По причинам возникновения

Управленческие обусловлены ошибками и недостатками управленческой деятельности в целом; организационные – неэффективной организацией трудовой деятельности, распределением обязанностей и т. п.; технологические – недостатками применяющейся технологии, низкой квалификации сотрудников; структурные возникают в связи с неудовлетворительной структурой организации, чрезмерной либо недостаточной централизацией и т.п.; информационные провоцируются плохим информированием сотрудников по производственным и социальным вопросам; поведенческие – связаны с нарушением трудовой дисциплины, неисполнением обязанностей; ценностные отражают расхождение во взглядах, неприятие норм и ценностей культуры данной организации.

По степени выраженности

Открытые – характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, спорами, ссорами; скрытые – проявляются не во внешней агрессии, а в использовании косвенных методов психологического давления, пренебрежения, склонны переходить в стадию открытого противостояния.

По предмету

Деловые связаны с производственной деятельностью; личностные обусловлены личной неприязнью и отражаются на трудовой деятельности.

По реальности

Истинные и ложные. Под ложным конфликтом подразумевается ситуация, когда для собственно конфликта нет повода или причины, и он «придуман» кем-то из участников.

По объему (составу участников)

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтов целей и взглядов; межличностный конфликт вовлекает двух и более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (самый распространенный тип конфликта).

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой сум­мой межличностных конфликтов, это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на ее ди­намику и результаты работы. М ежгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние мо­жет носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основы, обычно такие конфликты носят интенсивный характер. Развитие подобного рода конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

По уровню организационного воздействия

Вертикальные – широко распространенные в организациях конфликты между руководителем и подчиненными; горизонтальные – конфликты типа «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-группа», «группа-группа».

По последствиям

Конструктивные способствуют совершенствованию деятель­ности библиотеки, деструктивные, напротив, ее тормозят.

Управление конфликтами

Управление конфликтами включает в себя ряд последовательных этапов: прогнозирование, устранение причин, разрешение.

Цель прогнозирования заключается в том, чтобы в процессе подготовки тех или иных управленческих, организационных, технологических и прочих решений анализировать их с точки зрения возможностей провоцирования конфликтных ситуаций.

Следующий этап — устранение причин, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. На этом этапе управле­ния конфликтами необходимо выявить противоречия и споры в деятельности трудового коллектива, провести анализ проблемной ситуации и откорректировать деятельность в целях ликвидации причин конфликтов. Если же конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходи­мо ее разрешение. Задача управления конфликтами заключается в том, чтобы стремиться к его скорейшему разрешению, к недопущению перерастания в затяжной.

Стратегии пове­дения руководителя в конфликте. Выделяют пять таких стилей (стратегий) поведения:

Избегание - это полное игнорирование руководителем кон­фликтной ситуации.

Приспособление - уступка оппонентам, на которую может пой­ти руководитель, чтобы снизить напряжение в группе.

Компромисс - такой вариант разрешения конфликта, когда вовлеченные в него сотрудники делают взаимные уступки. Это вынужденная мера, поскольку стороны не удовлетворяют свои интересы полностью.

Соперничество - это разрешение конфликта только в пользу одной из сторон при игнорировании интересов другой. Такое решение руководителя будет временной мерой, погасившей кон­фликт, но не разрешившей самую ситуацию.

Сотрудничество - это стремление к поиску решения, удовле­творяющего интересы всех конфликтующих сторон. Именно та­кой вариант стратегии поведения руководителя в конфликте яв­ляется оптимальным.

Моббинг

Термин «моббинг» означает — притеснять, преследовать, грубить, придираться.

Отличительными особенностями моббинга как своего рода «психологического террора» является систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких работников, направленное против другого работника (одного или нескольких).

Для преодоления моббинга работникам рекомендуется предпри­нимать следующие меры:

1. Открыто бороться со сплетнями и клеветой, напрямую ра­зоблачать сплетников.

2. Не делиться со всеми подряд сведениями о своей личной жизни.

3. Не впадать в эмоциональную зависимость от кого бы то ни было.

4. Научиться контролировать свои негативные эмоции и от­талкивающее поведение.

5. Трезво анализировать отношения с коллегами, выявлять расстановку сил.

6. «Солидаризироваться» с агрессором — попытаться выяснить, почему он так действует, понять его мотивы, спокойно высказать свою точку зрения.

7. Формировать своих сторонников.

8. Профессионально выполнять работу, исключая промахи и ошибки, укреплять свои профессиональные позиции.

Стресс

Стресс характеризуется чрезмер­ным психологическим или физиологическим напряжением.

Психологический словарь дает несколько определений стресса:

1) неспецифический ответ организма на любое предъяв­ленное ему требование;

2) неспецифический ответ, функциональ­ное состояние напряжения, реактивности, возникающее у человека и животных в ответ на воздействие стрессоров - значительных по силе при действии экстремальных или патологических для организма человека или животного раздражителей;

Стресс может быть вызван факторами:

- перегрузка или напротив слишком малая рабо­чая нагрузка,

- конфликт ролей ( к работнику предъявляют противоречивые требования),

- неопределенность ролей ( работник не уверен в том, что от него ожидают; сотрудники должны иметь правильное представление об ожиданиях руководителя — что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать),

- неинтересная работа.

- плохие физические условия труда ( отклонения в тем­пературе помещения библиотеки, плохое освещение или чрез­мерный шум).

Управление стрессами в целом подчинено тем же правилам, что и управление конфликтами.