По словам известного борца с апартеидом в ЮАР Десмонда Туту, хороший руководитель должен обладать сверхъестественным чутьем, чтобы определять своевременность своих действий. «Подлинный лидер, — пишет он, — чувствует, когда нужно идти на уступки и искать компромиссы, а когда следует проиграть сражение, чтобы выиграть войну».
Принято считать, что если ситуация требует от человека смелых действий, то о выборе подходящего момента никто не думает. Многие уверены: когда ставки высоки, а эмоции зашкаливают, храбрый человек, отстаивая свои убеждения, действует решительно и быстро. Действительно, в чрезвычайных ситуациях промедление смерти подобно, однако в бизнесе опрометчивость может привести к трагическим последствиям.
Рассмотрим такую ситуацию. Группа топ-менеджеров одной компании порекомендовала генеральному директору (которому было уже за семьдесят) разработать план передачи полномочий преемнику. Гендиректора, который относился к своим менеджерам, как к членам семьи, это сильно задело. В принципе, он ничего не имел против, однако приступить к составлению плана собирался только через год, поэтому инициатива топ-менеджеров показалась ему преждевременной и оскорбительной. Как он позже признался, если бы подчиненные выдержали паузу, они бы добились желаемого результата. Но они продолжали настаивать на своем. Раздражение руководителя росло, и, в конце концов, один из менеджеров был уволен, а затем и другим пришлось искать новое место работы.
Несомненно, эмоции нельзя сбрасывать со счетов (они могут оказаться даже полезными, когда вы совершаете смелый поступок). Тем не менее, чтобы верно выбрать время для первого шага, следует поразмыслить над несколькими вопросами.
• Почему я хочу начать действовать именно сейчас?
• Мой поступок обдуманный или импульсивный?
• Сколько времени нужно, чтобы лучше подготовиться? Не слишком ли это долго?
• Что я потеряю и что выиграю, если подожду день, два, неделю или больше?
• Какие препятствия стоят на пути к осуществлению моего замысла? Можно ли их в ближайшем будущем устранить или уменьшить?
• Могу ли я сейчас предпринять какие-либо действия, которые впоследствии станут основой для смелого поступка?
• Достаточно ли я морально и интеллектуально подготовлен к риску?
• Позволяют ли мой опыт, навыки общения, репутация и авторитет осуществить задуманное?
|
|
Конечно, если слишком долго обдумывать ответы, проблема может превратиться в неразрешимую гамлетовскую дилемму и вы упустите время. Но если оставить эти вопросы без внимания, можно совершить опрометчивый шаг. Важно помнить: смелые поступки в бизнесе почти всегда хорошо продуманы. Ситуации, требующие немедленного реагирования, встречаются редко. Поэтому зачастую время работает на вас.
Прежде чем начать действовать, следует повысить шансы на успех: добиться поддержки и собрать необходимую информацию. Сестры Кори и Керри Ригсби долгое время проработали в компании E.A. Renfroe, помогавшей State Farm и другим страховым фирмам определять размеры выплат. После урагана Катрина на страховые компании обрушилась лавина претензий, и сестры заметили, что State Farm заставляет инспекторов занижать масштаб ущерба, чтобы не выплачивать клиентам страховое возмещение. Ригсби могли бы сразу сообщить об этом прессе, но вовремя поняли, что имеющихся у них данных недостаточно. Несколько месяцев они составляли отчет объемом более 15 тысяч страниц — в него вошли внутренние документы компании, служебные записки, электронные сообщения и заявления о страховых случаях. И только тогда они передали досье федеральным и местным экспертам, а сами стали работать консультантами в Scruggs Katrina Group — организации, созданной, чтобы вести тяжбы со страховыми компаниями от имени тысяч пострадавших от урагана клиентов.
|
|
Мое исследование показывает: те, кто совершает смелые поступки в бизнесе, выбирают нужный момент интуитивно. Такие люди быстро ориентируются в ситуации, однако никогда не действуют опрометчиво. Когда обстановка не позволяет начать лобовое наступление, они заново все обдумывают и подступаются к проблеме с другой стороны, либо возвращаются к ней позже. Если же они понимают, что им не хватит умения и выносливости, они копят силы и ждут подходящего момента. Пожалуй, сложнее всего подгадать время для начала наступления. Чтобы не ошибиться, нужно быть терпеливым и тонко чувствовать ситуацию.
Выработка запасного плана
Идя на риск, мы обычно делаем лишь одну попытку — образно говоря, если стучим в дверь и нам не открывают, то уходим ни с чем. Между тем, целеустремленные люди ведут себя иначе: они заходят с черного хода, колотят в окна и, если им все равно не везет, возвращаются позже.
Часто, чтобы выйти победителем из рискованной ситуации, нужно преобразиться — начать мыслить и действовать по-новому. Чем внимательнее вы отнесетесь к разработке запасных вариантов, тем больше у вас будет шансов достичь цели — как основной, так и второстепенной. Но прежде всего нужно понять, чем обернется неудача. Что произойдет, если цель не будет достигнута? Пострадает ли репутация коллектива? Придется ли вам уволиться? Если нет, то как сохранить должность и защитить репутацию? Можно ли будет извлечь пользу из поражения?
|
|
Составляя запасной план, важно проявить изобретательность. Тот, кто рискует и добивается успеха, умеет мыслить гибко и всегда готов изменить тактику. Например, Таня Модик заранее решила: если у нее ничего не получится, она свяжется с председателем правления банка, с которым у нее были неплохие отношения, объяснит ему мотивы своего поступка и пообещает впредь не выходить за рамки дозволенного. Она подумала, что лучше попросить прощения потом, чем разрешения — заранее. В случае провала поддержка председателя помогла бы ей избежать крупных неприятностей. Его помощь так и не понадобилась, зато Модик чувствовала себя уверенно.
Смелые руководители готовы к любым неожиданностям, даже к самым неприятным. Однажды Элисон Мэй вместе с другими молодыми, умными и способными брокерами участвовала в семинаре по разрешению конфликтов. Внешне все выглядело пристойно; собравшиеся вели себя любезно и раздавали друг другу комплименты, однако в действительности они друг друга не выносили, жестко конкурировали между собой и даже враждовали. Мэй с отвращением наблюдала, как они исподтишка обливают друг друга грязью. Не выдержав, она во всеуслышание заявила: «Кого мы дурачим? Мы же все друг друга презираем!» Глядя в глаза своим коллегам, она описала их самые отвратительные поступки. И тут нервы брокеров начали сдавать. Они обрушили друг на друга потоки взаимных оскорблений и претензий, и эта проблема стала очевидной. Благодаря решительному поступку Мэй участники семинара смогли найти выход из конфликтных ситуаций. Прежде чем высказаться, Мэй долго раздумывала о наихудшем варианте развития событий и, наконец, решила: даже если откровенность настроит коллег против нее и ее уволят, найти новую работу не составит труда. «Я бы скорее пошла жарить гамбургеры в McDonald's, чем осталась прозябать в этом гадюшнике», — вспоминает она. Поняв, что она ничего не теряет, Мэй не стала держать свое мнение при себе. К счастью, искренность не пошла ей во вред. В каком-то смысле участникам семинара стало легче оттого, что кто-то открыто заявил о накопившихся проблемах. Руководство тоже оценило смелость Мэй. Вскоре она стала финансовым директором компании Patagonia, занимающейся продажей одежды, а затем генеральным директором RedEnvelope, распространяющей подарочные каталоги.
***
Элисон Мэй придумала упражнение, которое поможет любому руководителю, желающему научиться смело действовать в бизнесе. Она составила список главных условий, которым должны удовлетворять все ее будущие деловые начинания: это интересная и осмысленная работа; ее компания вызывает чувство гордости; среди сотрудников и руководителей не менее половины женщин; у компании высокие цели и интересные, ценные и полезные для общества продукты; принципы ее работодателя совпадают с ее мировоззрением. На протяжении всей своей карьеры, готовясь совершить рискованный поступок, она всегда возвращалась к этому списку.
В конечном счете, смелость в бизнесе зиждется на тех же принципах, которые определяют личную, организационную или общественную философию. Если вы подкрепите эту философию четкими и достижимыми целями, определите степень важности каждой из них, сумеете изменить в свою пользу расстановку сил, правильно оцените соотношение между риском и выгодой, выберете подходящий момент для действий и разработаете хороший запасной план, то сможете совершать храбрые поступки, которые послужат на благо вашей организации и карьеры, а также помогут вам вырасти в собственных глазах.