Понимать, когда следует ступать с осторожностью, а когда нужно предпринять решительные шаги, должны все бизнесмены, если, конечно, глобализация когда‑нибудь действительно сыграет свою роль.
В июне 2004 года, когда я вместе со своей семьёй был в Оксфордшире и играл в теннис в своём саду, мне позвонили. Я не очень удивился звонку. Уже несколько лет я вёл переговоры с властями Нигерии об открытии авиа компании в Африке. Теперь мне нужно было лететь в Париж на личную встречу с президентом Нигерии.
Нигерия – страна с большим потенциалом для бизнеса, здесь можно встретить огромное количество талантливых предпринимателей. Единственный её недостаток – это неразвитая инфраструктура.
Экс‑президент Нигерии Олусегун Обасанджо – лидер страны, всё ещё имеет политический вес. Сегодня генерал в отставке, он многие годы отдал службе своей стране, и его фигура очень много значит для всей Африки. Мне сразу понравилось в президенте Обасанджо то, что он ведёт себя, как честный человек. Мы произвели друг на друга хорошее впечатление. Это стало основой для нашего сотрудничества. Президент очень открыто и прямо говорил о проблемах прошлого. В то время он запускал программу приватизации. Открытие компании по авиаперевозкам сопровождалось массой сложностей, особенно с точки зрения законодательства. Президент признал, что в прошлом между авиакомпаниями и поставщиками авиатехники существовали различного рода теневые сделки и лоббирование. Он хотел создать более честную и прозрачную систему. Позже я записал в своей записной книжке:
Во всех делах с ним и его чиновниками не было никакого намёка на коррупцию. С их стороны было огромное желание начинать новые проекты и работать.
Я соглашался с ним, говоря, что нам тоже не хотелось бы участвовать в чём‑либо, связанном с подкупом должностных лиц и «откатами». Если он хочет нам помочь, мы будем строить наше сотрудничество на основе доверия.
Индустрия авиаперевозок в Африке ужасала уровнем безопасности полётов: в этом регионе, особенно на территории Судана и Нигерии, регулярно происходили авиакатастрофы. Я хотел использовать наш опыт, чтобы изменить существующее положение дел, но старался действовать аккуратно, не затрагивая чувства собственного достоинства других людей, ведь, несмотря на своё желание улучшить здесь жизнь, в глазах многих я был европейцем, критикующим развивающуюся страну. Работая в Virgin Nigeria, мы старались, чтобы наши услуги соответствовали мировым стандартам даже в такой неразвитой и малобюджетной отрасли, стремились сгладить существующие различия между пассажирскими перевозками в Нигерии и других странах.
Я рассказал президенту о своём в и дении создания «авиакомпании мирового уровня, в которой ощущался бы колорит Африки и Нигерии». По мнению Обасанджо, именно это снова позволит стране гордо расправить плечи. Но мы должны были принять меры по решению серьёзной проблемы: система воздушного контроля Африки нуждалась в модернизации и инвестициях, всем инженерам требовалось срочно пройти курс переподготовки, более того, у Нигерии практически не было авиационного опыта.
В начале сентября 2004 года я прилетел в столицу Нигерии, Абуджу, чтобы во второй раз встретиться с президентом. Было около часа дня, и длинная очередь нигерийцев спокойно ожидала приёма в коридоре одного из лучших отелей города. К счастью, мне удалось проскочить эту очередь, и один из приближённых президента провёл меня в его апартаменты, расположенные на самом верхнем этаже.
Президент положил мне руку на плечо и сказал:
– Ты мне нравишься, Ричард.
– Спасибо, господин президент, – произнёс я, взволнованный таким приёмом. – М‑м, а что же во мне вам понравилось?
– Мне нравится то, что ты никогда не носишь галстук. Я ненавижу чопорных английских джентльменов с туго затянутыми галстуками.
Наши переговоры прошли чрезвычайно успешно, я смог уверить его в том, что Virgin будет всегда предана его стране. Заключив сделку, мы обменялись рукопожатием, а на следующий день в Африке была открыта новая авиакомпания.
Я знал, что президент восхищался нашей первой компанией в области авиаперевозок Virgin Atlantic. И хотя её открывали как бюджетную авиалинию, успех компании заключался в том, что она может похвастать перед нашими пассажирами лучшим сервисом в мире. Мы предложили им то, что недоступно пассажирам первого класса других авиакомпаний: предусмотрели удобные кресла, полностью раскладывающиеся в плоскую кровать, услуги парикмахеров и массажистов, а также ввели сервис подачи лимузина или мотоцикла прямо к самолёту.
Среди авиакомпаний, предлагающих полёты эконом‑класса, Virgin Atlantic стала первой компанией, которая на спинке каждого сиденья в салоне разместила персональные видеоэкраны, чтобы пассажиры могли выбирать те фильмы и телевизионные программы, которые сами хотели посмотреть.
Nigerian Airways была флагманом национальных авиаперевозок с 1965 по 2002 год, но потом она погрязла в бюрократии и коррупции. Летом 2004 года федеральное правительство Нигерии в рамках программы по приватизации предложило учредить нового национального авиаперевозчика и обратилось к Virgin за поддержкой. Во вторник 28 сентября 2004 года (на этой же неделе мы анонсировали проект Virgin Galactic) я вылетел из Лондона в Абуджу, чтобы снова встретиться с президентом Обасанджо и министром авиации Малланом Исой Югудом, с целью подписания Меморандума о взаимопонимании, что формально утверждало Virgin Nigeria в качестве нового национального перевозчика.
Авиакомпания была создана с привлечением инвестиций в размере 50 миллионов долларов, 51 % акций принадлежал нигерийским инвесторам, а 49 % – Virgin Nigeria. Со временем мы планировали увеличить свой пакет акций на Нигерийской фондовой бирже. Было решено, что базовым аэропортом наших авиалиний станет международный аэропорт «Муртала Мухаммед» (MMIA) в Лагосе, из которого будут осуществляться полёты в Лондон, Абуджу, Кано и Порт‑Харткорт, а позже в Абиджан, Аккру и Дакар. И хотя мы не владели контрольным пакетом акций новой авиакомпании, я хотел передать весь наш опыт нигерийским партнёрам, чтобы помочь им создать лучшую авиалинию не только в Африке, но и во всём мире.
На должность исполнительного директора компании мы пригласили Саймона Харфорда, который работал с Барбарой Кассани над запуском бюджетной авиакомпании Go (дочерняя авиакомпания British Airways); он с рвением принялся за новый проект. Для того чтобы набрать персонал, Саймон заключил контракт с рекрутинговыми компаниями KPMG и Philips Consulting – на тот момент это было нашей первостепенной задачей. Мы были завалены анкетами желающих – около 25 тысяч человек хотели работать в нашей авиакомпании.
Virgin Nigeria, современные авиалинии с великолепным сервисом, нужно было создать с чистого листа. Мы рассчитывали на то, что благодаря нашему бизнесу в ближайшие пять лет в Нигерии мы обеспечим несколько тысяч новых рабочих мест, что в будущем приведёт к появлению ещё 200 тысяч дополнительных рабочих мест.
Мы приступили к строительству лучшего в своём классе терминала для Virgin Nigeria в аэропорту MMIA и поручили компании EDS заняться интегрированной системой бронирования и продажи билетов, а также багажной системой, которые были бы лучшими в мире. Мы подписали контракт на лизинг нашего первого Airbus A320 для внутренних перелётов с шестнадцатью посадочными местами бизнес‑класса.
Между тем Саймон и его команда ждали окончательного решения Национальной администрации гражданской авиации Нигерии. Билеты (заказать которые можно было по телефону, в турагентствах и по Интернету) на наш первый рейс из Лагоса в «Хитроу», прибывающий к терминалу 3, поступили в продажу 13 июня 2005 года. Все билеты были распроданы в течение нескольких дней. Вначале мы планировали совершать один, а потом и три рейса в неделю, совершая полёты на самолёте Airbus A340‑300, рассчитанном на 187 мест эконом‑класса, 28 мест класса премиум‑эконом и 40 мест бизнес‑класса.
Наш первый рейс вылетел из Лагоса в Лондон во вторник 28 июня. Министр авиации Иса Ягуда лично представил первый готовый к вылету экипаж самолёта.
В ближайшие дни должны были начаться перелёты по внутренним направлениям. Пассажиры восторженно отзывались о работе новой авиакомпании. Один постоянный клиент Дэн Экпе сказал, что, глядя на самолёт Virgin Nigeria на аэродроме в Лондоне, он ощутил «чувство гордости» за то, что авиаперевозчик Нигерии поднялся до такого высокого уровня.
За первые десять месяцев работы пассажирооборот компании составил 500 тысяч человек, которых мы перевезли с помощью шести авиалайнеров: двух Airbus A340‑300, одном Airbus A320‑200 и трёх Boing 737–300.
Одиннадцатого июля 2005 года президент Обасанджо выразил Virgin благодарность за выполненные обещания: «Я надеюсь, что ваша компания привнесёт в авиационный сектор страны инновации, конкуренцию, новые технологии и, конечно же, удовольствие от перелётов нигерийским пассажирам».
В нашем разговоре он напомнил мне о необходимости «нигеризации» персонала на всех уровнях, чтобы закрепить будущее авиакомпании за нигерийцами, начиная с руководства компанией и заканчивая техническими специалистами и членами экипажа. «Мне известно, что вы осуществляете обучающие тренинги и программы. Очень хочется, чтобы в рамках этой программы вы научили нигерийцев основным правилам работы авиа компании и её управления».
Мы выполнили своё обещание. Мы потратили много времени и сил на обучение и набор персонала для авиакомпании: установили сотрудничество с Нигерийским колледжем авиационных технологий, обучающим новых пилотов, которые впоследствии могли пройти практику полётов на короткие расстояния, проводили собственные курсы обучения с последующим автоматическим трудоустройством успешно закончивших их инженеров.
За первый год работы сумели наладить рейсы в Дубай, а также расширили сеть внутренних маршрутов из Лагоса в Абуджу, Порт‑Харткорт и Кано, а также запустили рейс из Лагоса в Йоханнесбург.
В ноябре, осуществив быстрый запуск авиакомпании – великолепный результат, достигнутый в такой короткий срок! – Саймон Харфорд, решив, что пришло время передать бразды правления, объявил о своём уходе. Его должность занял Конрад Клиффорд, сопровождавший меня и Саймона во время моего первого визита в Нигерию в 1996 году. Для принятия руководства это было нелёгкое время, но Конрад, начинавший операции Virgin Atlantic в Нигерии, был готов поднять авиакомпанию на следующую ступень её развития.
Впрочем, я не стану отрицать, что у меня не было сомнений в правильности выбранного нами курса.
Работающие в Нигерии авиакомпании испытывали серьёзные трудности. Одна из них обанкротилась, и если у руководства ещё хватало средств на то, чтобы выплачивать сотрудникам зарплату, оплачивать посадки и аэронавигацию, а также топливо и страховые взносы, то денег на реинвестирование и эксплуатационные расходы почти не оставалось. Одна из авиакомпаний владела только одним исправным самолётом. Остальной флот этой авиакомпании простаивал на аэродроме, потому что средств на техническое обслуживание не было. Ужасная ситуация!
Федеральному ведомству по управлению аэропортами Нигерии до сих пор требовалась существенная поддержка. Я получил информацию от наших клиентов о том, что за пределами Virgin Nigeria дела идут очень плохо. На создание новой высококлассной авиакомпании в Африке потребуется много времени. У наших конкурентов в Нигерии до сих пор случались авиакатастрофы, уносившие жизни многих людей.
Двадцать второго октября 2005 года из Лагоса вылетел «Боинг 737» с двадцатипятилетним сроком эксплуатации, принадлежащий Bellview Airlines. На борту было 6 членов экипажа и 111 пассажиров. Пролетев 400 км, самолёт накренился и спикировал на землю: заглох двигатель. И хотя катастрофа произошла в 30 км к северу от Лагоса, командам спасателей потребовалось более девяти часов, чтобы обнаружить место крушения. Самолёт был оснащён старой поисково‑спасательной системой, которая затруднила поисковые работы.
Рейс DC10 авиакомпании Sosoliso Airlines, вылетевший из Абуджи, 10 декабря потерпел крушение при посадке в Порт‑Харткорте, при этом погибло 109 человек. Среди погибших был 71 студент из Иезуитского колледжа Игнатия Лойолы в Абудже, возвращавшийся домой на рождественские каникулы.
Несколько месяцев спустя в Порт‑Харткорте авиалайнер Air France был сильно повреждён в результате того, что въехал в стадо коров. К счастью, на этот раз никто не пострадал.
Позже, 18 сентября 2006 года военный самолёт Dornier 228 потерпел крушение с четырнадцатью офицерами на борту, десять из которых были генералами. В ещё одной нигерийской авиакатастрофе погибли несколько известных политиков.
Предоставление услуг Virgin в Африке имеет для нас чрезвычайное значение: наш бренд должен нести те же ценности, что и в любой другой стране мира: это честность, безопасность и ориентированный на комфорт клиента сервис. При любых обстоятельствах должны соблюдаться самые высокие стандарты. На протяжении нескольких лет некоторые международные транспортные группы были вынуждены отказаться от работы на территории Африки, потому что в ожесточённой конкуренции местные компании не стремятся следовать предписаниям закона.
Работать на рынке Нигерии становилось чрезвычайно сложно. Я и моя команда в Virgin Nigeria чувствовали всё большее разочарование. Мы так старались построить безопасную авиалинию с высоким качеством сервиса, но на каждом шагу перед нами вырастали преграды. Мы делали всё возможное, чтобы наладить качественную работу компании, а начинали мы, надо сказать, с чистого листа, но на этом рынке безопасность и качество стояли на последнем месте. Как бы там ни было, мы просто авиакомпания и не надеялись в одиночку трансформировать всю инфраструктуру отрасли. Нам нужна была помощь.
Я обратился к президенту с просьбой обеспечить контроль над компаниями, которые не желают работать по определённым стандартам или нарушают закон. В случае необходимости он мог пойти даже на отзыв разрешения на воздушные авиаперевозки. Всё просто: вышедший из строя самолёт должен быть либо отремонтирован, либо списан.
Некоторое время спустя вышла директива, предписывающая принудительное перемещение Virgin Nigeria со своей рабочей базы в Лагосе из терминала 1 (это база для всех маршрутов в Нигерию авиакомпании Virgin Atlantic) в терминал 2.
Мы хотели объединить все наши рейсы в одном терминале – создать центральную базу, а не работать, разрываясь между двумя терминалами – именно такие условия мы выдвигали, заключая договор с властями. Конрад и его команда работали над созданием такой авиакомпании, которая могла бы стать конкурентоспособной на мировом рынке. С 2005 года наша авиакомпания заметно выросла и приобрела безупречную репутацию – теперь мы осуществляли до тридцати полётов в день. Но размещение нашей авиакомпании на двух терминалах могло в значительной мере увеличить наши расходы.
Мы были готовы отстаивать свои интересы относительно этой директивы в суде, но за считанные часы до слушания дела, ночью, люди другой заинтересованной стороны, которая должна была получить разрешение Федерального министерства транспорта и Федеральной администрации гражданских аэропортов Нигерии, словно гангстеры, ворвались в аэропорт и кувалдами разворотили наш зал ожидания для пассажиров бизнес‑класса.
Я вынужден был написать письмо президенту Умару Яр‑Адуа, преемнику Обасанджо, с просьбой лично содействовать разрешению разногласий. Я знал, что нигерийцы хотели иметь международные и внутренние авиалинии, которыми они могли бы гордиться, и мы прилагали все усилия для осуществления этой мечты. Тогда нам требовалось немного здравого смысла и спокойствия, чтобы обезопасить себя от подобных инцидентов в будущем.
К счастью, президент принял к сведению то, о чём я написал в своём письме, и вскоре конфликт был исчерпан.
Кризис всегда способствует появлению новых идей и новых бизнес‑проектов. Но как доставить новый продукт на рынок, который едва встал на ноги после реанимации? Как заставить людей, все последние месяцы или даже годы боровшихся за выживание, мыслить стратегически? Именно такая задача встала передо мной, когда я задумался о предоставлении услуг мобильной связи, которые распространились бы по всему миру.
Начиная с 1995 года я много раз созывал команду руководителей Virgin в Лондон, чтобы обсудить с ними возможные пути внедрения на рынок мобильных сетей. За последние пятнадцать лет мобильный телефон стал таким предметом личного пользования, который изменил образ жизни и работы людей по всему миру. В 1998 году в мире было продано больше мобильных телефонов, чем машин и компьютеров вместе взятых. Но в первые годы своего господства на рынке мобильные компании – гиганты не заботились о предоставлении своим абонентам каких‑то особенных услуг. Чем сильнее я разочаровывался в качестве их сервиса, тем больше мне хотелось начать собственный бизнес, но у нас не было ни боевой готовности, ни инфраструктуры. Мы обладали лишь брендом Virgin и культурой предоставления услуг.
После прихода в компанию Гордона Мак‑Каллума сферой, достойной нашего пристального внимания, стали мобильные коммуникации. Однако у нас почти сразу возникли проблемы с радиостанцией Virgin Radio, которая получала основную прибыль от рекламы в эфире крупнейших мобильных компаний. Поэтому руководство радиостанции пыталось отговорить меня от всего, что могло хоть как‑то повлиять на их доходы. Конкурирующие с нами мобильные компании вкладывали огромные средства в рекламу, поэтому был риск – на мой взгляд, абсолютно беспочвенный – потерять своих постоянных клиентов.
Гордон Мак‑Каллум, Стивен Мерфи и их команда показали мне отчёт из банка Goldman Sachs, который, как они считали, пробудит мой аппетит. Это был отчёт о MVNo, и, как вы уже, наверное, поняли, чтение этого отчёта не было похоже на чтение перед сном.
MVNo – это виртуальный оператор сотовой связи, у которого нет собственной инфраструктуры телекоммуникаций, нет собственных телефонных станций, вышек мобильной связи, телефонных проводов и кабелей связи, протянутых под землёй. Вместо этого MVNo использует существующую инфраструктуру другого оператора, но услуги продаёт под собственной маркой.
Я всегда нахожусь в поиске новых выгодных предложений. Их зачастую можно обнаружить там, где есть избыток товаров и услуг и их не удаётся продать, даже чтобы окупить себестоимость. Такое повсеместно происходило в сфере мобильных телекоммуникаций. Крупные операторы сотовой связи вложили огромные средства в развитие своей мобильной инфраструктуры, и теперь им нужно было вернуть вложенные средства, поэтому они были заинтересованы в том, чтобы сдавать её в лизинг другим операторам сотовой связи.
Сначала мы позвонили в British Telecom – национальную телекоммуникационную компанию со штатом в десятки тысяч людей. Поскольку BT была приватизирована под давлением законодательства Европейского союза, ей пришлось предоставить право на использование своей обширной стационарной телефонной сети другим сотовым операторам и интернет‑провайдерам. Идея же создания собственной независимой телекоммуникационной компании совсем нас не привлекала. Во время переговоров я познакомился с Томом Александером, в прошлом профессиональным картингистом, который занимал должность коммерческого директора в BT Cellnet. Моё первое впечатление о человеке почти никогда не бывает ошибочным – и Том мне понравился. Он испытывал такую же страсть к бизнесу, как и я. (Позже он рассказал мне, что его отец был изобретателем в области сельского хозяйства, поэтому у него тоже есть предпринимательская жилка.)
Мы были уверены в том, что BT Cellnet будет для нас хорошим партнёром, поэтому Virgin предложила сотрудничество. Мы стали разрабатывать бизнес‑предложение, чтобы сформулировать, какую выгоду получит Cellnet, как «ориентированный на потребителя и нацеленный на молодую аудиторию мобильный оператор». В свою очередь мы были заинтересованы в сотрудничестве с BT, потому что она могла обеспечить нам лицензию на оказание услуг мобильной связи третьего поколения (3G[11]). Конкуренция на получение одной из пяти лицензий в Великобритании была настолько жёсткой, что BT Cellnet вынуждена была прекратить все переговоры с Virgin и сконцентрироваться на своём участии в тендере (и, как оказалось, ещё и на одном из самых успешных своих ребрендингов, в результате которого появилась компания О2, тоже ориентированная на молодую аудиторию – сегодня основной конкурент Virgin Mobile!). Тем не менее я позвонил Тому и предложил встретиться и поговорить о создании новой компании.
В тот же день Том приехал ко мне в Оксфордшир, мы сидели и записывали в записную книжку идеи по организации работы MVNo.
Нам с Гордоном удалось переманить к себе в компанию Тома и его коллегу, тридцатилетнего Джо Стила, который был хорошо подкован в области мобильной связи. Вскоре мы стали искать другого партнёра, поскольку BT Cellnet отказалась от участия в конкурсе на получение лицензии 3G. У оператора мобильной связи one2one есть покрытие на территории юго‑востока Англии, а также области, прилегающей к кольцевой автомобильной дороге М25. Это совместное предприятие Cable & Wireless и американской группы Media one заинтересовалось возможностью сотрудничества. Компания one2one ввела бесплатные звонки в вечернее время и на выходных и в результате превратилась в мобильную сеть, услугами которой никто не пользовался в дневное время. Я был уверен, что Virgin сможет сдвинуть это дело с мёртвой точки.
Договор о сотрудничестве мы подписали 1 августа 1999 года, наметив открытие Virgin Mobile на ноябрь. В совместное предприятие обеими компаниями было вложено более 180 миллионов фунтов стерлингов, а в качестве сети розничной торговли были задействованы сети магазинов Megastore и V Shop. Несколькими неделями позже Cable & Wireless объявила, что она продаёт one2one. Сразу нашёлся покупатель – Deutsche Telekom. Казалось бы, Virgin Mobile попала в безвыходную ситуацию. Но я решил вмешаться в это дело. Чтобы прояснить наше положение, я договорился о встрече с директором Deutsche Telekom, Роном Зоммером. Следует отдать немцам должное: они мгновенно отреагировали. К нашему восторгу, им понравилось то, что мы затеяли: они согласились продолжать начатые нами переговоры и подписали соглашение о совместном предприятии, только теперь one2one называлась T‑Mobile.
Virgin Group и T‑Mobile инвестировали в проект 80 миллионов фунтов стерлингов, каждая из компаний вложила по 40 миллионов фунтов стерлингов. Мы начали переговоры с банками Royal Bank of Scotland и JP Morgan на получение кредита в сумме 100 миллионов фунта стерлингов. Для Великобритании это был один из крупнейших запусков компании, когда в штат было принято более 500 человек с планами в ближайшие два года создать ещё 500 рабочих мест. Аналитическая компания Investec Henderson Crosthwaite Securities оценила наш бизнес в 1,36 миллиарда фунтов стерлингов – теперь нам оставалось только заработать хоть пенни! У нас были начальные инвестиции. У нас было одобрение со стороны аналитиков. Теперь необходимо было показать себя. И сделать это немедленно.
Если вы пришли на рынок не первыми, вам нужно радикально отличаться от остальных компаний, чтобы завоевать своих клиентов.
В бизнесе принято говорить, что у всех первопроходцев есть преимущества, но масса примеров подтверждает, что иногда залог успеха заключается совсем в другом. Козырь Virgin – мощный бренд, появление которого на рынке подобно ударной взрывной волне. На это мы и надеялись, завоёвывая рынок мобильных телекоммуникаций.
Если Том и Джо были настоящими экспертами в сфере телекоммуникаций, им всё равно нужно было преподать неформальный урок о бренде Virgin. Никто не мог сделать этого лучше, чем Джеймс Кидд, в то время работавший над запуском Virgin Cola. Джеймс был менеджером по рекламе и был знаком с Уиллом Уайтхорном ещё со студенческих времён в университете Абердина, когда они вместе пили пиво. У него богатый опыт работы со многими известными потребителю брендами. Как и многие сотрудники, которые сегодня работают в Virgin, он пришёл к нам в 1993 году на три месяца, чтобы помочь в работе авиалинии, да так и остался в нашей компании. Рекламная кампания авиалиний бизнес‑класса была жалкой, и я хотел полностью сменить концепцию. Наладив дела компании, Джеймс подумал, что он не прочь задержаться в Virgin ещё на некоторое время, поэтому мы поставили перед ним отличную задачу – продвижение на рынок Virgin Cola и Virgin Vodka. Решение взяться за производство колы, как я объясню позже, положило начало одному из наших самых амбициозных приключений в бизнесе. В 1998 году я пригласил Джеймса войти в команду проекта Virgin Mobile в качестве директора по брендингу.
Между тем крупные операторы сетей сотовой связи с завидным постоянством продолжали пить кровь своих абонентов. Потребительский спрос на мобильные телефоны просто зашкаливал по всей Европе, однако цены на стильные новинки от Nokia, Ericsson, Siemens или Motorola были непомерно высоки. Мобильные компании стали заключать со своими ни о чём не подозревающими клиентами контракты, сроком действия на два‑три года. Всё это делалось с одной единственной целью – сбить людей с толку. Клиент подписывал договор и платил за 200 минут разговора и 100 sms‑сообщений, но, если он превышал свой лимит, за каждую дополнительную минуту разговора с него снимали большую сумму денег, хотя в этом случае должна действовать другая логика – не увеличение тарифа, а уменьшение, которого вы, как хороший абонент, вправе ожидать от своего оператора. Однако эта схема была придумана, чтобы обманывать людей. Вся отрасль искусно скрывала свои нечестные намерения за нарочитой сложностью.
Джеймс Кидд и Уилл Уайтхорн побывали на собрании в отеле Хертфордшира и совместно с десятком руководителей one2one, включая финансового директора Алана Гоу и управляющего директора Тима Сэмплеса, обсуждали дальнейший план действий. Они говорили о том, как наиболее эффективно использовать бренд Virgin на рынке мобильных телекоммуникаций. На собрании присутствовало огромное количество специалистов в области мобильных телефонов, которые наизусть знали все технические детали, но они вовсе не понимали сути нашего бренда. Позже я узнал, что Джеймс и Уилл почувствовали прилив новых сил, когда они начали продвигать Virgin Mobile, как продукт, прежде всего ориентированный на потребителя.
Virgin постоянно сталкивается с одной и той же проблемой: люди, начинающие бизнес с нашей компанией, думают, что они покупают этикетку, которую можно прилепить на свой продукт, что Virgin – это просто звучное название. Это совсем не так, ведь Virgin всегда действует в интересах потребителей, а не просто красуется броским красным логотипом. На протяжении многих лет нам было нелегко обосновывать коммерческую выгоду этого подхода, но, я думаю, успех Virgin Mobile развеял тени сомнения и доказал, что эта стратегия действительно работает. Наша заповедь – обманывая своего покупателя, вы обманываете самих себя. Это же очевидно!
Мы не будем следовать примеру других компаний, проповедующих «завуалированный маркетинг». В нашем мобильном бизнесе всё должно быть прозрачно, чтобы даже я мог понять, за что с меня берут деньги. Это основная задача в бизнесе. Если директора не понимают принцип тарификации своих услуг, как в нём смогут разобраться потребители? Мы также решили сделать ставку на предоплату услуг мобильной связи, чтобы мобильные телефоны могли себе позволить как можно больше молодёжи и людей с невысокими доходами.
Нам нужно было позаботиться о том, чтобы все тарифы были как можно более простыми и выгодными. Я записал в своей записной книжке:
Люди должны точно знать, за что они платят – это станет преимуществом наших абонентов. Джеймс очень точно подметил, когда спросил, за что люди готовы платить – за бобы или за упаковку? (Ведь чем больше бобов они купят, тем дешевле они будут стоить.)
Позже Джеймс рассказал мне, что все наши конкуренты пришли в ужас от того, что мы объявили о намерении упростить свои тарифные планы. Это было совсем не то, чего ожидали остальные операторы сотовой связи. Они намеревались продолжать работу в соответствии с уже сложившейся системой тарификации. У Джо Стила был опыт разработки тарифных планов, поэтому мы попросили его поработать над нашими старыми тарифными планами. Он тотчас же принялся за работу. Мы уделили особое внимание скидкам, которые должны были стать изюминкой нашего предложения, и бонусам за лояльность. На подключение всех членов семьи мы делали скидку; звонки внутри сети Virgin тоже стоили дешевле. Поэтому подключаться к Virgin было выгодно. Мы хотели, чтобы люди приходили в Virgin Megastore и могли купить там свои телефоны или карточки для пополнения счёта. Теперь пополнить счёт мобильного телефона люди могли на автозаправочных станциях, в сетях крупных магазинов, в маленьком магазинчике на углу и даже в ночных клубах.