хороших результатов и избежать поспешных, непродуктивных и нелогичных поступков. Метод «расчетливой смелости» состоит из шести шагов: вначале необходимо определить основные и второстепенные цели, затем оценить степень важности каждой из них, изменить расстановку сил в свою пользу, выявить соотношение между риском и выгодой, выбрать наиболее подходящее время и, наконец, разработать запасной план на случай неудачи.
Определение целей
Прежде всего надо найти ответ на несколько вопросов. Что считать успехом в этой рискованной ситуации? Можно ли вообще его добиться? Если моя основная цель связана с организацией, как же ее достижение повлияет на ценности и принципы коллег? Если же я преследую личные интересы, то что мною движет — только карьерные амбиции или еще и желание принести пользу моей компании и обществу в целом? Если мне не удастся достичь главной цели, то какие второстепенные задачи я смогу решить?
|
|
Предположим, один из сотрудников компании, расчищая себе путь наверх, оклеветал коллегу, пользующегося всеобщим уважением, — и его вот-вот уволят. Все ропщут, но никто не решается открыто опровергнуть клевету. Руководитель, от которого зависит решение об увольнении, не из тех, кто привык прислушиваться к мнению подчиненных, и его реакция на попытку заступиться за жертву поклепа может оказаться резкой. Стоит ли вмешиваться? Пойдет ли это на пользу вам и вашей компании? Сохранит ли в этом случае руководитель свое лицо?
Основные и побочные цели должны быть реалистичными — не нужно строить воздушные замки. Например, с точки зрения организации, основная цель в описанной ситуации — удержать способного сотрудника или помочь руководителю отказаться от неверного решения. Второстепенная цель — сообщить начальству о нечистоплотности одного из подчиненных. Основное личное устремление — добиться благодарности спасенного от увольнения коллеги. Побочное — получить удовлетворение от совершенного вами хорошего поступка.
Теперь, хотя пока еще сложно с точностью оценить шансы на успех (для этого нужно пройти остальные этапы анализа), можно подумать, какова вероятность, что мы достигнем основной цели. Тут нам поможет опыт венчурного инвестора и управляющего партнера Western Investments Capital Тани Модик.
|
|
Едва окончив колледж, Модик совершила очень рискованный поступок. У ее первой должности была одна интересная особенность: Модик занимала пост помощника директора по расширению рынка сбыта, притом что директора по расширению рынка сбыта в банке не было. Так что она никому не помогала, а работа, которую ей поручили, оказалась малоперспективной и неинтересной. Амбициозная Модик мечтала о более динамичной карьере и хотела приносить банку более весомую пользу. Помогая вышестоящим менеджерам, она поняла: у нее достаточно навыков, чтобы занять место любого из них. И тогда в свой отпуск и на свои собственные средства она отправилась в Нью-Йорк и встретилась с несколькими старыми клиентами банка, которых ее старшие коллеги считали бесперспективными, и восстановила сотрудничество с ними. Когда она вернулась, некоторые менеджеры были недовольны такой «самодеятельностью», но руководство банка обратило на нее внимание, и спустя какое-то время ее повысили в должности.
Поступок Модик не был спонтанным. Она хорошо обдумала свои цели и оценила ситуацию: культуру организации, свои достижения и навыки, мнение окружающих. Ее основная цель затрагивала интересы компании — она стремилась вернуть «бесперспективных» клиентов, и, по ее мнению, шансы на успех составляли около 70%. Второстепенная цель Модик была личной — ей хотелось, чтобы ее заметили наверху, и здесь вероятность успеха оценивалась примерно в 60%. При этом она считала, что риск увольнения — около 50%, а в случае неудачи — еще выше. Однако Модик решила, что игра стоит свеч: в лучшем случае банк получит ощутимую выгоду, в худшем — она приобретет дурную славу (а это лучше, чем безвестность).
Она поставила все на кон, и это стало первым шагом в ее впечатляющей карьере. Как и многие другие успешные лидеры, Модик в самом начале пути поняла, что просчитывать все риски гораздо выгоднее, чем действовать импульсивно.
Оценка значимости
На втором этапе анализа необходимо ответить на следующие вопросы: насколько важно достичь главной цели? понесет ли компания убытки в случае вашего бездействия? пострадает ли ваша карьера? сможете ли вы после этого смотреть людям в глаза? стоит ли немедленно вмешиваться в ситуацию или имеет смысл действовать более расчетливо и менее рискованно? Помните: смелость нужна не для того, чтобы растрачивать свой политический капитал на решение второстепенных вопросов.
Чтобы отличить безрассудный риск от конструктивного, Джон Халленборг, старший менеджер одной лос-анджелесской компании из индустрии развлечений делит проблемы на три категории. Наименее важные вопросы — те, на которые у него нет четкого ответа (конечно, какой-то вариант решения для него предпочтительнее и он готов высказать свою точку зрения, если это не будет сопряжено с риском). Вторая категория — вопросы, по поводу которых у него есть свое мнение, но он может изменить его, если появится новая информация; эти вопросы не касаются вечных ценностей. Третья категория — темы, затрагивающие моральные принципы и приоритеты, и за них он готов биться до последнего.
Решая принципиальный вопрос, нужно трезво оценить соотношение между глубиной своих убеждений и риском, связанным с борьбой за них. Подобные ситуации возникают в тех редких случаях, когда переговоры идут трудно или невозможны, когда вам приходится иметь дело с особенно твердолобыми оппонентами или когда вы просто не можете отказаться от борьбы.
Врач Питер Рост, бывший вице-президент компании Pfizer, пошел на принцип в противостоянии со своими работодателями: он выступил в поддержку закона, разрешающего импорт дешевых медикаментов из Канады и других стран (этому активно противятся фармацевтические компании США). Кроме того, рискуя лишиться работы, он призвал законодателей запретить производителям лекарств поощрять врачей за лечение болезней препаратами, предназначенными для других заболеваний. Бросив вызов руководству, Рост погубил свою карьеру, однако проявил такую принципиальность, что игнорировать его убеждения стало невозможно. Он ушел из отрасли и написал книгу «The Whistleblower: Confessions of a Healthcare Hitman», в которой рассказал о сомнительных приемах крупных фармацевтических компаний.
Изменение расстановки сил в свою пользу
Бытует мнение, что влиятельность сотрудника определяется исключительно его должностью. Не желая ссориться с руководителями, в спорных ситуациях многие предпочитают оставлять свое мнение при себе. Однако в действительности даже топ-менеджеры часто увеличивают полномочия подчиненных, которым они чем-то обязаны — за уважение, совет, дружбу, понимание или помощь в установлении контактов. Так что нам вполне по силам повысить свой статус. Грамотно взаимодействуя с окружающими, можно влиять даже на тех, кому вы формально подчиняетесь. В результате у вас появится больше возможностей для смелых поступков.
Установить связи с власть имущими можно, но для этого требуется время. Вот, например, как справился с этой задачей Джек Гэллэуэй. В 1981 году он был управляющим отеля и казино Tropicana в Лас-Вегасе, которые принадлежали компании Ramada. Незадолго до описываемых событий Ramada потратила $340 млн на строительство казино в Атлантик-Сити и стала продавать часть своих отелей, чтобы компенсировать 300% перерасхода средств. Естественно, в этот момент руководство и совет директоров Ramada считали немыслимым приобретать новую недвижимость. Однако Гэллэуэй был убежден: компании жизненно необходимо расширять свое присутствие на бурлящем рынке Лас-Вегаса.
Когда он впервые заикнулся о постройке новой башни отеля Tropicana, начальство посоветовало ему не лезть не в свое дело. «Даже на разработку эскизного проекта денег не дали», — вспоминает Гэллэуэй. Тогда он решил задействовать внешние связи и обратился к одному из руководителей строительной компании Mardian из Финикса. Это был разумный шаг, поскольку имя этого человека он слышал от самого председателя совета директоров Ramada.
Гэллэуэй узнал, что Mardian строит в Лас-Вегасе стадион и, значит, руководителям и сотрудникам компании потребуется гостиница. Он предложил на неделю разместить их в своем отеле и выделил им транспорт для передвижения по городу в обмен на полный комплект эскизов и архитектурную модель новой башни Tropicana (стоимость этой услуги составляет $100 тысяч). Руководители Mardian согласились, прекрасно понимая, что, если Ramada надумает расширяться, заказ, скорее всего, достанется компании, разработавшей первоначальный проект.
Расчет Гэллэуэя оправдался. Когда в 1982 году казино в Атлантик-Сити открылось и Ramada расплатилась с долгами, Гэллэуэй раскрыл свои карты. Он представил совету директоров комплект эскизов и готовую модель, и проект получил одобрение. Гэллэуэй знал, что, действуя вопреки решению руководства, он сильно рискует. Но ему удалось значительно снизить этот риск, изменив расстановку сил в свою пользу: ведь он сотрудничал с компанией, известной председателю совета директоров Ramada. Вместе с тем, он укрепил свою репутацию преданного сотрудника, затратив на осуществление проекта минимум средств. Благодаря инициативе Гэллэуэя, к тому времени как финансовый кризис Ramada миновал, у компании уже были прочные и очень нужные ей позиции в Лас-Вегасе.